張瓊媛

摘 要：隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市場開放程度不斷加大，企業(yè)面臨的市場競爭也越來越激烈，公司內(nèi)部控制和公司治理的研究成了研究的重點(diǎn)，本文分析了公司內(nèi)部控制與治理的關(guān)系，探究更科學(xué)的治理模式，不斷地完善內(nèi)部管理機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系，為企業(yè)的經(jīng)營提供強(qiáng)有力的支撐。當(dāng)前企業(yè)大多數(shù)內(nèi)部控制機(jī)制不夠健全，需要相關(guān)企業(yè)提高重視程度，積極地加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制體制的建設(shè)，提升公司的治理水平。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;公司治理;體制

隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)更加關(guān)注內(nèi)部控制和公司治理，科學(xué)的公司治理方法和內(nèi)部控制制度能夠加強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)代化管理，完善企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，能夠提升企業(yè)的經(jīng)營效率，對企業(yè)的內(nèi)部控制進(jìn)行專業(yè)化分析，提高企業(yè)的治理能力是提升企業(yè)整體經(jīng)營管理水平的有效手段。

我國企業(yè)內(nèi)部控制與公司治理現(xiàn)狀的分析

缺乏科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)

當(dāng)前，我國的公司在內(nèi)部治理方面沿用傳統(tǒng)的管理模式，管理層決定了公司的管理風(fēng)格，并沒有形成科學(xué)的現(xiàn)代化公司治理模式。公司內(nèi)部對內(nèi)部控制的重要性沒有充分的認(rèn)識，理念的缺失不利于公司治理具體工作的開展，管理層往往非常關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營利潤，對內(nèi)部控制則常常忽視，對公司治理的重要性的考慮有所欠缺，這樣企業(yè)在整體層面上就缺乏內(nèi)部控制的頂層設(shè)計(jì)。此外，公司的治理結(jié)構(gòu)沒有達(dá)到應(yīng)有的作用，各類機(jī)構(gòu)較為冗雜，職責(zé)重復(fù)和權(quán)責(zé)不明晰是當(dāng)前很多企業(yè)的通病，內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)不合理就無法充分發(fā)揮出企業(yè)的各類資源，降低了經(jīng)營效率。

企業(yè)資金活動內(nèi)部控制較弱

當(dāng)前大多數(shù)公司對資金賬戶的內(nèi)部控制力度仍然較弱，資金賬戶的管控是資金活動管理的基礎(chǔ)，公司對資金賬戶的管控主要建立在對賬戶的集中管理上，公司統(tǒng)一對外進(jìn)行賬戶資金往來。但是，由于公司的業(yè)務(wù)眾多，所涉及的業(yè)務(wù)種類復(fù)雜，通常賬戶數(shù)目較多，所涉及的銀行等金融機(jī)構(gòu)也不盡相同。同時，各個公司在不斷地發(fā)展壯大，所涉及的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，業(yè)務(wù)量也越來越多，資金賬戶數(shù)量也會隨之增加，公司對這些數(shù)量眾多的資金賬戶的管控力度減弱，會導(dǎo)致資金活動風(fēng)險的增加。當(dāng)前，我國的大型企業(yè)在制定資金計(jì)劃的時候往往重視初級階段的資金規(guī)劃，對資金在使用過程中的計(jì)劃安排不夠重視，導(dǎo)致資金在使用過程中出現(xiàn)問題無法得到及時解決，造成資金活動的風(fēng)險。企業(yè)在資金計(jì)劃中，對預(yù)算的控制較弱，預(yù)算編制水平有待提升，預(yù)算方案和資金使用的實(shí)際操作之間同步性較差，在實(shí)際管理中，預(yù)算與資金計(jì)劃從不同的方向?qū)镜馁Y金進(jìn)行管控，這樣導(dǎo)致了資金管理的信息無法共享，很多資金的管理效果和相關(guān)信息的可比性降低，同時，公司對資金計(jì)劃的管理普遍重視靜態(tài)管控，缺乏對資金活動整個過程的動態(tài)分析和管控，缺乏動態(tài)管控很難應(yīng)對當(dāng)前變化莫測的市場環(huán)境。

公司內(nèi)部控制與公司治理聯(lián)動性較弱

當(dāng)前，公司內(nèi)部的控制與公司治理之間的聯(lián)動性較弱，具體體現(xiàn)在公司內(nèi)部控制作為執(zhí)行層與公司整體的治理目標(biāo)和治理模式缺乏一致性，執(zhí)行的結(jié)果很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行人員的工作，公司治理的理念未能很好地貫徹落實(shí)，企業(yè)缺乏將內(nèi)部控制作為公司治理的有效手段，將其納入公司治理的體系中，這樣很容易造成內(nèi)部控制執(zhí)行效果不顯著，難以完全達(dá)到公司治理的預(yù)期。

公司治理與內(nèi)部控制關(guān)系探析

建立健全現(xiàn)代化的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)

