●夏存海 吳海波 李洪濤 王 華

一、背景描述

（一）烽火科技的基本情況

烽火科技集團(tuán)有限公司（武漢郵電科學(xué)研究院）于1974年正式成立，是中國光通信的發(fā)源地、中國主要的信息通信領(lǐng)域產(chǎn)品和綜合解決方案提供商，直屬國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)管理。

作為中國優(yōu)秀的信息通信領(lǐng)域產(chǎn)品和綜合解決方案提供商，“武漢·中國光谷”的核心企業(yè)，烽火科技擁有3家上市公司，80多家子公司以及眾多合資企業(yè)。

圖1 烽火科技集團(tuán)架構(gòu)

經(jīng)過四十多年的發(fā)展，集團(tuán)已形成覆蓋光纖通信、數(shù)據(jù)通信、無線通信與智能化應(yīng)用四大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展格局，是目前全球唯一集光電器件、光纖光纜、光通信系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)于一體的通信類高新技術(shù)企業(yè)。主要業(yè)務(wù)包括光纖通信系統(tǒng)技術(shù)的研究與開發(fā)、新一代移動(dòng)通信技術(shù)的研究與開發(fā)、軟交換的研究開發(fā)和IP技術(shù)的研究與開發(fā)等。產(chǎn)品涉及光網(wǎng)絡(luò)、光纖光纜、寬帶接入、數(shù)據(jù)交換、智能終端、光電器件、光通信儀表、移動(dòng)通信室內(nèi)外覆蓋系統(tǒng)、GPS定位系統(tǒng)、BITS定時(shí)分配系統(tǒng)、會(huì)議電視系統(tǒng)、電源供電系統(tǒng)、機(jī)房輔助設(shè)備等，同時(shí)具有較強(qiáng)的系統(tǒng)集成、軟件與服務(wù)能力。產(chǎn)品市場覆蓋國家信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、電信、聯(lián)通、移動(dòng)、鐵通、廣電、電力、石油、軍隊(duì)等多個(gè)部門，并已在國際市場占有一席之地，產(chǎn)品銷往歐洲、北美及東南亞、南亞、中東、非洲、拉美各國。

具體業(yè)務(wù)構(gòu)成如圖2所示：

圖2 烽火科技業(yè)務(wù)構(gòu)成

烽火科技通過大力投入支持研發(fā)，以武漢為主要基地，設(shè)立有“光纖通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室”、“國家光纖通信技術(shù)工程研究中心”、“國家光電子工藝中心 （武漢分部）”、“國家高新技術(shù)研究發(fā)展計(jì)劃成果產(chǎn)業(yè)化基地”、“信息產(chǎn)業(yè)光通信產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心”、“亞太電信聯(lián)盟培訓(xùn)中心”等研究、開發(fā)機(jī)構(gòu)。除此之外，在南京、北京、歐洲、東南亞等地也設(shè)有研發(fā)機(jī)構(gòu)。集團(tuán)從事產(chǎn)品和方案研發(fā)員工超過7000人，近10年來，每年將收入的10%以上作為科技投入。

烽火科技現(xiàn)有員工近1萬余人，本科以上學(xué)歷者占全部員工的75%，其中碩士、博士占25%，擁有多個(gè)國家級(jí)研究、開發(fā)機(jī)構(gòu)，研發(fā)能力強(qiáng)，人員素質(zhì)高。擁有趙梓森、余少華2名院士；8位國家級(jí)有突出貢獻(xiàn)中青年專家；59位享受政府特殊津貼專家；23位省部級(jí)有突出貢獻(xiàn)中青年技術(shù)管理專家。

截至2015年，F(xiàn)iberHome品牌的產(chǎn)品已成功出口90多個(gè)國家和地區(qū)，凈利潤較2014年增長31.51%。

圖3 國際市場銷售情況

（二）實(shí)施以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理的主要原因

1、集團(tuán)體制轉(zhuǎn)軌的現(xiàn)實(shí)需求。體制的改變促使集團(tuán)在預(yù)算管理方面不斷變革，如圖4所示：

圖4 烽火科技全面預(yù)算發(fā)展階段

近十幾年以來，烽火科技通過自身內(nèi)生式發(fā)展積累，產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程加快。集團(tuán)主要子公司都是由院本部出資設(shè)立，產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為明晰，且公司主業(yè)突出，集團(tuán)協(xié)作緊密，管理規(guī)范，前期IPD、ERP等管理工具的引進(jìn)為戰(zhàn)略績效管理的變革提供了良好條件。烽火科技集團(tuán)全面預(yù)算管理體系于2008年正式確立，并從2013年開始在各個(gè)子公司陸續(xù)開展“戰(zhàn)略績效”管理變革，“以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系”的構(gòu)建正式拉開帷幕。

2、行業(yè)現(xiàn)狀的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)。烽火科技集團(tuán)是中國主要的信息通信領(lǐng)域產(chǎn)品和綜合解決方案提供商，作為高科技行業(yè)，產(chǎn)品生命周期往往較短，如果沒有將產(chǎn)品的預(yù)算管理與實(shí)施過程緊密結(jié)合，會(huì)造成產(chǎn)出效率低下，難以在較短時(shí)間內(nèi)收回投資，企業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目將難以為續(xù)，甚至面臨破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。此外，新興技術(shù)行業(yè)競爭激烈，烽火科技集團(tuán)不僅直接面對(duì)華為、中興這些國內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)的競爭，還與跨國通信產(chǎn)業(yè)巨頭如阿爾卡特-朗訊、愛立信等在國內(nèi)、國際兩個(gè)市場直接競爭。由于國內(nèi)下游通信運(yùn)營商處于壟斷地位，公司還受到運(yùn)營商在價(jià)格、利潤等方面的擠壓。因此，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和績效管理的聯(lián)動(dòng)性，對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)的生存和發(fā)展尤為重要。

