薛建良+朱守銀

摘 要演基于仁發(fā)合作社的個案分析，發(fā)現(xiàn)“仁發(fā)模式”自初創(chuàng)以來，其農(nóng)業(yè)經(jīng)營方式一直處于轉(zhuǎn)型發(fā)展之中，突出地表現(xiàn)在，全面要素激勵機制的建立、內(nèi)部生產(chǎn)責任制的回歸、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結構的升級和農(nóng)業(yè)經(jīng)營組織創(chuàng)新等方面，面臨著不斷提高要素收益率，保持生產(chǎn)合作穩(wěn)定性的核心壓力，“仁發(fā)模式”的轉(zhuǎn)型發(fā)展是其對壓力的反應。通過分析“仁發(fā)模式”的合作參與約束條件，指出滿足要素主體參與合作的期望效用最低值是由要素市場決定的，社員退出權和周邊要素市場的有效運轉(zhuǎn)是“仁發(fā)模式”壓力的根源，也是其轉(zhuǎn)型發(fā)展的動力，對此，仁發(fā)合作社需要創(chuàng)新經(jīng)營機制，提升經(jīng)營能力，不斷增強要素報酬率。

關鍵詞演農(nóng)民合作社；農(nóng)業(yè)經(jīng)營方式；“仁發(fā)模式”

[中圖分類號]F321.42 [文獻標識碼] A [文章編號]1673-0461（2018）02-0034-07

一、研究綜述與問題提出

創(chuàng)新農(nóng)業(yè)經(jīng)營方式，構建新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營體系，是當前我國農(nóng)業(yè)發(fā)展面臨的重大課題。自黨的十八屆三中全會以來，各地以合作與聯(lián)合為主線，涌現(xiàn)出許多農(nóng)業(yè)經(jīng)營方式創(chuàng)新實踐的典型，受到理論和政策界的關注，如上海松江區(qū)的家庭農(nóng)場[1]、四川崇州的“農(nóng)業(yè)共營制”[2]、江蘇蘇州的“土地股份合作社和合作農(nóng)場”[3]以及以克山縣仁發(fā)現(xiàn)代農(nóng)機專業(yè)合作社（下文簡稱“仁發(fā)合作社”）為主的“仁發(fā)模式”。“仁發(fā)模式”是以社員帶地入社為核心，以現(xiàn)代農(nóng)機為載體，以生產(chǎn)合作為紐帶的[4]，這種模式受到中央高層的重視①?！叭拾l(fā)模式”的主體——仁發(fā)合作社，更是作為合作社規(guī)范管理的典范，成為案例研究的焦點，其盈余分配機制對農(nóng)民合作社經(jīng)營績效的影響[5]，合作社理事長李鳳玉的精英行為對合作社的成長作用[6]乃至仁發(fā)合作社對農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的促進[7]等研究，成為深入認識“仁發(fā)模式”的主要方面。然而，“仁發(fā)模式”是在不斷發(fā)展變化的，將仁發(fā)合作社作為“仁發(fā)模式”的主體，從農(nóng)業(yè)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變的角度去全面觀察，特別是系統(tǒng)總結其發(fā)展變化特點的研究則鮮有涉及。對此，本文運用典型個案分析方法，通過實地訪談，將仁發(fā)合作社作為農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體，從農(nóng)業(yè)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變的角度，系統(tǒng)梳理“仁發(fā)模式”的發(fā)展變化及其動因，可以全面認識合作經(jīng)營“仁發(fā)模式”這個典型。在現(xiàn)狀分析的基礎上，本文以Mirrlees[8]和Holmstrom and Milgrom[9]的委托代理理論模型為指導，分析要素主體參與合作的決定方式與合作組織發(fā)展的關系，探析合作組織發(fā)展變化與外部要素市場之間的作用機理，以深入認識“仁發(fā)模式”的轉(zhuǎn)型發(fā)展機理，為培育新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體，構建新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營體系提供借鑒。