為了加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制力，提升公司治理水平，企業(yè)應(yīng)該建立健全現(xiàn)代化的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新首先要從理念上創(chuàng)新，改變固有的企業(yè)管理理念，很多企業(yè)的管理層人員缺乏企業(yè)理念變革的思想，沒有全面的危機(jī)意識和變革意識，也沒有在新的市場環(huán)境中進(jìn)行競爭的意識，所以從企業(yè)管理理念進(jìn)行創(chuàng)新才能從根本上打開組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的進(jìn)程。其次，企業(yè)要不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和調(diào)整完善，建立現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)，將組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少組織結(jié)構(gòu)之間的信息傳遞障礙，減少信息傳遞阻礙，提升組織運(yùn)行效率，對傳統(tǒng)的企業(yè)垂直型的組織結(jié)構(gòu)的變革有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)輕盈化，減少管理的層級，減少不必要的職能機(jī)構(gòu)，降低管理成本，同時還能夠增加管理范圍和管理有效性，創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理變革的載體，信息將得到更有效的傳遞和反饋。最后，創(chuàng)新健全企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要企業(yè)建立柔性的結(jié)構(gòu)，強(qiáng)制性的管理會給企業(yè)帶來束縛，不利于企業(yè)長期高效的管理，企業(yè)在管理中應(yīng)該秉承人性化管理理念，以人為本，全面重視員工的發(fā)展，減少不必要的束縛，最大限度發(fā)揮創(chuàng)造力，對傳統(tǒng)的剛性管理進(jìn)行改革，為企業(yè)員工提供人性化關(guān)懷，尊重員工，讓他們在企業(yè)的發(fā)展中找到自身的發(fā)展路徑，充分重視人力資源管理，讓人才充分發(fā)揮自身的價值，從而優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)該建立靈活、柔性的組織結(jié)構(gòu)，能夠迅速適應(yīng)市場變化，從而有助于提升公司的治理水平。

加強(qiáng)資金活動內(nèi)部控制提升公司治理水平

企業(yè)的內(nèi)部控制較弱，在內(nèi)部的資金控制方面表現(xiàn)更加突出，對資金的管理如果不夠科學(xué)，內(nèi)部控制缺乏專業(yè)的控制管理模式，就會從資金環(huán)節(jié)衍生出很多關(guān)系到企業(yè)日常運(yùn)營的問題，企業(yè)必須加強(qiáng)重視，予以解決，提高企業(yè)的資金內(nèi)部控制。首先，在公司明確的治理模式和治理目標(biāo)指導(dǎo)下，相關(guān)控制部門要對各個業(yè)務(wù)和部門的資金賬戶進(jìn)行全面的風(fēng)險分析和管理，進(jìn)行完整的內(nèi)控環(huán)節(jié)，在提升資金賬戶內(nèi)部控制的過程中，公司要制定全過程、全體系覆蓋面足夠廣的資金賬戶內(nèi)部控制執(zhí)行機(jī)制，做到對公司資金的來源、使用方向、流向等各個方面進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險及時發(fā)出警示，合理專業(yè)地評估其中的風(fēng)險，充分調(diào)動公司的各類資源協(xié)助監(jiān)管，形成完整的資金賬戶內(nèi)部控制體系，這樣才能在資金的使用環(huán)節(jié)對資金進(jìn)行完善的內(nèi)部控制。其次，公司要加強(qiáng)對資金計(jì)劃的管理力度，提升對資金的宏觀計(jì)劃，對公司的資金使用作出整體的計(jì)劃，這是對資金管理的基礎(chǔ)，同時加強(qiáng)對資金計(jì)劃管理的體制建設(shè)，完善相關(guān)的管控制度，從頂層設(shè)計(jì)到具體的執(zhí)行層面的執(zhí)行機(jī)制都要不斷完善，保證對資金進(jìn)化有合理科學(xué)的管控指導(dǎo)，在具體的執(zhí)行過程中又具備流暢的執(zhí)行機(jī)制，方便執(zhí)行人員高效的開展工作。最后，要優(yōu)化公司資金管理組織結(jié)構(gòu)，集團(tuán)公司在基于風(fēng)險導(dǎo)向?qū)Y金活動進(jìn)行內(nèi)部控制的過程中，要不斷優(yōu)化公司的組織結(jié)構(gòu)，對公司的各個業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，將職責(zé)明確到基層，做到責(zé)任落實(shí)到人，制定科學(xué)的管理制度，保證機(jī)構(gòu)的設(shè)立能夠有效滿足資金活動的需要。在資金活動過程中，公司的相關(guān)管理部門要加強(qiáng)對相關(guān)環(huán)節(jié)的監(jiān)控，及時傳達(dá)上級領(lǐng)導(dǎo)層的決策、將各項(xiàng)工作落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)人，制定嚴(yán)格的管理機(jī)制，不斷優(yōu)化管控的標(biāo)準(zhǔn)，提升組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行管控效率，從而提升公司對資金活動風(fēng)險的內(nèi)部控制能力。

加強(qiáng)公司內(nèi)部控制與公司治理的聯(lián)動性

公司應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部控制與公司治理的聯(lián)動性，將內(nèi)部控制納入公司治理的框架中，將其變成其中的執(zhí)行環(huán)節(jié)，以內(nèi)部控制的各項(xiàng)環(huán)節(jié)和手段來提升公司治理的水平，將二者進(jìn)行有機(jī)的聯(lián)動，充分發(fā)揮公司治理對內(nèi)部控制的指導(dǎo)，同時發(fā)揮內(nèi)部控制對公司治理理念和目標(biāo)的執(zhí)行，二者有機(jī)結(jié)合，更好地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化科學(xué)的公司治理模式，科學(xué)的內(nèi)部控制并不是等級森嚴(yán)、嚴(yán)苛的內(nèi)部管理，而是能夠充分利用控制的方法來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)職能，促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展，優(yōu)化公司的治理模式，實(shí)現(xiàn)公司健康可持續(xù)的發(fā)展目標(biāo)。

結(jié)語

在新的發(fā)展階段，公司治理面臨著許多挑戰(zhàn)，在市場環(huán)境飛速變化的過程中，公司要加強(qiáng)內(nèi)部控制來提升公司治理能力，有效應(yīng)對對市場的不適應(yīng)性，對存在的問題進(jìn)行分析，從問題入手找到解決措施，運(yùn)用科學(xué)的公司治理方法探索公司治理得更加有效的模式。

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