王雷剛，李翠華，謝麗麗，曾學(xué)源，李濟忠（中山大學(xué)附屬第五醫(yī)院，廣東 珠海519000）

【提 要】 精細化和科學(xué)化管理是醫(yī)院后勤服務(wù)的必由之路。該文結(jié)合中山大學(xué)附屬第五醫(yī)院服務(wù)受理室的創(chuàng)建情況，指出通過設(shè)立一站式報修專線，專人統(tǒng)一受理、派工、跟進、督辦、反饋，納入績效考評，有效整合服務(wù)資源，縮短了維修流程，提高了后勤服務(wù)水平。

后勤管理是醫(yī)院建設(shè)的重要組成部分，后勤保障是否到位直接影響到醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和效益。在后勤服務(wù)中，各類報修是醫(yī)院后勤管理中直接面向臨床、應(yīng)急性較強的支持保障服務(wù)。后勤報修涉及醫(yī)院水、電、氣暖、設(shè)備設(shè)施維護等重要方面，要求安全、及時、有效地滿足臨床一線和患者的需求[1]。

1 傳統(tǒng)分散式報修存在的問題

當前，傳統(tǒng)的分散式報修依然是很多醫(yī)院的現(xiàn)存運行模式，報修方法不統(tǒng)一，渠道多樣，醫(yī)院報修、設(shè)備巡檢、數(shù)據(jù)分析等以手動操作為主，缺乏統(tǒng)一派遣和監(jiān)管，導(dǎo)致派單時間過長，易出現(xiàn)漏派、重派和漏修、重修的情況，且對維修情況無法實時跟蹤、監(jiān)管和反饋，導(dǎo)致工作效率較低，影響維修工作效果[2]。同時觀念陳舊、效率較低、信息化程度不高，管理缺乏創(chuàng)新，與現(xiàn)代化服務(wù)的快速、便捷、準確要求不相適應(yīng)，與現(xiàn)代化醫(yī)院的管理理念和要求極不相稱。具體來說，傳統(tǒng)的報修模式存在著以下幾個方面的問題。

1.1 分散式報修，消耗臨床工作人力成本 后勤服務(wù)項目眾多，維修項目涵蓋醫(yī)院整體的供電、供水、供氣、供暖、醫(yī)療設(shè)備、房屋修繕、綠化保潔、信息系統(tǒng)、電梯、消防、防蟲、電視電話等各項內(nèi)容。種類繁雜，分工細致，一旦臨床科室遇到水、電、氣、暖等設(shè)施設(shè)備故障，醫(yī)護人員面對較多的服務(wù)項目和電話時，常出現(xiàn)不知道該向何處報修，或無法及時聯(lián)系到維修工人，報修后不能及時處理，或處理結(jié)果不滿意，在報修環(huán)節(jié)上浪費了大量寶貴的時間，分散臨床工作的精力。低效率已經(jīng)不能適應(yīng)臨床一線的需求，對醫(yī)院的核心醫(yī)療工作造成牽制和拖累。

1.2 缺乏跟蹤反饋，維修質(zhì)量無法保障 分散性的報修服務(wù)模式，使維修后續(xù)的跟進工作得不到落實。醫(yī)護人員由于繁忙的臨床業(yè)務(wù)，無暇隨時跟進維修情況和進度，當醫(yī)療科室的無數(shù)個服務(wù)需求在后勤保障不同部門和不同服務(wù)團隊之間傳遞時，往往會出現(xiàn)因服務(wù)需求界定不清或服務(wù)部門職責不清、責任心不強等造成推諉、糾紛現(xiàn)象[3]。而且，這種滯留造成了服務(wù)信息無記錄、無跟蹤、無反饋、無結(jié)果，最終以醫(yī)療科室多次投訴和多個部門的領(lǐng)導(dǎo)參與調(diào)解而結(jié)束。

1.3 維修信息碎片化，缺乏可操作的績效量化指標 后勤管理一直是醫(yī)院管理環(huán)節(jié)中的弱點和難點。后勤管理者多數(shù)知識結(jié)構(gòu)偏低、年齡偏大、管理能力較后勤信息化投入少，多數(shù)采用手工記錄維修，具體到一線工勤人員問題更加突出。這導(dǎo)致后勤工作信息原始化、碎片化，無法采集有效的數(shù)據(jù)，用以支撐決策和改進。同時由于沒有形成閉環(huán)的管理模式，獎勤罰懶、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配模式無法貫徹，加上后勤工作本身可操作、可量化的指標制定較難，庸懶散的作風依然長期存在。臨床科室因此投訴不斷，并對后勤人員吃大鍋飯的績效模式存在較多質(zhì)疑。

