唐宗禮

“雙導(dǎo)師”為復(fù)合型人才鋪路架橋

最近，J公司新入職大學(xué)生小顧分別與高級技師汪師傅和高級工程師袁師傅簽訂了“導(dǎo)師帶徒”培養(yǎng)協(xié)議。根據(jù)培養(yǎng)協(xié)議，兩位師傅除了共同負(fù)責(zé)小顧的職業(yè)道德培養(yǎng)之外，汪師傅著重負(fù)責(zé)小顧的操作技能培養(yǎng)，袁師傅著重負(fù)責(zé)小顧的專業(yè)理論培養(yǎng)。由此，小顧不僅能夠在生產(chǎn)崗位上學(xué)到操作技能，提高動手能力，也能夠?qū)W到系統(tǒng)的專業(yè)知識，提高專業(yè)理論素養(yǎng)。

據(jù)汪師傅介紹，他們企業(yè)每年引進(jìn)大學(xué)生不下三十名，都是由人力資源部門根據(jù)每一名新入職大學(xué)生的專業(yè)和崗位，分別落實一名優(yōu)秀技師和一名優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師，采取“雙導(dǎo)師”培養(yǎng)的方式進(jìn)行崗位業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能培養(yǎng)?！半p導(dǎo)師”培養(yǎng)方式的實施，不僅為這些新入職大學(xué)生奠定了堅實的業(yè)務(wù)理論基礎(chǔ)，而且使他們練就了嫻熟的操作技能，在技術(shù)業(yè)務(wù)方面進(jìn)步十分明顯，很快就能夠成為“嘴一張、手一雙”，既能文、又能武，能研究、會操作的實用型人才，有效避免了“理論上的巨人，行動上的矮子”的培養(yǎng)偏差。

“導(dǎo)師制”培養(yǎng)是企業(yè)立足生產(chǎn)崗位，加快青年人才培養(yǎng)步伐的傳統(tǒng)有效辦法。這樣的培養(yǎng)途徑不僅節(jié)省培養(yǎng)費用，減少人力物力投入，而且與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合緊密，學(xué)以致用，人才培養(yǎng)的經(jīng)濟性、針對性、快捷性和實效性都很強。但是，長期以來，許多企業(yè)在開展“導(dǎo)師制”培養(yǎng)時，往往局限于新入職大學(xué)生由專業(yè)技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師，新入職的一線操作人員由技術(shù)工人擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師，這種由單一導(dǎo)師培養(yǎng)的結(jié)果就是，專業(yè)技術(shù)人員所帶出的徒弟，往往在理論知識上系統(tǒng)扎實，說起來頭頭是道，但在生產(chǎn)實踐中卻動不了手。有的已經(jīng)成為工程師的年輕專業(yè)技術(shù)人員，甚至連一些生產(chǎn)工具的型號尺寸都說不上來，更談不上在機械設(shè)備和生產(chǎn)流程的安裝、拆解、維修等方面能夠親手操作了；優(yōu)秀技師帶出來的徒弟，往往在解決生產(chǎn)實際問題時動手操作能力很強，但他們?nèi)狈碚撐溲b，許多問題都是憑經(jīng)驗來處理，說不出原理，找不出規(guī)律，只知其然而不知其所以然，由此也影響了他們技術(shù)業(yè)務(wù)能力的全面提升。

單一導(dǎo)師制，局限了培養(yǎng)對象的知識、技術(shù)和能力的視閾，使人才成長的通道也變得極其單一，有的人終身只能擔(dān)任操作工，有的人只能一輩子搞理論研究。而實行“雙導(dǎo)師”培養(yǎng)，能夠讓培養(yǎng)對象從一入職時就打破崗位、專業(yè)和身份界限，有利于為培養(yǎng)對象開辟更多更廣闊的成長通道，為其更好地成長為復(fù)合型人才鋪通道路、架好橋梁，增加前進(jìn)的動力。