3、“加強(qiáng)集團(tuán)管控”，構(gòu)建“戰(zhàn)略管控型母公司”的現(xiàn)實(shí)要求。近幾年央企規(guī)模在不斷擴(kuò)張，國資委監(jiān)管逐步深入，加強(qiáng)集團(tuán)管控已成為央企的一項(xiàng)重要課題被提上議事日程。目前烽火科技在財(cái)務(wù)管理方面，已經(jīng)逐步推行財(cái)務(wù)人員委派制，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化體系和資金集中管理體系也正在按步驟有序推進(jìn)中。為了進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行監(jiān)控的閉環(huán)管理戰(zhàn)略，加強(qiáng)全面預(yù)算在整個(gè)戰(zhàn)略績效管理體系中的主導(dǎo)作用，可以使企業(yè)在保持穩(wěn)定的利潤增長率下核心競爭力持續(xù)提高。

母公司從生產(chǎn)、流通領(lǐng)域退出，專門從事戰(zhàn)略管理是許多集團(tuán)型企業(yè)尤其是一些跨地域、跨行業(yè)的超大型集團(tuán)企業(yè)的選擇。過去“財(cái)務(wù)投資型母公司”主要追求資本增值，因此一般不深入子公司的具體業(yè)務(wù)層面，其“戰(zhàn)略管理”目標(biāo)也相對(duì)單一，主要集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)方面。這種以出資關(guān)系劃分的母子公司體制的存在必然導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營業(yè)務(wù)在公司治理結(jié)構(gòu)上發(fā)生某種分離，不利于集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

而“戰(zhàn)略管控型母公司”不僅追求財(cái)務(wù)效應(yīng)，還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)資源配置，追求整個(gè)集團(tuán)企業(yè)在市場份額、研發(fā)能力、品牌認(rèn)知度等方面的最大化，更有利于集團(tuán)總體戰(zhàn)略的實(shí)施，促進(jìn)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！皯?zhàn)略管控型母公司”要求集團(tuán)整體戰(zhàn)略深入到各產(chǎn)出單元和業(yè)務(wù)層面，全面預(yù)算可以從微觀上控制戰(zhàn)略的實(shí)施過程，達(dá)到資源的高效分配。

二、烽火科技以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系總體設(shè)計(jì)

（一）總體思路

以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系的總體思路是，根據(jù)烽火科技集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，形成經(jīng)營目標(biāo)——預(yù)算管理——績效薪酬——經(jīng)營預(yù)警的閉環(huán)管理，強(qiáng)化產(chǎn)出線的經(jīng)營責(zé)任主體地位，以產(chǎn)出線為中心，通過全面預(yù)算，結(jié)合集團(tuán)目標(biāo)進(jìn)行資源配置，將公司所有費(fèi)用支出與有效產(chǎn)出掛鉤，構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理八大實(shí)施步驟：三年規(guī)劃、年度計(jì)劃、預(yù)算制定、費(fèi)用比例、定崗定編、KPI分解、薪酬激勵(lì)、經(jīng)營預(yù)警，如圖5所示：

圖5 戰(zhàn)略績效管理體系

在戰(zhàn)略績效管理過程中，全面預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施方案和資源整合中心的地位使全面預(yù)算管理體系可以超越其他戰(zhàn)略分支，成為集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系的核心。以集團(tuán)戰(zhàn)略為核心的全面預(yù)算體系總體工作程序包括：目標(biāo)下達(dá)、預(yù)算編制、審批匯總、執(zhí)行控制、分析調(diào)整、預(yù)算考評(píng)，如圖6所示。

圖6 預(yù)算決策總體工作程序

（二）預(yù)期目標(biāo)

其一，進(jìn)行組織體系變革，強(qiáng)化產(chǎn)出線的主導(dǎo)作用，構(gòu)建貫通產(chǎn)品全流程、全生命周期的產(chǎn)出線組織架構(gòu)；其二，將任務(wù)與資源投入緊密結(jié)合，對(duì)各業(yè)務(wù)部門虛擬利潤的目標(biāo)設(shè)定和執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行有效評(píng)估；其三，構(gòu)建牽引機(jī)制，牽引個(gè)人需求與組織發(fā)展方向一致，提升組織績效；其四，使組織的使命愿景、戰(zhàn)略、實(shí)施匹配，保持穩(wěn)定的利潤增長率下核心競爭力的持續(xù)提高；其五，將戰(zhàn)略和各級(jí)計(jì)劃變成KPI體系層層落實(shí)，關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算及績效測評(píng)，使戰(zhàn)略有效落地。

（三）具體內(nèi)容

以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建包括“戰(zhàn)略—預(yù)算—績效”三個(gè)高度融合的環(huán)節(jié)，在構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系的同時(shí)強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算，建立和完善預(yù)算編報(bào)、分析、考核、監(jiān)控等體系，由全面預(yù)算向戰(zhàn)略預(yù)算邁進(jìn)。

1、確定組織績效經(jīng)營目標(biāo)。公司根據(jù)市場環(huán)境和各產(chǎn)出線歷史數(shù)據(jù)分析，提出基礎(chǔ)、現(xiàn)實(shí)、挑戰(zhàn)三個(gè)目標(biāo)及對(duì)應(yīng)的費(fèi)用包計(jì)算規(guī)則，明確確定“我要做多少”。同時(shí)參照行業(yè)標(biāo)桿，對(duì)人均產(chǎn)出、運(yùn)營效率提升、運(yùn)營質(zhì)量改善等提出改進(jìn)目標(biāo)。

2、堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，結(jié)合集團(tuán)發(fā)展推進(jìn)管理提升。集團(tuán)在發(fā)展過程中進(jìn)行了一系列的管理變革。從最初的科研院所轉(zhuǎn)制到國際化的提出，集團(tuán)先后引入了ERP、IPD研發(fā)流程管理等管理模式，進(jìn)行了績效管理變革等一系列管理體系和方法的變革，預(yù)算管理緊緊跟隨集團(tuán)變革的步伐，保持了預(yù)算管理的不斷進(jìn)步。

3、將全面預(yù)算與集團(tuán)管控能力建設(shè)相結(jié)合。烽火科技實(shí)現(xiàn)了“戰(zhàn)略—預(yù)算—績效”的閉環(huán)管理，形成了以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮預(yù)算的價(jià)值分配和價(jià)值考核功能，并有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的戰(zhàn)略遵從，從根本上增強(qiáng)了集團(tuán)管控能力。

