摘?要：企業(yè)要持續(xù)創(chuàng)新與發(fā)展，關(guān)鍵是通過管理手段找到與企業(yè)目標(biāo)契合的人才。作為企業(yè)在激烈的競爭中贏得競爭的法寶，人才是企業(yè)生存的強(qiáng)大生命力，知識型員工是企業(yè)最重要的人才類型，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，如何激勵知識型員工成為企業(yè)管理過程中最迫切的問題?；谥R型員工的定義和特征，通過對激勵知識型員工的必要性、知識型員工的激勵困境以及困境成因等方面進(jìn)行深入的分析研究，探討如何更好地激勵知識型員工，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：知識型員工;激勵困境;對策

中圖分類號：F279.23??????文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A??????文章編號：1008-4428（2018）07-0134-03

隨著知識型員工在企業(yè)中的比重逐漸增加，其穩(wěn)定性和工作激情直接關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。但在我國，知識型員工流動率過高，中高層管理人員流失嚴(yán)重，已成為企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展和改革的最大制約因素。因此，如何合理并富有成效地激勵知識型員工，充分發(fā)揮他們的進(jìn)取心、主動性和創(chuàng)造力，實現(xiàn)員工的自我管理、自我激勵是企業(yè)提高核心競爭能力的根本和人力資源管理的核心內(nèi)容。

一、 知識型員工的定義及特征

（一）知識型員工的定義

“知識工作者”的概念首先由美國著名學(xué)者彼得·德魯克提出，他認(rèn)為知識型員工是指“掌握和使用符號和概念并使用知識或信息的人，當(dāng)時主要指某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理”。但今天，知識型員工的概念已經(jīng)包含大多數(shù)的白領(lǐng)工人?，F(xiàn)在被普遍接受的知識型員工的定義是：“本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者?！?/p>

（二）知識型員工的特征

才華橫溢的人才通常都有自身獨(dú)特的個性，管理者很難更好地留人、用人、勵人。因而只有充分地認(rèn)識知識型員工的個性等特征，才能更好地對其進(jìn)行激勵和管理。一般來說，知識型員工具有以下特點(diǎn)：①較高的自身素養(yǎng)。知識型員工一般具有較高水平的素養(yǎng)、學(xué)歷層次和其他方面的技能水平，而不是簡單出賣自身勞動力。②很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。知識型員工擁有較高的知識資本使他們更強(qiáng)調(diào)對自身進(jìn)行管理和指導(dǎo)，而不是被動地適應(yīng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)，受其他事物的牽制。③工作富于創(chuàng)造性。④期望實現(xiàn)自我價值。知識型員工他們對完成極具挑戰(zhàn)和創(chuàng)造性的任務(wù)帶來的成就感更有興趣，并試圖追求完滿的結(jié)果，得到社會和他人的認(rèn)同。⑤較高的流動性和不穩(wěn)定性。

二、 激勵知識型員工的必要性

激勵是用各種有效手段來調(diào)動員工的工作熱情和創(chuàng)造力，最終達(dá)成組織目的的過程。激勵是管理的實質(zhì)，企業(yè)激勵到位可起到事半功倍的作用。

（一）吸引和留住人才，減少知識型員工的流動率

俗語自有云“得人才者得天下”，人才的重要性可見一斑。而知識型員工作為企業(yè)的人才，是企業(yè)的寶貴資產(chǎn)，有了他們，就可以保證企業(yè)的生存和發(fā)展。如果掌握著企業(yè)核心知識與技術(shù)的知識型員工流失，企業(yè)的競爭力就會降低，這將對企業(yè)產(chǎn)生致命的影響。企業(yè)流失的不僅僅是知識型員工，還包括離職背后看不見的團(tuán)隊士氣受創(chuàng)、聲譽(yù)受損、工作質(zhì)量下降等問題。因此，企業(yè)應(yīng)重視對知識型員工的激勵，通過采取物質(zhì)和精神兩者相結(jié)合的全面激勵措施，減少知識型員工的流動，這不僅有利于企業(yè)吸引和留住人才，也有利于降低成本，為企業(yè)謀取更高的利潤。

（二）增強(qiáng)員工的技能和素質(zhì)