2 一站式報修服務(wù)，打造閉環(huán)式管理流程

為了解決傳統(tǒng)維修模式弊病，規(guī)范后勤科室報修管理和流程，提高維修效率和質(zhì)量，節(jié)省成本，結(jié)合中山大學(xué)附屬第五醫(yī)院結(jié)合醫(yī)院實際情況，適時成立了服務(wù)受理室，并設(shè)立后勤服務(wù)一號通“8999”，專門負責醫(yī)院各類報修及咨詢服務(wù)，嘗試一站式報修服務(wù)管理。該院主要從以下幾方面展開工作。

2.1 整合服務(wù)職能，節(jié)省人力資源成本 本院結(jié)合實際情況，為節(jié)省人力成本，精簡后勤隊伍，對服務(wù)受理室人員與現(xiàn)有視頻監(jiān)控室、消防控制室、總機接聽人員實行統(tǒng)一編制、統(tǒng)一管理和排班的運作模式，實行一崗多責，雙人雙崗，全天24 h值班制度，協(xié)同處理全院報修“8999”受理、總機接聽、監(jiān)控與消防監(jiān)控相關(guān)業(yè)務(wù)。此舉縮減人員8人左右，大大節(jié)省了人力，同時服務(wù)范圍涵蓋了總務(wù)科、信息科、設(shè)備科、基建科、保衛(wèi)科、物資供應(yīng)科等所有后勤部門，實現(xiàn)了資源的有效整合。

2.2 規(guī)范管理標準，打造閉環(huán)式報修流服務(wù)程 服務(wù)受理室為該院新建立科室，院內(nèi)無太多可循經(jīng)驗。在借鑒其他醫(yī)院經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，及時制定《服務(wù)受理室管理制度》和具體工作流程，并在運行過程中持續(xù)修訂。在開通一號通之前，及時對服務(wù)受理室全體接線員進行崗前培訓(xùn)，尤其對后勤服務(wù)內(nèi)容及流程、服務(wù)態(tài)度等進行重點強化，保證“8999”順利開通。同時制作《服務(wù)受理室登記本》，全面詳細記錄每天報修具體情況。認真做好督辦、回訪工作，并強化交接班制度。交班人員需認真將上一班未處理問題交接給接班人員，接班人員及時進行無縫跟蹤、督辦。

2.3 完善數(shù)據(jù)分析，為決策提供數(shù)據(jù)支撐 通過信息統(tǒng)計工具，定期做好各類問題的歸納、分析，按月、季度進行匯總，發(fā)掘龐雜維修數(shù)據(jù)背后的實踐指導(dǎo)意義，形成報告反饋給領(lǐng)導(dǎo)決策。例如，2017年初通過對“8999”受理的電梯故障及困梯事件進行認真數(shù)據(jù)分析，對醫(yī)院34部電梯運行及故障率情況有了全面了解，為下一步醫(yī)院進行電梯改造和更換提供了重要參考。

2.4 納入績效管理，扭轉(zhuǎn)后勤服務(wù)理念 如何將績效激勵機制融入行政后勤管理，一直是醫(yī)院管理者的重要課題，同時是公立醫(yī)院績效改革重要部分。該院一站式報修嘗試在部分科室原有的平均分配的基礎(chǔ)上，將在崗紀律情況、值班登記、服務(wù)態(tài)度、報單跟進、應(yīng)急處理、額外貢獻等多項可量化的指標納入考核范疇。同時將維修耗材費用納入科室成本核算，科學(xué)劃分、計算維修成本。通過獎金分配的動態(tài)變化，做到公平公正、獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。試行半年多，收到較好的效果，一線工勤人員積極性提高，守土有責的崗位意識增強。

