伍俊蕓

摘 要：隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和人口紅利的消退，市場(chǎng)競爭日益激烈，集團(tuán)化是當(dāng)前很多企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。本文分析了企業(yè)集團(tuán)化過程“匯總”財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀以及存在的問題，探索了財(cái)務(wù)共享管理模式的應(yīng)用，為新形勢(shì)下財(cái)務(wù)管理模式提供了參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)化;財(cái)務(wù)管理;財(cái)務(wù)共享模式

在集團(tuán)化企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)管理涵蓋資源配置與信息流、資金線的動(dòng)線輔助把握，關(guān)乎到整個(gè)集團(tuán)的健康發(fā)展。財(cái)務(wù)如何通過數(shù)據(jù)分析和管理做到有效的信息反饋，真正成為戰(zhàn)略型與業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)以推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，是財(cái)務(wù)管理人員必須長期實(shí)踐探索的一個(gè)課題。

集團(tuán)化“匯總”財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀及存在的問題

新形勢(shì)下，與國際一流企業(yè)相比，國內(nèi)集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理雖然有一定的提高，但仍存在差距，主要體現(xiàn)在：

財(cái)務(wù)人員思想觀念還有待大力提高，能力水平跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐

一是基于財(cái)務(wù)的敏感性，在現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理過程中，約束條例規(guī)則多，管理缺乏活動(dòng)，導(dǎo)致集團(tuán)化各公司財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)單一，久而久之，財(cái)務(wù)人員僅僅守著自己的位置，有財(cái)務(wù)沒管理，積極性也得不到提高，更不會(huì)用財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)化思維來為企業(yè)出謀劃策、決策分析。

二是部分財(cái)務(wù)人員不能系統(tǒng)地學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理，僅僅局限于把自己的工作做好，不出差錯(cuò)就行，素質(zhì)能力水平跟不上集團(tuán)發(fā)展的步伐，思想上也還缺乏效率、風(fēng)險(xiǎn)、邊際和機(jī)會(huì)成本等管理理念。因此，如何有效地做到成本控制、科學(xué)決策、優(yōu)化資源配比等還有一定差距。

財(cái)務(wù)管理缺乏集約型和統(tǒng)一性

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，集團(tuán)化企業(yè)給下屬控股、持股子公司企業(yè)授權(quán)較大的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，并允許子公司因地制宜地制定其財(cái)務(wù)管理制度，一定程度上有利于子公司更加靈活地管理財(cái)務(wù)，激活內(nèi)部管理。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如果財(cái)務(wù)管理體系大綱評(píng)估不精準(zhǔn)，制度體系不夠完善，放權(quán)和過度賦能的方式，將可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)不受控、風(fēng)險(xiǎn)不受控的情況大大增加，而且不便于集團(tuán)統(tǒng)一管理、科學(xué)分析，不便于優(yōu)化各子公司財(cái)務(wù)資源，損害了企業(yè)效益“最大化”。可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部融資通道不暢，對(duì)外債務(wù)整體失控，資產(chǎn)構(gòu)造不科學(xué)，利率支付偏高，一般財(cái)務(wù)管理人員冗余，企業(yè)負(fù)擔(dān)增大。

財(cái)務(wù)管理沒形成合力，整體效應(yīng)發(fā)揮不夠

財(cái)務(wù)管理所學(xué)要的素材都源自于其他部門和單位，不是孤立自成體系的。如財(cái)務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)很多依據(jù)企業(yè)規(guī)劃部門。但現(xiàn)實(shí)工作中，很多部門對(duì)財(cái)務(wù)管理的理解就是財(cái)務(wù)管理部門的事，與自己沒多大關(guān)系，這就導(dǎo)致其他部門人員對(duì)財(cái)務(wù)管理認(rèn)識(shí)不夠，知識(shí)缺乏，對(duì)財(cái)務(wù)工作漠不關(guān)心，在具體工作上與財(cái)務(wù)人員整體合力體現(xiàn)不夠，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作難以提升。

財(cái)務(wù)管理過程把控不夠，缺乏預(yù)判性

一些集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理對(duì)事前計(jì)劃、過程控制、事后決算重視度不均衡，往往對(duì)前面兩個(gè)不夠關(guān)心，只關(guān)注事后結(jié)果，或者事前計(jì)劃和過程控制流于形式，缺乏事前算贏的理念，事中控制力差，對(duì)企業(yè)決策計(jì)劃支撐作用不大，企業(yè)業(yè)務(wù)流控制風(fēng)險(xiǎn)不受控。導(dǎo)致子公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域執(zhí)行狀況對(duì)集團(tuán)總部來說是空白，不受財(cái)務(wù)管理控制。