據(jù)美國教授威廉·詹姆斯通過對員工的激勵問題深入研究后發(fā)現(xiàn)，一般的工作中，員工自身能力只發(fā)揮20%—30%，而在其受到充分激勵后，潛能可以發(fā)揮至8O%左右，其中60%就是受到激勵后產(chǎn)生的差距。知識型員工與一般員工的工作方式不同，創(chuàng)造的價值也不同，受到激勵后的效果自然也不可等量齊觀。因此企業(yè)通過采取一定的措施對知識型員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育、溝通等，可以豐富員工的知識，提升他們的個人技能、素質(zhì)、經(jīng)驗和智慧，而員工又將這些知識轉(zhuǎn)化為與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的工作能力，提高了自身工作績效，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)利潤的提升和企業(yè)的發(fā)展。

（三）促進(jìn)企業(yè)的價值增值，提升企業(yè)競爭力

知識員工在企業(yè)資本增值價值和資源合理配置過程中起著舉足輕重的作用。這一過程的實現(xiàn)最終取決于知識型員工。知識型員工具有專業(yè)的知識和技術(shù)，擁有較強(qiáng)的自主創(chuàng)新能力，能夠運(yùn)用自身所掌握的知識和技能來提高企業(yè)對物質(zhì)資本如機(jī)器、設(shè)備的利用率，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和利潤，促進(jìn)企業(yè)價值增值。同時作為企業(yè)的人力資本的知識型員工，本其身就具有價值增值的能力，知識型員工可以通過教育培訓(xùn)、交流學(xué)習(xí)、分享經(jīng)驗等方法增加個人知識和技能來達(dá)到自身價值增值的目的。因此，知識型員工的有效激勵可以提升增值價值，幫助企業(yè)在不斷變化的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。

三、 知識型員工激勵的現(xiàn)實困境

（一）員工流動率高

人才的競爭愈演愈烈，對人才的渴望也越來越強(qiáng)烈。而大多知識型員流動的意圖都比較強(qiáng)烈，不想從事固定的工作，希望追求自我價值的實現(xiàn)，這就導(dǎo)致企業(yè)面臨著最頭疼的困境——員工流動率過高，甚至集體跳槽。企業(yè)核心的優(yōu)秀人才留不住，新入職的員工待不長，空降的人員因環(huán)境等因素?zé)o法存活，中高管理者集體跳槽等等這些問題給企業(yè)帶來極大的危害和損失。首先，知識型員工頻繁流動帶走的不僅僅是企業(yè)的核心知識、技術(shù)和商業(yè)機(jī)密，也帶走了企業(yè)一定數(shù)量的客戶，降低企業(yè)的競爭力，嚴(yán)重危及企業(yè)的管理和發(fā)展。其次，知識型員工的流失給企業(yè)的組織文化帶來很大的打擊，損壞了組織的忠誠度，影響在職員工的工作效率。此外，知識型員工流失后帶來的勞資糾紛比一般職位更復(fù)雜。最后，知識型人才流失后，企業(yè)的替代成本較高，短時間內(nèi)很難找到替代的人才，人才流失后職位空缺導(dǎo)致企業(yè)機(jī)會成本的增加，同時也給企業(yè)的管理帶來了危機(jī)。

（二）工作績效難以考核

1. 工作過程難以監(jiān)控

知識型員工通常是在不確定和極易發(fā)生變化的環(huán)境中進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，大多依靠無形的腦力勞動，過程當(dāng)中沒有相對固定的標(biāo)準(zhǔn)和步驟，因而很大程度上具有主觀性和隨意性，是難以用書面文字表達(dá)出來的，甚至也沒有固定的工作時間和場所，這就使得對知識型員工的工作難以監(jiān)督控制。

2. 工作成果難以衡量

主要表現(xiàn)在：第一，工作成果常常體現(xiàn)為某種思想、創(chuàng)意和發(fā)明的產(chǎn)生，因而往往沒有立見成效、直接衡量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。第二，知識型員工沒有固定的工作時間和穩(wěn)定周期，一般以某個項目的完成作為工作周期結(jié)束的標(biāo)志，這樣也使得短期的成績考核有失公允。第三，其從事的工作需要較高的技術(shù)含量，知識面廣，也更為復(fù)雜，所以在工作過程不必可避免會出現(xiàn)失誤，企業(yè)難以區(qū)分有心之失還是無心之過，導(dǎo)致未能準(zhǔn)確考評知識型員工的績效。