3 一站式報修服務(wù)成效與延伸思考

3.1 成效 “一站式”服務(wù)一詞最早來源于英文的“onestop”，是傳統(tǒng)意義上的資源外包服務(wù)，其實質(zhì)就是服務(wù)的集成、整合，減少煩瑣過程[4]。作為改善后勤服務(wù)流程的中間環(huán)節(jié)，“8999”有效的督辦和回訪機制在維修得以高效、高質(zhì)完成中發(fā)揮了重要作用。該院通過試行1年，通過一站式報修，在醫(yī)院后勤與臨床一線和患者間搭建了溝通橋梁，建立了服務(wù)快速反應(yīng)機制，一站式服務(wù)流程，減少了無效往復(fù)溝通環(huán)節(jié)，節(jié)省了臨床醫(yī)務(wù)人員在勤雜事務(wù)上的時間和精力，得到臨床科室好評。同時通過主動式的電話回訪、微信群內(nèi)互動以及滿意度調(diào)查等手段，進一步暢通信息溝通與反饋渠道，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，培養(yǎng)一切以服務(wù)臨床為中心的服務(wù)意識，初步建立改善服務(wù)品質(zhì)、態(tài)度、評價的閉環(huán)式管理[5]。

3.2 延伸思考 后勤服務(wù)無止境，一站式報修只是后勤管理精細化和科學(xué)化之路上的一個中間環(huán)節(jié)。該院目前的一站式報修多數(shù)采用電話報修和手機微信群報修的方式，推進精細化的信息系統(tǒng)上線，是正在著手準備的工作，也是大勢所趨。但是后勤一站式服務(wù)，是一個綜合的系統(tǒng)工程，如何能夠做到運轉(zhuǎn)自如，還要從以下問題繼續(xù)努力。

3.2.1 融合后勤各科室關(guān)系，打破科室壁壘 后勤服務(wù)涉及總務(wù)科、信息科、基建科、保衛(wèi)科、物資供應(yīng)科及行政等相關(guān)科室。職能的分工和細化使科室間的溝通壁壘增多。部分交叉或不明確業(yè)務(wù)常常造成科室間推諉扯皮，類似問題反復(fù)出現(xiàn)，遲遲得不到解決，甚至常常要上升到主管副院長層面才能解決。如要做到迅速解決此類問題，有必要打破后勤各科室之間的壁壘，融合各科室關(guān)系，比如，建立后勤保障部，明確職責，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各后勤科室間業(yè)務(wù)，或是后勤服務(wù)打通內(nèi)部溝通渠道的值得借鑒的方式。

3.2.2 打造高素質(zhì)后勤管理團隊，加強業(yè)務(wù)學(xué)習培訓(xùn) 后勤科室一直是醫(yī)院人力資源的薄弱環(huán)節(jié)，普遍存在學(xué)歷層次低、年齡結(jié)構(gòu)不合理、管理水平差、服務(wù)理念落后、體制依賴等痼疾，再加上后勤員工來源復(fù)雜、文化素質(zhì)參差不齊、缺乏規(guī)范的技能培訓(xùn)、專業(yè)化程度低，更談不上多專業(yè)、復(fù)合型專業(yè)人才，已嚴重制約現(xiàn)代化醫(yī)院管理的發(fā)展[6]。

醫(yī)院在推進后勤精細化管理的同時，必須在人力資源上予以配套，改變過去后勤科室冗員集中、長期沒有新鮮血液融入的現(xiàn)狀，引入高素質(zhì)的管理人員，加強后勤管理團隊的培養(yǎng)，通過定期培訓(xùn)、參觀學(xué)習等方式，全面提升管理水平。同時對規(guī)章制度的落實要嚴格把控，凡事做到有依據(jù)、有流程、有計劃、有效率。沒有高效精良的管理團隊，無論信息系統(tǒng)如何完善也是形同虛設(shè)。

3.2.3 完善信息系統(tǒng)社會化建設(shè)，融入績效考評機制 當前，改變醫(yī)院辦社會的現(xiàn)狀是新醫(yī)改和醫(yī)院自身發(fā)展的必然選擇。以一站式報修為基礎(chǔ)，以信息系統(tǒng)建設(shè)為框架，以綜合績效考評為抓手，繼續(xù)拓展服務(wù)對象、服務(wù)深度、服務(wù)內(nèi)涵是下一步一站式綜合后勤服務(wù)的目標。這種服務(wù)元素是一種有機地整合，不是簡單的匯合與集合。近年來，醫(yī)院后勤管理社會化改革發(fā)展出現(xiàn)了一些趨勢性變化，推動著醫(yī)院物業(yè)經(jīng)營管理進入行業(yè)發(fā)展的新常態(tài)。許多專門的醫(yī)院后勤管理公司和軟件公司相繼出現(xiàn)，發(fā)展空間大、潛力足。應(yīng)結(jié)合醫(yī)院后勤社會化，推動一站式信息系統(tǒng)建設(shè)，不斷實現(xiàn)醫(yī)院后勤服務(wù)的規(guī)范化和管理的精細化。