4、重點(diǎn)關(guān)注核心業(yè)務(wù)的預(yù)算。研發(fā)是烽火科技的核心業(yè)務(wù)之一，在預(yù)算中占比大。公司在研發(fā)預(yù)算管理上實(shí)現(xiàn)了研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算與企業(yè)整體預(yù)算的有效對(duì)接，將研發(fā)項(xiàng)目分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類（Ⅰ類：特指已批復(fù)并列入國家各部委、行業(yè)、省級(jí)各類研發(fā)計(jì)劃的縱向項(xiàng)目。Ⅱ類：指對(duì)未列入Ⅰ類計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)組織審查討論，而確認(rèn)對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和技術(shù)積累有重大影響的系列產(chǎn)品開發(fā)、核心技術(shù)研究、體系建設(shè)及涉及各公司、各部門協(xié)作且具一定研發(fā)時(shí)間跨度的項(xiàng)目。Ⅲ類：指Ⅰ類和Ⅱ類項(xiàng)目之外，集團(tuán)及所屬各公司建立在市場需求基礎(chǔ)上的產(chǎn)品研發(fā)與產(chǎn)品改進(jìn)項(xiàng)目。），分別采取不同的預(yù)算管理策略，并按照集成產(chǎn)品開發(fā)模式制定詳細(xì)的表單和流程進(jìn)行管理。同時(shí)，將產(chǎn)品研發(fā)作為項(xiàng)目投資進(jìn)行管理，財(cái)務(wù)管理和預(yù)算管理貫穿產(chǎn)品研發(fā)立項(xiàng)到產(chǎn)品發(fā)布和項(xiàng)目結(jié)題階段以及產(chǎn)品發(fā)布后的生命周期階段的全過程。

5、創(chuàng)造“交叉審核”的預(yù)算審核方法。預(yù)算管理辦公室將各二級(jí)單位預(yù)算交其下設(shè)的預(yù)算專業(yè)審核小組進(jìn)行專業(yè)審核，然后由總部和各公司抽調(diào)人員組成二級(jí)單位財(cái)務(wù)綜合審核小組進(jìn)行交叉審核，再經(jīng)過財(cái)務(wù)復(fù)核、合并，形成初審意見，提交預(yù)算管理委員會(huì)討論。由各審核組組長匯報(bào)，并與各被審預(yù)算單位負(fù)責(zé)人一起接受質(zhì)詢。

6、執(zhí)行預(yù)算與監(jiān)督。預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算執(zhí)行單位必須認(rèn)真組織實(shí)施，將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)本單位各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的基本依據(jù)。建立預(yù)算授權(quán)審批制度、全面預(yù)算報(bào)告制度、財(cái)務(wù)監(jiān)督體系、全面預(yù)算分析制度、全面預(yù)算考核制度，對(duì)預(yù)算進(jìn)行控制、分析與考核。

7、建立員工績效薪酬體系。員工“工資包”由三大部分構(gòu)成：根據(jù)員工的經(jīng)歷和業(yè)務(wù)活動(dòng)模型，對(duì)員工進(jìn)行能力評(píng)價(jià)，以此作為基本工資的依據(jù)；將過程控制與目標(biāo)管理結(jié)合，依照績效發(fā)放獎(jiǎng)金；識(shí)別關(guān)鍵路徑，根據(jù)項(xiàng)目KCP發(fā)放項(xiàng)目特別獎(jiǎng)勵(lì)。只有組織績效提升，才有個(gè)人收入增長。

8、進(jìn)行經(jīng)營預(yù)警，保障經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)。通過公司經(jīng)營分析會(huì)議，進(jìn)行經(jīng)營預(yù)警，形成決議，由各部門落實(shí)預(yù)警措施。用財(cái)務(wù)指標(biāo)為源頭，通過KPI關(guān)聯(lián)的方式打破部門界限，分析問題，通過預(yù)設(shè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并預(yù)警，通過關(guān)聯(lián)來分析和解決問題。

（四）以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系的主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)

1、戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略—預(yù)算—績效”閉環(huán)管理。預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理支撐體系架構(gòu)的重要組成部分。烽火科技將戰(zhàn)略管理的高端性、前瞻性與全面預(yù)算的全員性、全程性相結(jié)合，使集團(tuán)資源配置更加高效、迅捷。烽火科技將預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理、績效管理作為一體化整合的系統(tǒng)，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行預(yù)算編制、審批匯總、目標(biāo)下達(dá)、執(zhí)行控制、分析調(diào)整、預(yù)算考評(píng)，實(shí)現(xiàn)了“戰(zhàn)略—預(yù)算—績效”的閉環(huán)管理。

2、各責(zé)任主體圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略開展活動(dòng)，形成以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利結(jié)構(gòu)。具體落實(shí)公司法人治理結(jié)構(gòu)各主體、各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，明晰他們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域的制度化體系和工作機(jī)制，由此形成以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利結(jié)構(gòu)，從根本上增強(qiáng)了集團(tuán)管控能力。

3、將集團(tuán)“戰(zhàn)略委員會(huì)”與“預(yù)算委員會(huì)”融合，調(diào)整治理結(jié)構(gòu)。將集團(tuán)本部及子公司戰(zhàn)略部門和預(yù)算管理部門進(jìn)行整合，建立集團(tuán)戰(zhàn)略部門與預(yù)算部門、薪酬與績效管理部門的固定聯(lián)系機(jī)制，為集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了一個(gè)新的思路。

4、交叉審核預(yù)算，完善內(nèi)部控制。預(yù)算管理辦公室在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中審核時(shí)，由院部及各公司抽調(diào)財(cái)務(wù)人員分成若干審核小組，并由二級(jí)單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任組長，展開交叉審核。避免各審核組長審核自己公司預(yù)算，小組成員也由本公司財(cái)務(wù)人員和其他公司財(cái)務(wù)人員搭配組成，體現(xiàn)“交叉審核”的原則。