本研究表明，自“仁發(fā)模式”被關注以來，其要素利益聯(lián)結機制、內(nèi)部管理機制、產(chǎn)業(yè)結構和組織形式等都發(fā)生了重大轉(zhuǎn)型，面臨著不斷提高要素收益率，保持要素生產(chǎn)合作穩(wěn)定的核心壓力，而這些壓力的產(chǎn)生，一方面，是由于“入社自愿、退社自由”的機制設計，另一方面，是因為合作社外部要素市場的有效作用。最后，本文提出了完善“仁發(fā)模式”的思考。

二、“仁發(fā)模式”的轉(zhuǎn)型與發(fā)展

“仁發(fā)模式”位于黑龍江省齊齊哈爾市克山縣，克山縣“地多人少”，農(nóng)民人均耕地8.05畝，是我國大豆、馬鈴薯種植的重要產(chǎn)區(qū)。2008年黑龍江省出臺了“財政補貼60%、個人自籌40%，以加快推進千萬元以上農(nóng)機合作社建設”的支持政策，李鳳玉等出資850萬元成立資產(chǎn)1 850萬元的仁發(fā)現(xiàn)代農(nóng)機專業(yè)合作社，是“仁發(fā)模式”的誘因和發(fā)端。仁發(fā)合作社在實踐中以土地、資本、勞動等要素聚合為核心，以經(jīng)營機制創(chuàng)新為主線的發(fā)展變化，是認識“仁發(fā)模式”轉(zhuǎn)型發(fā)展的重點，具體表現(xiàn)在以下4個方面：

（一）要素利益聯(lián)結機制的轉(zhuǎn)型：從土地到全要素的激發(fā)

不斷完善農(nóng)機資本與土地、勞動等要素的利益聯(lián)結方式，實施成員“帶地入社、按股分紅”是“仁發(fā)模式”建立的核心，其經(jīng)歷了3個階段：

第一階段“代耕服務+租地自營”模式的失敗，核心是大農(nóng)機的規(guī)模不適應。這是“仁發(fā)模式”的探索期，其農(nóng)業(yè)經(jīng)營模式是“代耕服務+租地自營”。2010年，合作社一方面以240元/畝的價格租賃1 100畝土地種植大豆，另一方面利用農(nóng)機為周邊農(nóng)戶提供代耕服務。然而，由于租種的土地不連片，大機械派不上用場，還要花錢雇“小四輪”耕種，種地虧損87萬元。與此同時，當?shù)剞r(nóng)戶習慣使用自有小農(nóng)機耕種，大農(nóng)機作業(yè)空間小，合作社僅靠“秋整地”獲得100萬元。1年下來，合作社僅獲得13萬純收入，如果將機器折舊費計算在內(nèi)，虧損187萬元②。

第二階段“帶地入社，保底分紅”模式的確立，核心是土地要素向農(nóng)機資本的集聚。這是“仁發(fā)模式”的確立期，針對“代耕服務+租地自營”模式面臨的困境，2011年，合作社在上級領導的指導下，以“土地要素向農(nóng)機資本集聚”為目標，采用“帶地入社，保底分紅”為核心的利益聯(lián)結機制。新機制包括，一是提高土地入社保底價格，以350元/畝作為保底分紅（高出當?shù)孛慨€土地流轉(zhuǎn)價格110元）；二是社員權利和義務平等，年終盈余按入社資金等比例分紅；三是國家補貼資金產(chǎn)生的盈余按成員平均分配；四是按可分配盈余的50%提取公積金；五是重大事項決策，一人一票，民主管理；六是入社自愿、退社自由。新的利益聯(lián)結機制主要體現(xiàn)在合作社的盈余分配中，以2011年為例，其盈余分配流程如圖1所示，首先，兌付入社土地保底金525萬元；然后，將剩余817萬元盈余中的50%作為公積金計入成員賬戶；最后，408.6萬元待分配盈余，每元資產(chǎn)分紅0.312元，按國投資產(chǎn)、入社土地折資額、入社現(xiàn)金和2010年未分配利潤等按比例分配給所有權主體，具體如圖1所示。