集團(tuán)化共享財(cái)務(wù)管理模式的探索

共享財(cái)務(wù)管理模式定義：共享財(cái)務(wù)管理是利用信息化系統(tǒng)，合理搭建財(cái)務(wù)架構(gòu)，通過系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化集成處理各項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息高效傳遞，降低企業(yè)經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化企業(yè)管控能力，優(yōu)化資源配置，提升資源使用的效率和效益的管理模式。

共享財(cái)務(wù)管理模式的必要性

在現(xiàn)實(shí)集團(tuán)化企業(yè)運(yùn)行過程中，管理要采用集權(quán)和分權(quán)靈活結(jié)合的原則，既發(fā)揮集團(tuán)化總體決策規(guī)劃和統(tǒng)一協(xié)調(diào)的作用，又充分調(diào)動(dòng)子公司主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

當(dāng)然選擇模式要實(shí)事求是，不能一概而論，要符合集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，以便更好地服務(wù)集團(tuán)的中心任務(wù)，取得最大化的經(jīng)營效益。為解決集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)的問題，很多企業(yè)在不斷地探索和實(shí)踐，財(cái)務(wù)共享便是當(dāng)前很多集團(tuán)化企業(yè)運(yùn)用的財(cái)務(wù)管理模式。

共享財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)勢(shì)

1.有效節(jié)約成本。一是量增人少，即在單位任務(wù)不斷增加的情況下，人員反而減少。二是任務(wù)不斷提升，但企業(yè)人員不變。

2.財(cái)務(wù)管理費(fèi)用減少。實(shí)施財(cái)務(wù)集中共享，促使各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須符合集團(tuán)的總體要求，消除了管理的冗余，促使業(yè)務(wù)更加規(guī)范、更加標(biāo)準(zhǔn)，提高了協(xié)同工作效能和工作效率，減低了財(cái)務(wù)管理成本。

3.便于集團(tuán)內(nèi)部資源共享優(yōu)化。由于財(cái)務(wù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，下屬企業(yè)內(nèi)部以及兄弟單位若有好的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，能很快地在集團(tuán)內(nèi)部推廣應(yīng)用;下屬企業(yè)內(nèi)部有好的資源，可以相互共享利用，比如集團(tuán)可以通過銀行賬戶的共享管理及時(shí)資金調(diào)配，不僅可以發(fā)揮資金最大效率，同時(shí)也可以減低融資成本，提升企業(yè)競爭力。

共享財(cái)務(wù)管理模式的具體應(yīng)用

集團(tuán)化企業(yè)共享財(cái)務(wù)模式應(yīng)用的業(yè)務(wù)范圍：

1.集成所有資金的監(jiān)控：包括集團(tuán)內(nèi)外所有款項(xiàng)的收支監(jiān)控。

2.集成所有賬務(wù)核算及會(huì)計(jì)檔案管理：包括集團(tuán)和所屬企業(yè)涉及的所有會(huì)計(jì)科目維護(hù)、各項(xiàng)主數(shù)據(jù)的維護(hù)、所有會(huì)計(jì)檔案的統(tǒng)一收集和管理、所有業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)報(bào)表復(fù)核等工作。

3.集成報(bào)表及合并報(bào)表生成：包括各獨(dú)立法人的個(gè)體報(bào)表出具、報(bào)表合并的處理、各項(xiàng)管理報(bào)表的生成、報(bào)表后續(xù)及審計(jì)調(diào)整等。

4.集中納稅工作：包括發(fā)票的集中認(rèn)證、納稅申報(bào)、稅務(wù)回復(fù)等。

5.集中對(duì)賬、銷賬：包括與所有往來單位的賬務(wù)核對(duì)、審計(jì)或檢查的函證、不符賬目的調(diào)節(jié)表、往來賬收付清的銷賬等。

集團(tuán)化企業(yè)共享財(cái)務(wù)模式應(yīng)用的信息系統(tǒng)搭建

有效的信息處理系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享管理得以實(shí)施的基礎(chǔ)，針對(duì)相同或類似的業(yè)務(wù)要形成標(biāo)準(zhǔn)化，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)要滿足業(yè)務(wù)管理需要的個(gè)性化，同時(shí)要考慮業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)容量的擴(kuò)張和新業(yè)務(wù)模式開發(fā)的可拓展性，并且做到及時(shí)快速地處理信息，故在信息系統(tǒng)建立前，系統(tǒng)搭建團(tuán)隊(duì)要親臨集團(tuán)的每一個(gè)成員企業(yè)或事業(yè)部，去實(shí)地了解每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，了解每一個(gè)環(huán)節(jié)，做出詳細(xì)規(guī)劃和設(shè)計(jì)。