表1 交叉審核流程

5、重視研發(fā)預(yù)算管理，對(duì)接集團(tuán)整體預(yù)算。將產(chǎn)品研發(fā)作為項(xiàng)目投資進(jìn)行管理，研發(fā)項(xiàng)目組在研發(fā)項(xiàng)目通過立項(xiàng)評(píng)審后，制訂該研發(fā)項(xiàng)目的年度預(yù)算和項(xiàng)目各階段預(yù)算。研發(fā)項(xiàng)目的年度預(yù)算和項(xiàng)目各階段預(yù)算都要由項(xiàng)目評(píng)審組統(tǒng)一審核，出具審核意見后，報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)下達(dá)。

三、烽火科技以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系的應(yīng)用過程

（一）加強(qiáng)預(yù)算管理，提升全面預(yù)算的核心支撐作用

集團(tuán)型企業(yè)戰(zhàn)略管理的子體系通常包括：品牌與營銷、企業(yè)文化、人力資源、資本與投資、研發(fā)、全面預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制等——已紛紛上升到戰(zhàn)略層面：戰(zhàn)略品牌管理、戰(zhàn)略人力資源管理、戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略企業(yè)文化管理、戰(zhàn)略信息管理、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理等等。

烽火科技集團(tuán)的戰(zhàn)略核心支撐體系架構(gòu)如圖7所示。

圖7 以全面預(yù)算為核心的集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系

戰(zhàn)略管理體系分為三個(gè)層級(jí)，全面預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施方案和資源整合中心的地位使其有可能超越其他戰(zhàn)略分支成為集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系的核心。只有加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)的全面預(yù)算管理，構(gòu)建科學(xué)合理的預(yù)算組織架構(gòu)，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略管理總目標(biāo)相一致。集團(tuán)戰(zhàn)略層，制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)；集團(tuán)控制層，進(jìn)行全面預(yù)算，并進(jìn)行任務(wù)下達(dá)；各個(gè)分公司操作層，根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和全面預(yù)算來制定人力資源戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等等。

（二）固化集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算管理流程，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略—預(yù)算的高度融合

科學(xué)合理的集團(tuán)戰(zhàn)略是制定全面預(yù)算的基礎(chǔ)。烽火科技集團(tuán)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展愿景、核心競爭力和現(xiàn)有財(cái)務(wù)人力資源等，制定了企業(yè)發(fā)展的“五年規(guī)劃”和“三年滾動(dòng)規(guī)劃”，為全面預(yù)算的制定和項(xiàng)目實(shí)施提供了基本指引。為了保證預(yù)算管理與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，烽火科技集團(tuán)將戰(zhàn)略委員會(huì)與預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行了改組，將兩個(gè)機(jī)構(gòu)職能合并成“戰(zhàn)略及預(yù)算委員會(huì)”，該機(jī)構(gòu)將集團(tuán)本部及子公司戰(zhàn)略部門和預(yù)算管理部門進(jìn)行了整合，同時(shí)集團(tuán)賦予預(yù)算辦公室更大的權(quán)限，負(fù)責(zé)院戰(zhàn)略與預(yù)算委員會(huì)的日常工作。

如圖9所示，戰(zhàn)略及預(yù)算委員會(huì)充分考慮集團(tuán)當(dāng)前業(yè)務(wù)和今后五到十年發(fā)展的需求和特點(diǎn)，在集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，以營業(yè)收入、利潤、現(xiàn)金流作為核心訴求，將集團(tuán)戰(zhàn)略與企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各分項(xiàng)戰(zhàn)略包括營銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略等適時(shí)導(dǎo)入全面預(yù)算的價(jià)值管理體系。同時(shí)，以集團(tuán)信息化為契機(jī)，改進(jìn)并固化集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算管理流程，并重點(diǎn)打造四個(gè)戰(zhàn)略管理平臺(tái)，包括信息化平臺(tái)（含ERP、人力資源系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)、企業(yè)門戶等）、物流平臺(tái)、資金結(jié)算平臺(tái)、敏捷制造平臺(tái)等，夯實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。

圖8 項(xiàng)目方案主要內(nèi)容

（三）構(gòu)建分層預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，提高戰(zhàn)略績效管控效率

以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系中，烽火科技集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)作為全面預(yù)算的制定和執(zhí)行中心，在戰(zhàn)略績效管控體系中起著重要的作用。公司全面預(yù)算管理組織體系由預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個(gè)層次組成，具體架構(gòu)如圖9所示：

圖9 院（集團(tuán)）預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)圖

預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)是組織領(lǐng)導(dǎo)院（集團(tuán)）全面預(yù)算管理的最高權(quán)力組織。決策機(jī)構(gòu)為預(yù)算管理委員會(huì)，委員會(huì)受院長辦公會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，委員會(huì)主任由院長兼任；預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)是負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定、監(jiān)控、協(xié)調(diào)和反饋的職能部門。預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)為預(yù)算管理辦公室，包括院（集團(tuán)）預(yù)算管理辦公室和子公司預(yù)算管理辦公室；預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)由各責(zé)任預(yù)算執(zhí)行主體構(gòu)成，各預(yù)算機(jī)構(gòu)部門職能及具體職責(zé)如表2所示。

烽火科技集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)層級(jí)分明，授權(quán)清晰，各級(jí)預(yù)算部門在預(yù)算管理委員會(huì)制定的指標(biāo)及相關(guān)方針的指導(dǎo)下，分工明確，各司其職，構(gòu)成了一套完整的全面預(yù)算體系，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理質(zhì)量和效率的提高。

表2 預(yù)算部門具體職責(zé)

（四）層層分解落實(shí)預(yù)算目標(biāo)，形成“上下結(jié)合”的管控模式

預(yù)算編制工作的首要任務(wù)是將 “已經(jīng)制定的預(yù)算目標(biāo)”具體化并根據(jù)各個(gè)責(zé)任中心的特征分解落實(shí)到各個(gè)預(yù)算單位，具體過程如圖10所示：