智者盡其謀，勇者竭其力

●優(yōu)選導(dǎo)師

運用好“雙導(dǎo)師”培養(yǎng)模式，首先要在導(dǎo)師資源上入手。一方面，要把那些技術(shù)業(yè)務(wù)水平高，工作責(zé)任心強，自身要求嚴(yán)，作風(fēng)形象好，熱心于傳道、授業(yè)、解惑的優(yōu)秀高技能人才和專業(yè)技術(shù)人員，諸如勞動模范、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、技術(shù)業(yè)務(wù)競賽和科研攻關(guān)獲獎選手等確定為培養(yǎng)導(dǎo)師，以導(dǎo)師的高素質(zhì)來保證其帶徒的權(quán)威性和信服力；另一方面，要充分考慮導(dǎo)師與培養(yǎng)對象之間的溝通與聯(lián)系是否方便，盡量在培養(yǎng)對象的同一車間、同一班組或同一生產(chǎn)單位確定導(dǎo)師，即使達(dá)不到上述要求，也要盡量使導(dǎo)師與培養(yǎng)對象在作息時間上能夠基本一致，在空間距離上能夠盡量拉近一些，以便于雙方能夠經(jīng)常性地溝通與交流，避免因作息時間不一致，或地域跨度大等客觀原因而影響師徒之間的溝通交流。

在導(dǎo)師選拔中，還要考慮導(dǎo)師自身是否有時間、有精力開展帶徒活動。盡量避免把那些擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的管理人員或體力欠佳的人員安排為導(dǎo)師，防止因領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)繁多騰不出時間進(jìn)行指導(dǎo)或沒有很好的體力進(jìn)行指導(dǎo)而影響帶徒的實際效果。不僅如此，企業(yè)還應(yīng)加強導(dǎo)師人才隊伍建設(shè)，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)和考核，建設(shè)起數(shù)量充足、專業(yè)齊全、質(zhì)量上乘的導(dǎo)師人才庫，為開展“雙導(dǎo)師制”提供充足的導(dǎo)師人才支撐。

●動態(tài)調(diào)整

常言道：“有什么樣的師傅就有什么樣的徒弟?！蓖降艿穆殬I(yè)心理、職業(yè)行為、職業(yè)習(xí)慣往往與師傅存在極其緊密的傳承關(guān)系。再者，每一名師傅既有其職業(yè)品行和專業(yè)技術(shù)技能上的長處，也不可避免地存在某些短處，如果一名新入職人員總是跟在固定的兩名導(dǎo)師后面學(xué)習(xí)，也會由此而在職業(yè)品行和業(yè)務(wù)技術(shù)上受到局限。另一方面，當(dāng)下的企業(yè)人才管理十分強調(diào)多單位、多環(huán)境、多崗位、多技術(shù)工種的培養(yǎng)，一專多能、一人多崗、一人多證已經(jīng)成為企業(yè)人才培養(yǎng)的主流。在此形勢下，對于新入職人員，就不能以其入職前所學(xué)專業(yè)或其入職后所從事的崗位畫地為牢單向培養(yǎng)，而是要在多部門、多單位、多專業(yè)、多崗位之間進(jìn)行輪流培養(yǎng)，讓其精一、會二、懂三，放在哪里都能夠發(fā)光發(fā)熱。因此，在實行“雙導(dǎo)師”培養(yǎng)時，一要定期對培養(yǎng)導(dǎo)師進(jìn)行調(diào)整，二要對培養(yǎng)對象的崗位進(jìn)行定期調(diào)整，讓培養(yǎng)對象兼收并蓄地學(xué)習(xí)不同優(yōu)秀導(dǎo)師的好作風(fēng)、好形象、好品質(zhì)、好技藝，在不同的專業(yè)崗位和工作環(huán)境中培養(yǎng)自己的適應(yīng)能力、駕馭復(fù)雜局面能力和開拓創(chuàng)新能力。

●示范引導(dǎo)

“以人為鏡，可以明得失?！卑駱硬粌H是一面鏡子，也是一面旗幟。“信其師，則信其道；信其道，則循其步?！币七M(jìn)“雙導(dǎo)師”培養(yǎng)取得實實在在的效果，讓更多的人參與到“雙導(dǎo)師”培養(yǎng)中來，讓“雙導(dǎo)師”培養(yǎng)中的導(dǎo)師和培養(yǎng)對象都能夠做到智者盡其謀，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠，就必須在榜樣的選擇和樹立上多做文章。要通過定期開展優(yōu)秀導(dǎo)師、優(yōu)秀徒弟評選表彰，通過經(jīng)常性開展導(dǎo)師與培養(yǎng)對象聯(lián)袂參加技術(shù)比武、難題攻關(guān)、絕技表演，將“雙導(dǎo)師”培養(yǎng)效果與導(dǎo)師和徒弟的崗位安排、職位晉級、薪酬提升、福利兌現(xiàn)等掛鉤，營造有所為就有所位、有付出必有所得的人才培養(yǎng)環(huán)境，讓人才培養(yǎng)工作中的先進(jìn)榜樣發(fā)揮強大的引導(dǎo)力、推動力和影響力，為更多的人主動參與到“雙導(dǎo)師”培養(yǎng)中來樹立旗幟和標(biāo)桿。