3. 個人績效難以評定

知識型員工多是采用團(tuán)隊相互協(xié)作的工作形式，成果也多是團(tuán)隊知識的凝結(jié)，員工個人的工作成果也建立在團(tuán)隊的基礎(chǔ)上，這使得對個人績效難以考核，如何將團(tuán)隊合作成果劃分成個人成果成為考核的難題。

（三）員工自我管理效果不佳

由于知識型員工都有較廣的視野，掌握較多的知識，擁有較高的文化水平和素養(yǎng)，能夠利用知識或信息進(jìn)行工作，一般也不希望自己在監(jiān)督下工作。管理者逐漸意識到尊重和激勵員工所發(fā)揮的重要作用，開始提供一定的條件如優(yōu)化物理工作環(huán)境和心理環(huán)境、充分授權(quán)等方式幫助和引導(dǎo)他們進(jìn)行自我管理，培養(yǎng)員工的責(zé)任感和自我管理能力，使其自發(fā)的積極工作，產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。但知識型員工流失嚴(yán)重，甚至集體跳槽仍普遍存在。授權(quán)過多易造成失控致使企業(yè)核心知識喪失，商業(yè)機(jī)密泄露，損失重大，面臨著生存和發(fā)展的風(fēng)險。知識型員工自我管理的效果不理想，也是企業(yè)面臨的又一難題。

四、 知識型員工激勵困境的成因分析

企業(yè)知識型員工激勵困境的產(chǎn)生是多方面原因造成的，既有內(nèi)部和外部原因，也有主觀和客觀原因。

主觀原因主要有：

（一）管理理念滯后

人才是企業(yè)最寶貴的資本，知識型員工作為企業(yè)人才的代表，本應(yīng)得到關(guān)注和重視，但是，在一些企業(yè)管理中，以人為本的管理理念還沒有被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者完全接受，成為企業(yè)管理活動的中心思想，依然存在知識型員工是企業(yè)獲取利益的工具的誤區(qū)，甚至把不能為企業(yè)獲利的員工當(dāng)成負(fù)擔(dān)，缺乏對知識型員工的工作動因進(jìn)行充分的了解。因此，管理者通常只注重員工的物質(zhì)激勵，卻較少考慮在精神方面給員工激勵。這種管理理念的滯后，使企業(yè)在管理手段上形成巨大的盲區(qū)，不僅造成企業(yè)內(nèi)部人才動力不足，而且也阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

（二）以組織價值為重，忽視個體價值需要

許多企業(yè)對待知識型員工已經(jīng)由不予重視、可有可無向今天他們是企業(yè)成功發(fā)展的關(guān)鍵和有效競爭力轉(zhuǎn)變，但這種認(rèn)識仍停留在“組織本位”的層面上。即僅僅把知識型員工假設(shè)為只為企業(yè)利益而工作的人，是企業(yè)工作崗位的需要，對知識型員工內(nèi)心深處的職業(yè)追求、自我價值和理想抱負(fù)缺乏深刻的理解。沒有意識到員工的職業(yè)發(fā)展需求也是他們自我價值實現(xiàn)的需求之一，更沒有對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃予以規(guī)劃、幫助和指導(dǎo)，忽視員工個人發(fā)展與價值實現(xiàn)與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，無法形成兩者互補(bǔ)的發(fā)展道路。

客觀原因有：

（三）缺乏科學(xué)的人才管理制度

由于知識型員工自身具有較強(qiáng)的獨(dú)立自主的特點(diǎn)導(dǎo)致企業(yè)在管理上面臨一些一般員工不存在的問題。如在授權(quán)時，企業(yè)既要授予必要的權(quán)力給員工，讓其在一定程度上擁有工作自主權(quán)，提高工作的靈活性，卻又面臨授權(quán)帶來的風(fēng)險。知識型員工的工作多以團(tuán)隊為主，工作方式也是不同專業(yè)、不同職能和不同部門集合在一起，這與傳統(tǒng)的工作制度和管理方式存在一定的區(qū)別。但許多企業(yè)還缺乏相應(yīng)、必要的制度來規(guī)范知識型員工的管理，基本上是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)自身喜好和管理經(jīng)驗進(jìn)行一些形式的表面工作。如職能匹配、人員安排、崗位設(shè)計，授予權(quán)利給項目小組，對工作場所和時間等沒有嚴(yán)格要求，缺少科學(xué)有效的管理和完善的激勵機(jī)制。