圖10 分解預(yù)算目標(biāo)過程

在預(yù)算編制過程中，如圖11所示，各子公司及獨(dú)立核算部門緊緊圍繞預(yù)算大綱，將編制好的本單位下年度預(yù)算草案報(bào)送預(yù)算管理辦公室，同時(shí)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)已批準(zhǔn)的預(yù)算總體目標(biāo)下發(fā)預(yù)算大綱，細(xì)化各職能部門預(yù)算，預(yù)算編制做到了“自下而上”上報(bào)審批和“自上而下”預(yù)算分解充分結(jié)合，進(jìn)一步打破了集團(tuán)戰(zhàn)略和各子公司預(yù)算戰(zhàn)略信息不對(duì)稱的壁壘，整個(gè)集團(tuán)預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)了“上下結(jié)合”的高效高質(zhì)的管控模式。

圖11 年度預(yù)算編制程序

（五）以產(chǎn)出線為中心進(jìn)行資源配置，強(qiáng)化產(chǎn)出線主導(dǎo)作用

產(chǎn)出線主要管理產(chǎn)品開發(fā)和解決方案的實(shí)施，完整的產(chǎn)出線一般包括以下四個(gè)方面：面向客戶的有外部收入或內(nèi)部轉(zhuǎn)換收入的項(xiàng)目或產(chǎn)品，從需求到交付統(tǒng)一全程管理，相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，涉及產(chǎn)出的所有元素如研發(fā)、銷售、市場、采購等。烽火科技集團(tuán)強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)出線為中心進(jìn)行資源配置，制定各產(chǎn)出線的三年規(guī)劃，根據(jù)產(chǎn)品線、資源池的情況確定其合同、銷售預(yù)算，及人、財(cái)、物的需求預(yù)算。并根據(jù)各產(chǎn)出線的歷史數(shù)據(jù)分析來確定其相應(yīng)目標(biāo)的費(fèi)用包計(jì)算規(guī)則，強(qiáng)化產(chǎn)出線的主導(dǎo)作用，并落實(shí)產(chǎn)出線的經(jīng)營責(zé)任主體構(gòu)建貫通產(chǎn)品全流程的產(chǎn)出線組織架構(gòu)，統(tǒng)一對(duì)產(chǎn)品的市場成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)，強(qiáng)化牽引機(jī)制的作用。

烽火科技集團(tuán)的戰(zhàn)略組織績效體系，為產(chǎn)出導(dǎo)向的組織運(yùn)行機(jī)制提供了重要平臺(tái)，其根本目標(biāo)是組織績效提升，本質(zhì)意義是公司增量發(fā)展。該體系設(shè)計(jì)的核心思想在于，讓一線產(chǎn)出單元承擔(dān)實(shí)現(xiàn)增量的責(zé)任，把各級(jí)產(chǎn)出單元的增量有效匯聚為公司的增量。

在具體實(shí)施過程中，一方面，公司通過“一推一拉”，確立了產(chǎn)出線的經(jīng)營責(zé)任主體地位。所謂“推”，就是每條產(chǎn)出線都是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的實(shí)體，要生存、要發(fā)展，就必須統(tǒng)籌產(chǎn)出的各個(gè)環(huán)節(jié)，有效調(diào)動(dòng)起實(shí)現(xiàn)增量產(chǎn)出的一切資源。在這種推動(dòng)下，產(chǎn)出線有了創(chuàng)造產(chǎn)出的基本條件，沒了完不成任務(wù)的借口。所謂“拉”，就是在賦予產(chǎn)出線經(jīng)營權(quán)的同時(shí)，打開了費(fèi)用包的窗口，牽引產(chǎn)出線為了享受資源，必須合理設(shè)計(jì)成功路徑，承擔(dān)更多任務(wù)。在這種拉動(dòng)下，產(chǎn)出線就不是被動(dòng)地承擔(dān)責(zé)任，而是有了主動(dòng)承擔(dān)更多責(zé)任的動(dòng)力。另一方面，公司建立和優(yōu)化了超額利潤分享機(jī)制，超額部分的利潤空間，可以按一定比例劃撥為創(chuàng)造這一超額的員工的收入。誰為超額利潤做出了貢獻(xiàn)，誰就能享受超額的收入。員工要增加收入，就必須幫助所在的產(chǎn)出單元承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，創(chuàng)造增量產(chǎn)出。因此，超額利潤的分享機(jī)制進(jìn)一步確保了一線產(chǎn)出單元承擔(dān)實(shí)現(xiàn)增量的責(zé)任，強(qiáng)化了產(chǎn)出線的主導(dǎo)作用，進(jìn)而推動(dòng)公司總體增量的實(shí)現(xiàn)。

（六）加強(qiáng)預(yù)算審核，降低預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)

烽火科技集團(tuán)在年度預(yù)算執(zhí)行之前，預(yù)算管理辦公室將總預(yù)算交其下設(shè)的預(yù)算專業(yè)審核小組進(jìn)行協(xié)調(diào)初審，具體流程如圖12所示：

圖12 年度預(yù)算審核流程

烽火科技集團(tuán)的預(yù)算審核充分結(jié)合了集權(quán)與分權(quán)的管理原則，從院部和各公司抽調(diào)人員組成審核小組，形成預(yù)算“交叉審核”的模式，有力完善了內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)了由事后審核向事前、事中動(dòng)態(tài)管理的轉(zhuǎn)變。借助對(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行的精細(xì)化審核，加強(qiáng)了預(yù)算的預(yù)警和防范作用，及時(shí)把問題解決在萌芽狀態(tài)，降低了預(yù)算執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)，為全面預(yù)算執(zhí)行的有效性提供了可靠保證。

（七）構(gòu)建預(yù)算管控、考核制度，保證預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量

預(yù)算經(jīng)審核批準(zhǔn)下達(dá)后，即具有指令，各預(yù)算責(zé)任主體將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，根據(jù)全面預(yù)算協(xié)調(diào)本單位各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，形成全方位的全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。預(yù)算的有效實(shí)施需要激勵(lì)措施與強(qiáng)制約束措施來加以保障，如表3所示，烽火科技制定了一系列相應(yīng)制度來保障全面預(yù)算的順利執(zhí)行和預(yù)算考核的公平性。