行有標(biāo)準(zhǔn)、趕有方向

●制度保障

制度具有根本性。任何一項工作，領(lǐng)導(dǎo)再重視、理念再新穎、思路再清晰、投入再充分，如果沒有可靠的制度作保證，也難以收到預(yù)期的效果。為此，在開展“雙導(dǎo)師”培養(yǎng)工作時，必須十分注重加強制度建設(shè)與執(zhí)行，以制度規(guī)范培養(yǎng)行為，以制度保證培養(yǎng)質(zhì)量。一方面，要建立和完善人才培養(yǎng)制度，明確什么樣的人才必須經(jīng)過什么樣的途徑進(jìn)行培養(yǎng)，比如，新入職員工必須經(jīng)過幾年的“導(dǎo)師制”培養(yǎng)，技術(shù)業(yè)務(wù)能力必須達(dá)到什么層級才算合格，如何對新入職人員的技術(shù)業(yè)務(wù)能力進(jìn)行考核鑒定等，以此規(guī)范人才培養(yǎng)的路徑，讓全體員工都知道，不經(jīng)過系統(tǒng)的培養(yǎng)并且考核鑒定合格，就不能算是一名稱職的企業(yè)員工，更算不上是一名優(yōu)秀的人才；另一方面，要建立并嚴(yán)格執(zhí)行導(dǎo)師工作制度，對導(dǎo)師的培養(yǎng)行為進(jìn)行規(guī)范，譬如，導(dǎo)師應(yīng)該負(fù)責(zé)培養(yǎng)對象的勞動紀(jì)律管理、安全生產(chǎn)行為監(jiān)督、技術(shù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)、思想和心理輔導(dǎo)、廉潔自律意識教育等。凡是導(dǎo)師不盡責(zé)，就要受到處罰；凡是徒弟出現(xiàn)違紀(jì)違規(guī)行為，導(dǎo)師就要受到問責(zé)，以此增強導(dǎo)師的責(zé)任心；再一方面，要以制度規(guī)范徒弟的權(quán)利和義務(wù)，明確其如何遵守勞動紀(jì)律、工作紀(jì)律，如何參加企業(yè)的技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)比武鑒定，如何定期向企業(yè)主管部門匯報培養(yǎng)學(xué)習(xí)情況，如何按期接受考試考核等，以及考試考核達(dá)不到要求應(yīng)該受到什么樣的處罰，取得優(yōu)異成績應(yīng)該受到什么樣的表彰獎勵等，以明晰無誤、規(guī)范嚴(yán)格的制度，讓徒弟行有標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)有目標(biāo)、趕有方向，避免盲目性和無序性。

●嚴(yán)格考核

沒有考核就沒有執(zhí)行力。在開展“雙導(dǎo)師”培養(yǎng)工作中，必須把考核作為重要的一環(huán)予以落實。一方面，要對師徒雙方協(xié)議的履行情況進(jìn)行定期考核，以考核結(jié)果兌現(xiàn)發(fā)放導(dǎo)師的培養(yǎng)津貼和徒弟的成長進(jìn)步獎勵，以考核鑒定結(jié)果確定徒弟是否能夠按期“出徒”；另一方面，考核工作要堅持全面性，既要考核理論知識，也要考核操作技能，還要考核作風(fēng)形象，通過專題匯報、理論考試、現(xiàn)場操作、群眾評價、成果展示、論文發(fā)布、專業(yè)答辯等不同的方式，增強考核的全面性、靈活性和考核結(jié)論的可靠性、公正性；第三，要注重加強培養(yǎng)過程的考核，由人力資源部門不定期對培養(yǎng)協(xié)議的履行情況進(jìn)行跟蹤考核，及時發(fā)現(xiàn)和協(xié)調(diào)解決培養(yǎng)過程中存在的問題，總結(jié)推介先進(jìn)典型經(jīng)驗，保證培養(yǎng)工作能夠不斷深入、持續(xù)改進(jìn)，避免簽訂培養(yǎng)協(xié)議時轟轟烈烈，而培養(yǎng)過程冷冷清清，培養(yǎng)結(jié)果平平淡淡。

總之，運用好“雙導(dǎo)師”培養(yǎng)模式，需要優(yōu)選導(dǎo)師、動態(tài)調(diào)整、完善制度、嚴(yán)格考核、示范引導(dǎo)，從而促進(jìn)企業(yè)人才輩出，為增強企業(yè)的核心競爭力提供強有力的人才支持。