新的經(jīng)營機制有效破解了經(jīng)營土地規(guī)模不足，農(nóng)機資本與土地要素比例失調(diào)的問題，合作社經(jīng)營取得巨大成效。一方面，發(fā)揮了大農(nóng)機的技術優(yōu)勢，提高了土地產(chǎn)出。合作社玉米生產(chǎn)采用110公分“大壟雙行技術”、馬鈴薯生產(chǎn)采用85公分“大壟單行密植技術”、大豆采用110公分“大壟三行技術”，并同時采用測土配方施肥、全程機械化等先進技術，使玉米畝產(chǎn)增加120公斤、馬鈴薯增產(chǎn)1 500公斤，農(nóng)作物總體增產(chǎn)10%～15%。另一方面，新的利益機制提高了農(nóng)戶帶地入社積極性，2011～2012年，仁發(fā)合作社新增社員908戶，入社土地3萬畝，經(jīng)營收入和盈余實現(xiàn)了“翻番”，畝均分紅超過700元。至此，一個后來廣受到社會關注的“仁發(fā)模式”獲得成功，具體如表1。endprint

第三階段“取消土地保底，按股分紅”，核心是全面激發(fā)土地、資本和勞動的活力?！巴恋乇５?二次分紅”的利益聯(lián)結機制彌補了仁發(fā)合作社土地要素的不足，激發(fā)了農(nóng)機資本、技術的活力，取得了巨大成效，但仍存在兩個主要缺陷，一是經(jīng)營風險由7戶原始股東承擔，但沒有相應補償；二是管理人員的勞動貢獻未能得到體現(xiàn)，這些勞動直接影響合作社的產(chǎn)出。對此，2013年仁發(fā)合作社修改了盈余分配方案，在新的分配方案中，一是將總盈余的3%作為管理人員的工資；二是根據(jù)《中華人民共和國農(nóng)民專業(yè)合作社法》盈余分配辦法，視土地為社員與合作社的交易量，合作社交易量與資金的盈余分配比例不低于6：4，2013年合作社盈余分配流程如圖2所示。2013年以后仁發(fā)合作社不再提取公積金。新的分配機制全面激發(fā)了土地、資本和勞動的活力，到2014年仁發(fā)合作社社員和土地入社數(shù)量達到現(xiàn)有水平，具體如表2。

（二）內(nèi)部生產(chǎn)管理機制的轉(zhuǎn)型：生產(chǎn)承包責任制的回歸

在聯(lián)合與合作的基礎上，建立多種形式的“包干”責任制，是“仁發(fā)模式”內(nèi)部經(jīng)營管理機制轉(zhuǎn)型的重點，主要集中在：

1. 土地目標化承包管理：從“大幫哄”到分片承包

2013年以前，仁發(fā)合作社的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)活動主要由理事長帶領雇工勞動，呈現(xiàn)人民公社生產(chǎn)隊的特征，監(jiān)督費用高，用理事長的話說“累的夠嗆”。2013年合作社將承包責任制引入土地的經(jīng)營管理，5萬畝入社土地被分為22個集中連片區(qū)域，每個區(qū)域指定一名承包者，也叫“片長”，實行土地經(jīng)營目標化管理責任制，具體為：一是以畝為單位分作物統(tǒng)一核算、下?lián)芊N子、化肥、農(nóng)藥等物資，由“片長”或機耕隊領取，并簽字計入“片長”專用賬戶，作為農(nóng)資核算依據(jù)。二是由“片長”負責監(jiān)督管理機耕隊作業(yè)質(zhì)量，對農(nóng)機手作業(yè)質(zhì)量實行“簽字認可制度”，只有經(jīng)“片長”簽字認定合格的農(nóng)機作業(yè)，才能按照合作社標準，計入“片長”成本和機手作業(yè)量。三是在“片長”保證將所管地塊農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)出全部交給合作社的前提下，2013年對“片長”實行“保底+超產(chǎn)分紅”分配辦法，獲得3萬元保底工資和超產(chǎn)10%的收入；為進一步增強“片長”增收激勵，2014年改為由合作社統(tǒng)一核算本社同類作物平均常產(chǎn)標準，作為“片長”保底產(chǎn)量，超出常產(chǎn)部分，除上繳合作社10%的管理費外，全部收益歸“片長”所有。土地經(jīng)營目標化管理責任制，調(diào)動了員工積極性，降低了監(jiān)管成本，提高了管理效率。