信息系統(tǒng)搭建的內(nèi)容包括團(tuán)隊(duì)的組建與數(shù)據(jù)的處理兩部分。團(tuán)隊(duì)的搭建包括組建熟悉財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的專業(yè)人員，既要懂業(yè)務(wù)，又要懂財(cái)務(wù)，還要懂無縫對(duì)接。數(shù)據(jù)的處理包括業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化總集成的搭建;各外部數(shù)據(jù)接口搭建;報(bào)銷系統(tǒng)搭建;合同和檔案管理系統(tǒng)搭建;數(shù)據(jù)預(yù)警系統(tǒng)的搭建;預(yù)算管理系統(tǒng)設(shè)計(jì);報(bào)表及合并報(bào)表的模板設(shè)計(jì);自定義報(bào)表模板的設(shè)計(jì)等。

集團(tuán)化企業(yè)共享財(cái)務(wù)模式應(yīng)用的財(cái)務(wù)架構(gòu)搭建

匹配共享財(cái)務(wù)管理的需要，集團(tuán)建立共享財(cái)務(wù)中心，承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理責(zé)任;集團(tuán)各下屬企業(yè)設(shè)財(cái)務(wù)管理分部，承擔(dān)各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理責(zé)任。下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理分部定期向集團(tuán)共享財(cái)務(wù)中心述職。

集團(tuán)共享財(cái)務(wù)中心

下設(shè)財(cái)務(wù)管理中心、報(bào)表中心、資金和結(jié)算中心。財(cái)務(wù)管理中心的職責(zé)包括共享財(cái)務(wù)管理模式的體系管理;規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化制度的建立;所有財(cái)務(wù)人員的管理;審計(jì)和檢查等對(duì)外的溝通協(xié)調(diào)及關(guān)系維護(hù)管理;稅收籌劃管理;投融資管理;下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理分部的管理等工作。報(bào)表中心的職責(zé)包括所有對(duì)外報(bào)表和對(duì)外披露信息的出具和提供;對(duì)內(nèi)管理報(bào)表的出具;各項(xiàng)報(bào)表的分析;所有的賬務(wù)復(fù)核;所有檔案管理等工作。資金和結(jié)算中心的職責(zé)包括監(jiān)控所有資金款項(xiàng)的收付;大額資金的調(diào)配管理;各種資金管理工具的使用管理;資金效益管理;股權(quán)或債權(quán)融資的提案及執(zhí)行等工作。

下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理分部

由集團(tuán)共享財(cái)務(wù)中心垂直管理，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)共享財(cái)務(wù)中心委派，另配備必要的基層財(cái)務(wù)人員。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)所管轄企業(yè)的整體財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)，具體包括：利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或建立數(shù)據(jù)模型支撐所屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定;參照集團(tuán)財(cái)務(wù)管理原則制定適用于下屬企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理細(xì)則;利用預(yù)算管理工具依據(jù)及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息對(duì)企業(yè)的發(fā)展提出財(cái)務(wù)意見;及時(shí)發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn);維護(hù)好當(dāng)?shù)馗鞅O(jiān)管機(jī)構(gòu)的關(guān)系;運(yùn)用投融資幫助企業(yè)解決發(fā)展中遇到的資金或資源問題;設(shè)計(jì)并執(zhí)行稅收籌劃;做好基層財(cái)務(wù)人員的管理等工作?；鶎迂?cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)收集、整理、審核和寄送各項(xiàng)業(yè)務(wù)單據(jù);收集提供給財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及企業(yè)的管理層所需要的各項(xiàng)管理數(shù)據(jù)等工作。

結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)化過程中財(cái)務(wù)管理模式的探索是一個(gè)不斷優(yōu)化、提升完善的過程，財(cái)務(wù)共享模式提供一個(gè)有效的借鑒，財(cái)務(wù)共享模式有力地推進(jìn)了財(cái)務(wù)管理上下一體化，通過有效的集中，基層財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)從散狀到集中，有利于大財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管理、風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一把控、決策統(tǒng)一部署，大大的提高了財(cái)務(wù)管理效率，提升了企業(yè)核心競爭力。