表3 預(yù)算執(zhí)行與考核制度及具體要求

預(yù)算執(zhí)行制度使預(yù)算的執(zhí)行過程有章可循，對(duì)執(zhí)行過程實(shí)施全面監(jiān)控，促使各業(yè)務(wù)部門主動(dòng)交流，利于及時(shí)糾正執(zhí)行偏差，促進(jìn)全面預(yù)算的成功實(shí)施，保障集團(tuán)整體戰(zhàn)略的落實(shí)。通過預(yù)算考評(píng)，集團(tuán)充分了解了預(yù)算執(zhí)行過程，為事后控制提供依據(jù)，提高了全面預(yù)算管理的完整性和權(quán)威性，同時(shí)為調(diào)整新一輪的全面預(yù)算管理提供有益的建議。

（八）重視研發(fā)預(yù)算管理，提高產(chǎn)品線績效

烽火科技集團(tuán)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用在集團(tuán)整體預(yù)算里所占比重較大。集團(tuán)在2007年發(fā)布了《關(guān)于印發(fā)武漢郵電科學(xué)研究院研發(fā)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理辦法（試行）的通知》（以下簡稱《通知》），《通知》對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理流程、研發(fā)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算及研發(fā)支出資本化等方面進(jìn)行了規(guī)范，項(xiàng)目研發(fā)財(cái)務(wù)管理具體流程如圖1所示。

研發(fā)預(yù)算是研發(fā)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的重中之重，烽火科技集團(tuán)將研發(fā)項(xiàng)目分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類，分別采取不同的預(yù)算管理策略，并按照IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）模式制定詳細(xì)的表單和流程進(jìn)行管理，同時(shí)將產(chǎn)品研發(fā)作為項(xiàng)目投資進(jìn)行管理，財(cái)務(wù)管理和預(yù)算管理貫穿產(chǎn)品研發(fā)立項(xiàng)到產(chǎn)品發(fā)布和項(xiàng)目結(jié)題階段以及產(chǎn)品發(fā)布后的生命周期階段的全過程，使研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算與企業(yè)整體預(yù)算有效對(duì)接，在合理控制研發(fā)成本的前提下提高產(chǎn)出，增強(qiáng)產(chǎn)品績效，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)增量產(chǎn)出和獲取超額利潤的戰(zhàn)略目標(biāo)。

圖13 研發(fā)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理流程圖

（九）明確KPI及費(fèi)用包，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略—預(yù)算—績效的三方聯(lián)動(dòng)

烽火科技集團(tuán)對(duì)KPI、費(fèi)用包及薪酬包的編制提出了明確要求，回答了“我要做多少”“我該怎么做”以及“做的怎么樣”三個(gè)方面的問題。

圖14 院（集團(tuán)）戰(zhàn)略績效KPI指標(biāo)體系框架

1、制定KPI。烽火集團(tuán)的KPI體系如圖14所示，從行政級(jí)別上將KPI指標(biāo)分為二級(jí)：一是院（集團(tuán)）級(jí)的KPI為一級(jí)指標(biāo)，并分為“年度經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書相關(guān)KPI”、“季度、半年度及年度報(bào)告相關(guān)KPI”和“預(yù)算審核KPI”三類；二是子公司級(jí)的KPI為二級(jí)指標(biāo)，根據(jù)一級(jí)KPI指標(biāo)分解并結(jié)合各子公司業(yè)務(wù)范圍、組織結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)際情況制定。其中，烽火科技集團(tuán)KPI一級(jí)指標(biāo)體系三個(gè)層級(jí)的具體內(nèi)容如表4所示：

表4 KPI體系具體內(nèi)容

公司本著“少而精、層層分解、相互平衡、指標(biāo)可控”的原則，綜合考慮了成本與非成本、內(nèi)部與外部指標(biāo)的關(guān)系，經(jīng)過“相關(guān)性、有用性、可理解性以及數(shù)據(jù)的可獲得性”合理性測試，明確了KPI的制定路徑，如圖15所示：

圖15 KPI制定路徑

KPI是績效管理的一部分，KPI的結(jié)果要應(yīng)用到薪酬與激勵(lì)機(jī)制中。KPI涵蓋的是關(guān)鍵績效部分，不能陷入到具體的細(xì)節(jié)之中，要根據(jù)清軟創(chuàng)新的價(jià)值導(dǎo)向和部門的職能和目標(biāo)，一般來說只能選擇不超過7項(xiàng)，其中最重要的3—5項(xiàng)應(yīng)占到80%的比重，負(fù)經(jīng)營責(zé)任的對(duì)象財(cái)務(wù)指標(biāo)要占到50分以上，相關(guān)對(duì)象至少要占到20分以上。制定出合理可行的KPI是正確提取費(fèi)用包和實(shí)現(xiàn)有效績效考評(píng)的基礎(chǔ)。

2、明確任務(wù)量。公司根據(jù)對(duì)各產(chǎn)出線的歷史數(shù)據(jù)分析，確定各產(chǎn)出線的費(fèi)用包比例，提出了基礎(chǔ)、現(xiàn)實(shí)、挑戰(zhàn)三個(gè)目標(biāo)及對(duì)應(yīng)的費(fèi)用包計(jì)算規(guī)則，由各產(chǎn)出線確定 “我要做多少”，具體制定流程如圖16所示：

圖16 產(chǎn)出預(yù)算制定的“W過程”

集團(tuán)經(jīng)過分級(jí)審核和修改確定最終的預(yù)算產(chǎn)出任務(wù)量，保障任務(wù)量的合理性和可操作性，為預(yù)算的進(jìn)一步編制和執(zhí)行打下良好基礎(chǔ)。

3、提取費(fèi)用包。企業(yè)會(huì)在每個(gè)會(huì)計(jì)年末制定下年度預(yù)算計(jì)劃，費(fèi)用包作為預(yù)算管理中的重要工具，在預(yù)算控制、績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制方面發(fā)揮極為重要的作用。部門在年末制定費(fèi)用包預(yù)算，每月底分析累計(jì)實(shí)際使用費(fèi)用包占預(yù)算費(fèi)用包比例，實(shí)施每月跟蹤控制，在年末依據(jù)預(yù)算完成程度對(duì)部門進(jìn)行考核及獎(jiǎng)勵(lì)。