2. 農(nóng)機精細化管理：從駕駛員核算到單車核算

2013年以前，仁發(fā)合作社的農(nóng)機管理主要體現(xiàn)在對駕駛員的激勵上，采用“保底+超額作業(yè)獎勵（不足懲罰）”的制度，核心條款是根據(jù)車輛馬力大小確定保底作業(yè)量，在保底作業(yè)量內(nèi)，駕駛員每畝獲得1.2元工資，超過保底作業(yè)量的，每畝1.4元，低于保底作業(yè)量的每畝1元。2013年后，仁發(fā)合作社采用農(nóng)機“單車核算”管理辦法，推行“五定一獎懲”承包責任制，即：定人員、定機具、定任務、定油耗、定報酬；維修和油耗節(jié)約歸己，完成工作指標，合作社頒發(fā)綜合獎，否則予以處罰。核算方式的改變提高了農(nóng)機手節(jié)本增效的積極性，由表3可以看出，2014年以后合作社農(nóng)機作業(yè)利潤率從13%提高到38%。

在對土地和農(nóng)機實施精細化承包管理的同時，承包責任制也被應用到新的資產(chǎn)項目上。合作社對2015年建設完成的兩座玉米烘干塔也實行承包責任制度，以每噸4.5元的標準將烘干作業(yè)承包給個人管理，每年為合作社增收150萬元。

（三）農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結構的升級轉(zhuǎn)型：向種植結構和品質(zhì)要效益

適應需求變化，調(diào)整種植結構，推進產(chǎn)業(yè)升級，增加土地收益，是“仁發(fā)模式”轉(zhuǎn)型的重要表現(xiàn)。

針對2015年以來玉米價格下跌、賣難形勢，仁發(fā)合作社主動調(diào)整農(nóng)業(yè)結構，總體思路是向綠色上調(diào)、向有機上調(diào)、向特色高效作物上調(diào)，走品牌化經(jīng)營道路。具體為：一是調(diào)整種植結構。2015年以來，仁發(fā)合作社農(nóng)業(yè)結構調(diào)整呈現(xiàn)“一壓三增”，即壓玉米，增馬鈴薯、大豆和經(jīng)濟作物的特點。合作社玉米種植面積下降了60.71%，其中籽粒玉米下降66.07%，而大豆種植面積卻增加了51.43%，具體如表4所示。二是調(diào)優(yōu)產(chǎn)品結構。積極發(fā)展綠色有機產(chǎn)品，逐步改良土壤、提升質(zhì)量，完成歐盟認證有機地塊6 800畝；2015年種植有機大豆1 000畝，2016年種植有機大豆6 450畝，到2018年底將擁有有機認證地塊1.5萬畝，占入社面積的26.78%，仁發(fā)合作社歷年種植作物品種及占比，如表4所示。三是走品牌化道路。打造了“仁發(fā)綠色莊園”品牌，組建了“仁發(fā)特賣”網(wǎng)絡營銷平臺，推進有機產(chǎn)品電商銷售。有機產(chǎn)品為合作社帶來了極高的經(jīng)濟回報，以大豆為例，普通大豆畝利潤為100元，而有機大豆畝利潤可達1 200元，是普通大豆的12倍。

（四）農(nóng)業(yè)經(jīng)營組織形式的轉(zhuǎn)型：合作社入股建立公司企業(yè)

將合作社與公司企業(yè)治理機制融合，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提高產(chǎn)品附加值，是“仁發(fā)模式”組織化轉(zhuǎn)型的方向。

