姚興盛

摘 要：績效管理這個(gè)概念是20世紀(jì)70年代后期，美國的管理學(xué)家丹尼爾斯提出來的。彼得德魯克曾經(jīng)說，績效管理是20世紀(jì)最偉大的發(fā)現(xiàn)之一。近幾年，像華為這樣好企業(yè)的標(biāo)志是“三高”，即高壓力、高績效、高回報(bào)，通過把外部競爭的壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競爭力，以績效為中心，以結(jié)果為導(dǎo)向，激活績效管理制度活力，激發(fā)機(jī)構(gòu)持續(xù)奮斗的動(dòng)力，持續(xù)激勵(lì)員工提高人均效益，建設(shè)高績效企業(yè)文化。筆者以所在集團(tuán)公司在推進(jìn)考核管理中存在的問題為導(dǎo)向，概述近幾年集團(tuán)公司所采取的解決措施，如何破解績效考核難題，實(shí)現(xiàn)了逐步優(yōu)化完善的績效考核體系，助力集團(tuán)公司發(fā)展質(zhì)量持續(xù)提高。

關(guān)鍵詞：考核體系;績效管理

由于過去績效考核分類不清晰、導(dǎo)向不明確、責(zé)任不落實(shí)、獎(jiǎng)罰不嚴(yán)肅，造成集團(tuán)內(nèi)部各子分公司存在“做好做壞一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、虧損盈利一個(gè)樣”的問題，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展驅(qū)動(dòng)不足，不適應(yīng)集團(tuán)深化改革、振興發(fā)展的需要，因此修訂集團(tuán)內(nèi)部子分公司考核辦法已勢在必行。2013年以來，集團(tuán)公司對所屬子分公司經(jīng)營業(yè)績考核緊緊跟隨深化改革的步伐進(jìn)行了不斷優(yōu)化和完善，不斷完善考核分類及指標(biāo)體系，不斷增強(qiáng)業(yè)績考核的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用、改革推動(dòng)作用和管理導(dǎo)向作用，助力集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展。

科學(xué)精準(zhǔn)分類

集團(tuán)公司所屬子分公司種類繁雜，業(yè)務(wù)涉及基建、設(shè)計(jì)、檢測、物資、海外等領(lǐng)域，且各公司發(fā)展階段、水平不一，績效管理難度較大。針對以上問題，集團(tuán)公司按照所屬子分公司管理定位和發(fā)展規(guī)劃，將公司劃分為五種類型，分別為綜合型公司、區(qū)域型公司、專業(yè)型公司、生產(chǎn)服務(wù)型公司及事業(yè)部。今后，隨著子分公司能力不斷提升及改革重組力度不斷加大，新業(yè)態(tài)、新模式的不斷涌現(xiàn)，類別劃分也將動(dòng)態(tài)調(diào)整。

差異化指標(biāo)設(shè)定及下達(dá)

以問題為導(dǎo)向，破解兩大難題。具體如下：

第一，破解考核指標(biāo)種類過多，不夠聚焦的難題?？己酥笜?biāo)太多、太復(fù)雜，就容易造成目的性和導(dǎo)向性不明確?？己酥笜?biāo)應(yīng)該聚焦公司發(fā)展的主要矛盾和矛盾的主要方面，主業(yè)和導(dǎo)向是什么，就考核什么。針對綜合型公司、區(qū)域型公司、專業(yè)型公司、生產(chǎn)服務(wù)型公司及事業(yè)部這五種不同的功能單位，突出不同考核重點(diǎn)，合理設(shè)置經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)及權(quán)重，實(shí)施分類考核。針對綜合型、區(qū)域型、專業(yè)型公司考核主要關(guān)注新簽合同額、營業(yè)額、利潤總額（含現(xiàn)款上繳 ），即“三足鼎立”，支撐起公司的生存發(fā)展;針對生產(chǎn)服務(wù)型公司，考核主要關(guān)注資金和降低成本;針對事業(yè)部，考核主要關(guān)注經(jīng)營開發(fā)和管理收益，突出對系統(tǒng)的引領(lǐng)作用。