（四）薪酬制度不合理

在企業(yè)中，每個員工的價值和貢獻(xiàn)都是不同的，貢獻(xiàn)大的員工自然對價值回報的渴望也大。薪酬待遇雖然是較低層次的需求，但它不僅是員工生存的基本要求，也是一個人社會地位的知識型員工會更多的關(guān)注職業(yè)晉升空間和可以帶來的成就感，并且期望能得到付出與收獲成正比的公正待遇。但在許多企業(yè)中，員工的薪酬主要是以短期激勵的形式，如工資加獎金、工資加成等，不可能滿足知識型員工長期和多樣化的需求，也無法滿足企業(yè)長期發(fā)展對留住人才的需要。不合理的薪酬制度將不能有效地發(fā)揮原有的激勵作用。

（五）激勵形式和手段單一

盡管許多企業(yè)已經(jīng)逐漸認(rèn)識到激勵對知識型員工的重要性，但激勵的形式和方法仍然相對簡單和片面。企業(yè)采用的激勵手段多數(shù)是以力度不足的金錢激勵為主，諸如獎金、工資、年薪等，甚至把金錢獎勵當(dāng)成唯一有效的激勵手段，股票期權(quán)和管理者持股等真正有效的激勵方式并不常見。此外，目前我國企業(yè)大部分還只注重如工資、年薪等方面的物質(zhì)獎勵，卻忽視了員工精神層次上的激勵作用。因此健全激勵機(jī)制，運(yùn)用現(xiàn)代靈活多樣的激勵方法激勵員工是非常必要的。

五、 知識型員工激勵的對策建議

（一）管理理念方面

更新觀念，實行人本管理。缺乏對知識型員工基本的認(rèn)識和尊重，忽視人性特征，使員工需要和自我價值長期缺乏甚至被壓制，就無法挽留賢才，企業(yè)也會因此而降低市場競爭力。以人為本強(qiáng)調(diào)管理要把人作為主體，而不是一味追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，管理行為也不再只是毫無人情可言的上下命令和強(qiáng)制要求，還是包含著企業(yè)對員工精神上的關(guān)愛和鼓勵，體現(xiàn)管理者對人本管理的注重和理解。特別是在當(dāng)今科技發(fā)展迅速的今天，許多的高新企業(yè)知識型員工比較多，在管理活動中要堅持一切把人作為出發(fā)點(diǎn)，不能把員工單純視為企業(yè)獲取利益的手段和工具，只注重滿足其物質(zhì)待遇和生存的需求，而是要以充分激發(fā)人的熱情和創(chuàng)造力為根本目的，以提高工作成效和人的長期發(fā)展為觀念，對員工真正地關(guān)心、愛護(hù)、信任、尊重、激勵，滿足其自我價值實現(xiàn)等高層次的需求，達(dá)到員工自我發(fā)展與組織利益最大化共同實現(xiàn)的目的。

（二）企業(yè)制度方面

建立健全的管理機(jī)制。首先，完善用人制度。有科學(xué)合理的用人機(jī)制，才能依照制度規(guī)范擇優(yōu)納用良才，并結(jié)合知識型員工的特點(diǎn)設(shè)置崗位，做到權(quán)責(zé)利相匹配，充分發(fā)揮人的潛力，使企業(yè)制度和靈活用人有機(jī)結(jié)合。其次，優(yōu)化工作環(huán)境。工作環(huán)境既包括外在環(huán)境又包括心理環(huán)境。舒適優(yōu)雅的外在環(huán)境可以使員工身心愉悅。一個積極、團(tuán)結(jié)、友愛的心理氛圍既可以引導(dǎo)員工努力工作，提高工作效率，又可以增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定和發(fā)展。再次，要正確認(rèn)識和利用非正式組織，使企業(yè)充滿活力。知識型員工的管理需要高度重視其人際關(guān)系，人際關(guān)系的好壞直接影響他們的情緒、態(tài)度和積極性。通過建立積極型非正式組織可以達(dá)到激勵知識型員工，實現(xiàn)自我發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)的目的。最后，建立溝通反饋機(jī)制。知識型員工工作團(tuán)隊中沒有比較清晰的領(lǐng)導(dǎo)界線，通過建立良好的溝通渠道和反饋機(jī)制有利于他們之間相互學(xué)習(xí)、交流、協(xié)作和創(chuàng)新等。