2015年以后，仁發(fā)合作社經(jīng)營范圍由種植向加工延伸，“仁發(fā)模式”的經(jīng)營組織形式也隨之轉(zhuǎn)變。2015年仁發(fā)合作社聯(lián)合當?shù)?家千萬元級農(nóng)業(yè)合作社共同出資4 000萬元，建立了仁發(fā)農(nóng)業(yè)發(fā)展有限責任公司，其中，仁發(fā)合作社占股51%。農(nóng)業(yè)公司圍繞加工馬鈴薯、甜玉米等延伸產(chǎn)業(yè)鏈，以產(chǎn)業(yè)功能模塊為基礎，采用總分公司的組織架構成立了4家分公司，開展產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，具體如圖3。

綜上，“仁發(fā)模式”轉(zhuǎn)型的核心是動力機制的轉(zhuǎn)換，分為3個階段，第一階段是集聚土地要素，利用先進農(nóng)機，獲取土地規(guī)模經(jīng)濟，這是“仁發(fā)模式”的奠定期，體現(xiàn)在要素利益聯(lián)結機制和內(nèi)部管理機制的轉(zhuǎn)變；第二階段是發(fā)揮合作社經(jīng)營才能，獲取產(chǎn)業(yè)升級利潤，這是“仁發(fā)模式”的結構轉(zhuǎn)換期，集中體現(xiàn)在種植結構的調(diào)整；第三階段是開展產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，獲取產(chǎn)業(yè)附加值，是“仁發(fā)模式”的擴張期，表現(xiàn)在農(nóng)業(yè)組織形式升級。

三、“仁發(fā)模式”的壓力和挑戰(zhàn)endprint

以農(nóng)業(yè)合作社為主體的“仁發(fā)模式”，充分體現(xiàn)了資本、機械化技術塑造農(nóng)業(yè)經(jīng)營方式的動力，體現(xiàn)了經(jīng)營知識能力對農(nóng)業(yè)專業(yè)化的提升，其多元化的利益聯(lián)結機制和多元化產(chǎn)業(yè)化的經(jīng)營方式，讓“仁發(fā)模式”在探索農(nóng)業(yè)經(jīng)營方式的道路上閃耀著光芒，然而，從運行機制和發(fā)展過程來看，“仁發(fā)模式”發(fā)展仍然面臨一些重大挑戰(zhàn)。

（一）維持土地合作的壓力：入社土地的高分紅

農(nóng)戶“帶地入社、按股分紅”，是“仁發(fā)模式”的基礎。社員向合作社轉(zhuǎn)移土地經(jīng)營權，按土地份額獲取合作經(jīng)營剩余，是“仁發(fā)模式”的基本運行機制，然而，社員對土地股權（份額）收益的追求是有“底線”的，那就是必須高于、起碼要等于當?shù)赝恋亓鬓D(zhuǎn)的價格，否則“退社自由”原則就會發(fā)揮作用，動搖“仁發(fā)模式”根基。事實上，在2013年取消土地保底收益后，仁發(fā)合作社的入社土地盈余分配就參考了當?shù)卮髴舻耐恋亟?jīng)營收益，以不低于大戶土地收益為入社土地分紅的基本標準③，同時，合理調(diào)整資金股份收益率，進而確定入社土地的最終分配比例，仁發(fā)合作社歷年土地盈余分配比例如表2所示，即，土地與資本的盈余分配比例不是事先確定的，而是參考土地市場價格后確定的，說明土地流轉(zhuǎn)市場對“仁發(fā)模式”的影響。2015年以來，受玉米價格低迷影響，仁發(fā)合作社入社土地與周邊非入社土地的畝均收益差距正在以年均100元以上的幅度不斷縮小，具體如表5所示。因此，不斷提升土地分紅收益，維系土地合作，是“仁發(fā)模式”面臨的重要壓力。