第二，破解指標(biāo)數(shù)值偏離過大，影響積極性的難題。指標(biāo)偏離度過大，造成不可能完成，被考核者內(nèi)心和行動(dòng)上抵觸，考核邊際效用遞減甚至為負(fù)，長期下去必然對公司的發(fā)展帶來很大的隱患。考核指標(biāo)設(shè)定時(shí)，堅(jiān)持實(shí)事求是和一企一策的原則，集團(tuán)公司各指標(biāo)主管部門根據(jù)各子分公司經(jīng)營性質(zhì)、發(fā)展階段、管理現(xiàn)狀和產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)任務(wù)，做到量體裁衣，核定切實(shí)可行的考核指標(biāo)數(shù)值，確保考核指標(biāo)下達(dá)既具有可引領(lǐng)的壓力性，又具有可實(shí)現(xiàn)的動(dòng)力性，并將考核指標(biāo)逐步逐年提高，由“踮起腳夠得著”到“使勁跳才能摸得著”，以此激發(fā)子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子干事創(chuàng)業(yè)的激情。

補(bǔ)充專項(xiàng)績效考核

集團(tuán)公司對所屬子分公司采取“1+N”的績效考核管理體系，“1”即上述子分公司年度經(jīng)營業(yè)績考核，“ N”是針對短期重點(diǎn)工作和管理短板，配套出臺的專項(xiàng)考核措施，作為正?？己说挠行аa(bǔ)充，主要落實(shí)臨時(shí)性、階段性的重要工作任務(wù)。為滿足建設(shè)市場信用管理要求，維護(hù)并提升企業(yè)信用等級，鞏固和擴(kuò)大建設(shè)市場份額，設(shè)置了信用評價(jià)專項(xiàng)考核獎(jiǎng)懲。為有效破解二次經(jīng)營薄弱的問題，制定了變更索賠管理辦法;為提高資金使用效率和控制融資規(guī)模，制定了資金管理辦法。通過以上專項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)立和考核，實(shí)行同獎(jiǎng)同罰的獎(jiǎng)罰對等，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)期支付、罰款當(dāng)期繳納的即獎(jiǎng)即罰，收到較好效果。

考核結(jié)果的反饋應(yīng)用

根據(jù)考核制度，本著真實(shí)反映業(yè)績的原則，較為系統(tǒng)地組織實(shí)施考核，考核結(jié)果出來之后，還要進(jìn)行反饋等一系列應(yīng)用。

第一，考核反饋。做好對各子分公司考核結(jié)果的反饋，使考核反饋成為一個(gè)指南針，指明子分公司該往什么方向發(fā)展和努力;使考核反饋成為一面鏡子，照出子分公司經(jīng)營發(fā)展的不足;使考核反饋成為一把尺子，量出子分公司與標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的差距。

第二，薪酬兌現(xiàn)。根據(jù)考核結(jié)果核定子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子年度績效薪酬，并堅(jiān)持底線管理，將考核結(jié)果中的實(shí)現(xiàn)利潤和現(xiàn)金上繳作為否決性指標(biāo)，達(dá)不到比例要求，取消子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子年度績效薪酬，切實(shí)做到業(yè)績升薪酬升，業(yè)績降薪酬降。經(jīng)過近幾年的嚴(yán)格執(zhí)行，考核的激勵(lì)約束效果得到明顯加強(qiáng)。

第三，干部選拔。有果（績效）必有因（領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)），所以我們將績效結(jié)果作為干部選拔的基礎(chǔ)，作為子分公司班子成員職業(yè)發(fā)展、提拔任用、工作調(diào)整、評優(yōu)的重要依據(jù)。

第四，作為績效考核指標(biāo)再調(diào)整再優(yōu)化的重要依據(jù)。

助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

通過發(fā)揮績效考核的指揮棒和風(fēng)向標(biāo)作用，貫徹責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，傳遞經(jīng)營生產(chǎn)壓力，使集團(tuán)公司正在經(jīng)歷著一場激活績效管理制度活力，激發(fā)所屬公司持續(xù)奮斗動(dòng)力，激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)班子和員工干事創(chuàng)業(yè)的深層變革。近幾年，集團(tuán)公司在高質(zhì)量發(fā)展上取得了新進(jìn)嶄新成效，特別是所屬子分公司發(fā)展基礎(chǔ)明顯夯實(shí)、發(fā)展質(zhì)量持續(xù)提高、發(fā)展趨勢穩(wěn)步向好，其中開發(fā)額、營業(yè)額保持穩(wěn)中有升，利潤額連續(xù)多年保持增長，在鐵路總公司鐵路信用評價(jià)光榮進(jìn)入A級企業(yè)行列。