（三）物質(zhì)待遇方面

設(shè)計靈活的薪酬體系。在今天，知識型員工不再滿足于反復(fù)完成一般的沒有挑戰(zhàn)與創(chuàng)新的事物和工作，而是更關(guān)注富于創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的事物，享受在此過程中實現(xiàn)自我價值帶來的成就感。對知識型員工而言，他們的需求是復(fù)雜混合的，不僅是物質(zhì)上的待遇，也是精神上的尊重和追求以及實現(xiàn)自身的價值。事實證明，再高的物質(zhì)待遇和獎勵也并不一定買到他們的忠誠和對事業(yè)成功的渴望。物極必反，物質(zhì)待遇高達(dá)一個臨界點(diǎn)就失去原有作為激勵因素的價值，只有從知識員工的成就需要和發(fā)展的角度出發(fā)設(shè)計適合的報酬才具有有效激勵作用。因此，應(yīng)采取靈活多變的手段和措施，建立一種符合企業(yè)自身現(xiàn)狀的更靈活、科學(xué)、公平的薪酬體系，使這種體系真正達(dá)到激勵的目的，這樣的薪酬體系應(yīng)包含工資、福利、獎金、股權(quán)、期權(quán)等。

（四）創(chuàng)新挑戰(zhàn)方面

設(shè)計富有新意的工作時間，并讓員工嘗試一些具有挑戰(zhàn)難度的工作。知識型員工較偏好從事富有創(chuàng)造性的工作，一成不變的工作時間和地點(diǎn)以及工作形式和工作制度只會消耗他們身上具有的新意、能力和創(chuàng)造力等。應(yīng)根據(jù)知識型員工的特征，安排可伸縮的工作時間以及富有挑戰(zhàn)的工作，這對企業(yè)將會充滿意義。因為工作中若是缺乏足夠的挑戰(zhàn)，對知識型員工無法起到激勵作用，組織也會缺少活力。因此企業(yè)的管理者必須盡早并適當(dāng)?shù)靥岢鎏魬?zhàn)，確保他們能受到相應(yīng)的挑戰(zhàn)。當(dāng)現(xiàn)有的工作他們認(rèn)為不再具有創(chuàng)造力和挑戰(zhàn)性時，管理者就可以通過輪崗的方式把他換到水平相同、技術(shù)相近但卻更富有挑戰(zhàn)的工作崗位上去，這樣，員工既可以獲得一種成就需要和責(zé)任感，也能減少知識型員工的枯燥感。

（五）事業(yè)成就方面

為知識型員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。知識時代的今天知識型員工與企業(yè)不再是長期穩(wěn)定的關(guān)系，若要維持這種長期的忠誠與穩(wěn)定，有效激勵員工，企業(yè)就要考慮為員工規(guī)劃職業(yè)生涯。企業(yè)要為員工量身打造符合員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，根據(jù)不同員工自身的特點(diǎn)、興趣、欲望、能力和目標(biāo)考察分析，采用不同的方法幫助員工進(jìn)行職業(yè)定位，設(shè)定職業(yè)終身奮斗目標(biāo)與價值需要。同時企業(yè)仍需在職業(yè)生涯計劃的實施過程中加強(qiáng)對員職業(yè)生涯計劃的跟蹤與指導(dǎo)，及時對他們的工作和計劃執(zhí)行情況進(jìn)行反饋和點(diǎn)評，鼓勵好的方面，幫助員工克服不足之處，敦促員工朝職業(yè)生涯設(shè)定的目標(biāo)方向發(fā)展，最終協(xié)調(diào)員工自身發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略一致，有效激勵員工，實現(xiàn)員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展共贏。

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作者簡介：

姚春秀，女，廣西柳州人，廣西大學(xué)教育經(jīng)濟(jì)與管理研究生，研究方向：高等教育管理。