（二）保持經(jīng)營規(guī)模適度的壓力：經(jīng)營土地規(guī)模過大

發(fā)揮大型農(nóng)機具技術優(yōu)勢，獲取土地規(guī)模經(jīng)濟，是“仁發(fā)模式”的主要動力。追求利潤最大化是理性經(jīng)濟主體的自然選擇，合作社在追求利潤最大化的過程中，必然以土地的邊際產(chǎn)出與邊際成本進行相等（MP=MC）作為土地規(guī)模決策的依據(jù)，而不是以單位土地的平均成本最低，即規(guī)模經(jīng)濟最優(yōu)作為決策標準。因此，在農(nóng)產(chǎn)品市場價格波動的情況下，必然存在土地經(jīng)營規(guī)模與最優(yōu)技術經(jīng)濟規(guī)模的偏離，對需要保持高分紅收益的入社土地來說，根據(jù)市場變化及時調(diào)整土地面積成為“仁發(fā)模式”高效運行的重要挑戰(zhàn)。2015年以來，玉米價格下跌，對仁發(fā)合作社產(chǎn)生了巨大沖擊，合作社邊緣土地成本過高問題凸顯，但是在“盈余平等分配”的機制下，優(yōu)化調(diào)整土地面積面臨剛性約束。盡管2014年以后，仁發(fā)合作社停止招募新社員，并將入社土地穩(wěn)定在5.4萬畝，合作社入社土地和成員數(shù)量如表6所示，然而，如理事長李鳳玉所說：“實際上，合作社土地經(jīng)營規(guī)模不應該超過2萬畝；規(guī)模過大，難以管理，分紅壓力太大?！币虼?，在社員權利義務平等的條件下，如何通過調(diào)整土地規(guī)模，實現(xiàn)土地的適度規(guī)模經(jīng)營，是“仁發(fā)模式”面臨的挑戰(zhàn)。

（三）確保農(nóng)地管理后繼有人的壓力：后備“片長”的斷代

“片長”制度是“仁發(fā)模式”農(nóng)地高效管理的基礎，一定數(shù)量和質(zhì)量的“片長”群體，是“仁發(fā)模式”可持續(xù)的保障。當前仁發(fā)合作社的5.4萬畝耕地，主要是由22個“片長”負責，這些“片長”是農(nóng)地管理的負責人，是農(nóng)地經(jīng)營核算的基本單位，是“仁發(fā)模式”農(nóng)地經(jīng)營的基礎單元，具有基礎地位。現(xiàn)在“仁發(fā)模式”中的“片長”全部是原來各村村長或村民小組的組長，他們長期從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，能按合作社要求進行農(nóng)田管理；他們在當?shù)赜袠O高的威望，能利用人格魅力，防止村民對農(nóng)產(chǎn)品的偷盜，能維持“仁發(fā)模式”農(nóng)地經(jīng)營的有效運轉(zhuǎn)。合作社為了保持“片長”職位的吸引力，采取了以高于當?shù)啬陝展すべY的標準，劃定管理面積的做法，以期“片長”職位有吸引力，不斷有“片長”參與合作。然而，目前這些“片長”最大的已經(jīng)50多歲，在崗時間最多能維持5年，在村里的年輕人都外出打工的情況下，如何創(chuàng)新農(nóng)地管理激勵機制，吸引年輕“片長”回來務農(nóng)，解決未來誰來“管地”問題，是“仁發(fā)模式”面臨的重大命題。

（四）穩(wěn)定獲得財政資金的壓力：財政資金的“斷奶”

財政資金的支持和引導是“仁發(fā)模式”興起與發(fā)展的重要支撐。從2009年李鳳玉等7人利用黑龍江省“千萬元級合作社”支持資金1 000萬元起，仁發(fā)合作社還先后獲得了高標準農(nóng)田建設資金2 193萬元，東北黑土地保護資金1 280萬元，農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)68臺套的馬鈴薯全程機械化作業(yè)機具合計4 100萬，水利部門45眼配套機井500萬元，扶貧項目帶動資金1 300萬元，三產(chǎn)融合發(fā)展資金500萬元，農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+基地建設資金100萬，合計1.10億元。財政支持資金降低了合作社的生產(chǎn)成本，提高了合作社的經(jīng)營收益和入社土地分紅水平，增強了社員與合作社聯(lián)結的穩(wěn)定性，如表7所示，國投資金分紅已成為社員重要的收入來源。然而，財政項目支持資金存在極大的不穩(wěn)定性，以2011～2012年的土地分紅為例，若取消國投資金盈余分紅，仁發(fā)合作社入社土地與非入社土地的收益差距將分別縮小35%和30%。