集團(tuán)明確了基于貢獻(xiàn)的開放式預(yù)算的要求，公司所有的費(fèi)用支付都要與有效產(chǎn)出相掛鉤，按有效產(chǎn)出利潤空間的一定比例提取費(fèi)用包，利潤空間的增量越大，費(fèi)用包提取比例就會(huì)越高。費(fèi)用包主要包括薪酬包、業(yè)務(wù)費(fèi)用包、研發(fā)材料費(fèi)用包和資產(chǎn)折舊與攤銷費(fèi)用包，分別用于員工薪酬福利、市場開拓、研發(fā)投入、部門基本辦公環(huán)境與設(shè)備的使用，如圖17所示：

圖17 費(fèi)用包使用

烽火科技費(fèi)用包在應(yīng)用過程中遵循以下原則：其一，基礎(chǔ)系數(shù)原則。費(fèi)用包計(jì)算公式中的系數(shù)需經(jīng)過部門經(jīng)理和企業(yè)高層管理者相互協(xié)商，應(yīng)綜合考慮歷史相關(guān)數(shù)據(jù)、市場景氣度以及部門當(dāng)期能力，基礎(chǔ)系數(shù)一經(jīng)確定，除企業(yè)（部門）環(huán)境、能力等內(nèi)外因素未發(fā)生重大變化時(shí)不能更改?；A(chǔ)系數(shù)包括：C0、R0、B1、B0。

其二，系數(shù)調(diào)整原則。當(dāng)企業(yè)（部門）內(nèi)外因素發(fā)生重大變化時(shí)，如產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)變化，重要原材料和勞動(dòng)力價(jià)格的重要變化，生產(chǎn)技術(shù)和工藝的根本變化，組織結(jié)構(gòu)、工作流程的整體變革等，費(fèi)用包計(jì)算公式中的基礎(chǔ)系數(shù)才需進(jìn)行調(diào)整，系數(shù)調(diào)整須經(jīng)部門經(jīng)理提出申請(qǐng)，由企業(yè)高層管理者進(jìn)行審核。

其三，費(fèi)用使用原則。a)工資包：上年未使用完，下年度可滾動(dòng)使用，可結(jié)余，但不能超額使用。b)業(yè)務(wù)費(fèi)用：上年未使用完，下年度可部分（低于100%）結(jié)轉(zhuǎn)為工資包，超額使用部分需同年向工資包轉(zhuǎn)借，余下工資包為本年度可使用工資包。少數(shù)部門為增加工資包，會(huì)故意減少必要業(yè)務(wù)費(fèi)用，因此應(yīng)綜合考慮鼓勵(lì)部門降低業(yè)務(wù)成本和防止損害公司發(fā)展這兩方面因素來確定業(yè)務(wù)費(fèi)用結(jié)轉(zhuǎn)為工資包的比例。c)研發(fā)材料：按實(shí)際發(fā)生費(fèi)用核算，結(jié)余部分不結(jié)轉(zhuǎn)，超額部分需申請(qǐng)。d)其他固定費(fèi)用（折舊、房租、物業(yè)等）：上年未使用完，下年度可滾動(dòng)使用，但不能轉(zhuǎn)為其他費(fèi)用包，超額部分需申請(qǐng)。集團(tuán)以“費(fèi)用包”為核心牽引業(yè)務(wù)活動(dòng)的資源投入，根據(jù)任務(wù)量和利潤空間確定費(fèi)用包的比例，實(shí)現(xiàn)各個(gè)產(chǎn)出線、平臺(tái)部門費(fèi)用包均與利潤空間掛鉤，特別是銷售平臺(tái)費(fèi)用包與產(chǎn)出線利潤空間完全掛鉤。進(jìn)一步加大存量部分費(fèi)用包提取系數(shù)與增量部分費(fèi)用包提取系數(shù)差距，提高存量資源的使用效率，鼓勵(lì)做大增量的資源投入并對(duì)費(fèi)用包進(jìn)行合理分配。通過費(fèi)用包的牽引作用，使資源與任務(wù)相掛鉤、預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃有效結(jié)合、費(fèi)用與貢獻(xiàn)相匹配，并參照行業(yè)標(biāo)桿，對(duì)人均產(chǎn)出、運(yùn)營效率提升、運(yùn)營質(zhì)量改善等提出要求。促使各業(yè)務(wù)部門和每位員工明確自己要完成的任務(wù)并提升自主經(jīng)營的意識(shí)，充分發(fā)揮主動(dòng)性去思考如何達(dá)到既定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了從“要我做”到“我要做”再到“如何做”的目標(biāo)提升，促進(jìn)全面預(yù)算指導(dǎo)思想的實(shí)施落地。

4、明確考評(píng)及薪酬激勵(lì)原則。薪酬包是費(fèi)用包的重要組成部分，薪酬激勵(lì)制度也是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要保障。烽火科技集團(tuán)實(shí)行定崗定編的薪酬包制定原則，用利潤空間比例控制工資包。薪酬包由年度工資包、五險(xiǎn)一金、績效獎(jiǎng)金及項(xiàng)目特別獎(jiǎng)勵(lì)組成，如圖18所示：企業(yè)根據(jù)員工的經(jīng)歷和業(yè)務(wù)活動(dòng)模型，對(duì)員工進(jìn)行能力評(píng)價(jià)和職位評(píng)估，以此作來確定基本工資水平；由季度PBC完成情況和年度KPI考核結(jié)果來發(fā)放獎(jiǎng)金；根據(jù)項(xiàng)目KCP完成情況決定是否發(fā)放項(xiàng)目特別獎(jiǎng)勵(lì)。

圖18 薪酬激勵(lì)制度

烽火科技集團(tuán)的薪酬制度促使績效測評(píng)與全面預(yù)算相掛鉤，體現(xiàn)了預(yù)算在項(xiàng)目實(shí)施和年終考評(píng)時(shí)的核心作用?？冃И?jiǎng)金和項(xiàng)目特別獎(jiǎng)勵(lì)的考評(píng)使“只有組織績效增長，才有個(gè)人收入增長的”的指導(dǎo)思想滲透到各個(gè)部門和各級(jí)員工，牽引個(gè)人需求和組織發(fā)展方向一致，在進(jìn)一步提升員工積極性的同時(shí)通過考核指標(biāo)的建立促使員工認(rèn)識(shí)到自己工作的不足之處，有利于后期工作的改進(jìn)和提升。