綜上，“仁發(fā)模式”面臨的壓力主要是確保生產(chǎn)要素聯(lián)合與合作的穩(wěn)定性和持續(xù)性，即合作社必須滿足土地、資本和勞動等要素主體對要素報酬的期望，否則要素主體就會退出合作或者一開始就不參與合作。滿足要素主體參與合作的期望報酬，不斷改進合作經(jīng)營管理機制，最終體現(xiàn)為合作社轉(zhuǎn)型發(fā)展的各項措施和表現(xiàn)，這是“仁發(fā)模式”轉(zhuǎn)型發(fā)展的內(nèi)在邏輯。在“仁發(fā)模式”中，要素主體參加生產(chǎn)合作的要求，與Mirrlees等[8]提出的“委托-代理理論模型”中委托人的參與約束條件（IR）相一致，即要同時滿足參與約束和激勵相容。

四、“仁發(fā)模式”發(fā)展壓力與轉(zhuǎn)型的理論分析

利用“委托-代理理論模型”參與條件（IR）的分析框架，研究各要素主體參與生產(chǎn)合作的期望報酬的決定方式和作用機理，是深入分析“仁發(fā)模式”壓力來源和轉(zhuǎn)型發(fā)展關系的重要途徑，也是更好突破壓力的理論基礎。

（一）有效的外部要素市場是“仁發(fā)模式”轉(zhuǎn)型的主要壓力來源

通過分析“仁發(fā)模式”壓力可知，合作社外部要素市場對土地、資金和勞動力等要素的有效定價，決定著要素主體對參與聯(lián)合生產(chǎn)要素的最低期望報酬，合作社對每單位生產(chǎn)要素的報酬支付大于或等于要素市場價格，是維持要素合作的最低條件。endprint

要素市場對“仁發(fā)模式”發(fā)展的影響主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，外部要素市場的有效定價，大大降低了入社土地、資本、勞動等要素所有者對合作社生產(chǎn)經(jīng)營活動的監(jiān)督計量費用，成為要素所有者對合作社經(jīng)營主體監(jiān)督的有效手段。若合作組織內(nèi)部要素報酬低于外部市場交易報酬，合作經(jīng)營就面臨解體風險，這激勵著以資本所有者為主的合作社管理層，調(diào)整升級產(chǎn)業(yè)結構，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，實施產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營等，不斷增加土地、勞動等要素的分紅和報酬，將外部壓力內(nèi)部化，成為“仁發(fā)模式”轉(zhuǎn)型的核心動力，這與林毅夫[10]對集體化時期生產(chǎn)隊組織方式轉(zhuǎn)型為家庭生產(chǎn)責任制的分析有異曲同工之妙。另一方面，外部要素市場定價也大大降低了合作社對勞動、資本、土地等要素經(jīng)營活動效果的監(jiān)督計量，為合作社實施各種形式的內(nèi)部生產(chǎn)責任制提供了有效依據(jù)。外部要素市場的存在確保了合作社對各要素的合理定價，降低了其通過各種形式的“內(nèi)部生產(chǎn)責任制”定價計量及監(jiān)督的扭曲，提高了內(nèi)部監(jiān)督的有效性，成為“仁發(fā)模式”內(nèi)部機制轉(zhuǎn)型的動力。通過分析可知，合作社外部要素市場的有效作用是“仁發(fā)模式”體制機制轉(zhuǎn)型的動因，這與Alchian和 Demsetz[11]就交易費用對經(jīng)濟組織形式選擇的作用機理相一致。

（二）“入社資源、退社自由”是外部壓力傳導的通道機制

“仁發(fā)模式”轉(zhuǎn)型發(fā)展及面臨的挑戰(zhàn)壓力，主要是由于區(qū)域要素市場的有效作用，而區(qū)域要素市場的有效作用，在于要素主體擁有自由交易權，要素能在不同的生產(chǎn)主體間自由流動。因此，在仁發(fā)合作社沒有形成對當?shù)匾厥袌鰤艛嗟臈l件下，要素市場對合作社經(jīng)營的有效性取決于土地入社成員、資本以及勞動力等擁有“入社自愿、退社自由”的自由選擇權和退出權。“入社自愿、退社自由”的機制設計，使要素市場成為評價合作社發(fā)展的基礎標桿，讓要素主體獲取市場報酬的期望成為合作社面臨的現(xiàn)實壓力，最終轉(zhuǎn)化為合作社的經(jīng)營機制創(chuàng)新和經(jīng)營能力的提高，進而推動著合作社的轉(zhuǎn)型發(fā)展。因此，保障要素主體自由交易權能，培育多元農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體，確保要素市場有效運轉(zhuǎn)，對于新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營體系健康運轉(zhuǎn)有重要政策意義。

五、完善“仁發(fā)模式”的幾點思考

從“仁發(fā)模式”的轉(zhuǎn)型發(fā)展來看，適應市場變化，提高經(jīng)營水平，不斷增強要素的報酬率，既是合作社面臨的壓力，也是合作社發(fā)展的動力，關鍵在于不斷創(chuàng)新經(jīng)營體制機制，核心在于充分保障社員退出權，有效發(fā)揮要素市場的作用，其壓力緩解可能的方案有：

一是創(chuàng)新土地流轉(zhuǎn)方式，采用多樣化復合式的土地契約聯(lián)結方式。推動合作社土地要素聯(lián)結方式由單一的“入股”方式，向采用入股、“保底+分紅”和租賃等多元化土地流轉(zhuǎn)方式相結合的復合式農(nóng)地合約結構轉(zhuǎn)變。以農(nóng)機資本決定的技術經(jīng)濟最優(yōu)規(guī)模為合作社土地入股面積，并保持相對穩(wěn)定；以土地租賃作為應對市場波動的主要調(diào)整方式，以“保底+分紅”土地面積為應對市場波動的次選，通過建立合作社與土地要素所有者松緊適度的合作關系，形成階梯式的土地成本調(diào)整方式，化解市場波動對合作社的成本壓力，降低土地成本。

二是加強內(nèi)部組織管理，強化生產(chǎn)責任制提高經(jīng)營管理水平。要在“合”的基礎上，做好“分”的文章，沒有“分片”，沒有“承包”，就沒有“責任”，在合作社內(nèi)部推行生產(chǎn)責任制，有利于增強勞動者的責任心，提高積極性，這是在仁發(fā)合作社內(nèi)部管理機制轉(zhuǎn)型中已得到證明的有效措施，需要不斷完善。此外，合作社不僅要完善生產(chǎn)責任制的建設，而且要推動合作社生產(chǎn)活動的組織創(chuàng)新，以社會化服務為重點，推動農(nóng)地經(jīng)營專業(yè)化，探索“合作社+家庭農(nóng)場”的組織模式，降低土地和資本的監(jiān)督成本及交易風險。

三是強化經(jīng)營組織創(chuàng)新，發(fā)揮多元經(jīng)營優(yōu)勢提高產(chǎn)業(yè)附加值。開展產(chǎn)前產(chǎn)后服務，實施多元化經(jīng)營，是發(fā)揮合作社專業(yè)化經(jīng)營能力的重要渠道，也是合作社經(jīng)營的優(yōu)勢所在。除獲取土地規(guī)模效益外，仁發(fā)合作社要不斷發(fā)揮多種經(jīng)營優(yōu)勢，增加產(chǎn)前產(chǎn)后收益比重，以經(jīng)營效益彌補和提升土地、資本、勞動等要素報酬，是增強“仁發(fā)模式”穩(wěn)定性，實現(xiàn)可持續(xù)的重要方面。因此，引進和培育產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的資本和人才，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，在合作經(jīng)營基礎上，拓展農(nóng)業(yè)經(jīng)營的組織形式，以公司企業(yè)等形式獲取產(chǎn)業(yè)附加值，將是“仁發(fā)模式”未來成長的重要方向。

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