烽火科技集團(tuán)通過對(duì)KPI、費(fèi)用包及薪酬包實(shí)行合理有效的編制和控制，促使預(yù)算、實(shí)施以及績效考評(píng)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)結(jié)合。項(xiàng)目實(shí)施和考評(píng)以全面預(yù)算為指導(dǎo)，使過程管控水平和績效考核能力得到了很大提升。各業(yè)務(wù)部門之間主動(dòng)進(jìn)行溝通，主動(dòng)開始思考如何提高增量，不再單純依賴于公司的投入。

（十）構(gòu)建經(jīng)營預(yù)警及監(jiān)控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)完整閉環(huán)管理

烽火科技在年終召開公司經(jīng)營分析會(huì)議，由此形成了以經(jīng)營分析與預(yù)警管理報(bào)告為核心的閉環(huán)管理，而且落到了人、系統(tǒng)、流程等可操作的維度。如表5所示，從流程上，大會(huì)被分割成三大板塊：大會(huì)召開前、會(huì)議中、會(huì)議后。

表5 經(jīng)營預(yù)警及監(jiān)控機(jī)制的閉環(huán)管理

經(jīng)營分析會(huì)議預(yù)警步驟如圖19所示。具體而言，財(cái)務(wù)部在年底進(jìn)行財(cái)務(wù)分析工作，找出實(shí)際與預(yù)算的主要差異及產(chǎn)生相關(guān)差異的關(guān)鍵影響因素，分析影響因素的發(fā)展趨勢或改善路徑；分析企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)的績效差異，分析企業(yè)的行業(yè)地位，找出需要改善的關(guān)鍵方面；分析內(nèi)部業(yè)務(wù)單元績效在企業(yè)中所處的地位，找出可以提高的關(guān)鍵方面。通過全面的分析報(bào)告去找差距和解決方案，并形成涵括銷售能力、發(fā)展能力、盈利能力、運(yùn)營能力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力、人力資源效率效能等內(nèi)容的“儀表盤”，構(gòu)建預(yù)警建議，然后在經(jīng)營分析會(huì)議經(jīng)討論后形成決議，最后下發(fā)至各部門，具體實(shí)施相應(yīng)措施。

圖19 公司經(jīng)營分析會(huì)議預(yù)警步驟

有了經(jīng)營預(yù)警及監(jiān)控機(jī)制，在發(fā)生問題時(shí)，企業(yè)就可以程序化地找到癥結(jié)，快速定位到責(zé)任人、流程；可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異及其產(chǎn)生原因，為糾偏提供信息支持；可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問題，為事前控制提供依據(jù)；可以通過系統(tǒng)化的分析，為公司及業(yè)務(wù)部門提供信息支持，幫助管理者根據(jù)現(xiàn)狀不斷改進(jìn)戰(zhàn)略部署，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略—預(yù)算—績效”完整閉環(huán)管理，更加科學(xué)地做出決策。

（十一）實(shí)施過程中出現(xiàn)的新難點(diǎn)及改進(jìn)措施

以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理推進(jìn)了企業(yè)管理規(guī)范化、精細(xì)化，提高了單位績效管理水平，創(chuàng)造了顯著的綜合效益，但在實(shí)施過程中仍然存在一些問題有待改善，具體問題及改進(jìn)措施如表6所示：

表6 實(shí)施過程出現(xiàn)的新難點(diǎn)及改進(jìn)措施

1、戰(zhàn)略指導(dǎo)思想滲透程度較低，員工積極性沒有充分發(fā)揮。項(xiàng)目在具體實(shí)施過程中，雖然通過訪談等形式對(duì)財(cái)務(wù)、企管、營銷、人力資源、研發(fā)、生產(chǎn)等相關(guān)人員進(jìn)行了調(diào)研、宣傳，但許多員工甚至管理人員都對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略和項(xiàng)目的指導(dǎo)思想理解不夠深入，造成他們開展項(xiàng)目的積極性未被充分調(diào)動(dòng)，項(xiàng)目的效益沒能達(dá)到最大化，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)增量產(chǎn)出的目標(biāo)。因此，集團(tuán)應(yīng)做好企業(yè)整體戰(zhàn)略及預(yù)算規(guī)劃的宣傳工作，將指導(dǎo)思想下達(dá)給各子公司，并通過相關(guān)職能部門層層落實(shí)到基層，促使每一位員工都對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略思想和績效考評(píng)形式及指標(biāo)有正確理解，提升員工開展項(xiàng)目的積極性，構(gòu)成牽引機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人需求與組織發(fā)展方向一致。

2、基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)落后，阻礙產(chǎn)出線建設(shè)進(jìn)程。項(xiàng)目信息平臺(tái)和物流、制造等基礎(chǔ)平臺(tái)的建設(shè)沒有跟上管理體系改造的腳步。缺少牢固基礎(chǔ)平臺(tái)的管理系統(tǒng)猶如“空中樓閣”，阻礙項(xiàng)目開展的進(jìn)程和項(xiàng)目效益的充分發(fā)揮。集團(tuán)應(yīng)立足項(xiàng)目進(jìn)程的需求，加強(qiáng)對(duì)基礎(chǔ)管理平臺(tái)的建設(shè)，提升信息流通性，給項(xiàng)目開展和實(shí)施打造一個(gè)穩(wěn)固完善的基礎(chǔ)管理平臺(tái)。

3、經(jīng)濟(jì)效益考評(píng)關(guān)聯(lián)因素多，難以剝離進(jìn)行定量分析。經(jīng)濟(jì)效益的評(píng)價(jià)往往因?yàn)榭冃Э荚u(píng)關(guān)聯(lián)因素較多且難以剝離，造成項(xiàng)目效益考評(píng)困難、難以進(jìn)行定量分析，無法確定項(xiàng)目的成功或失敗具體來源于哪個(gè)因素，難以為經(jīng)營預(yù)警和未來發(fā)展提供經(jīng)驗(yàn)支持。集團(tuán)應(yīng)嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行過程，使最終結(jié)果可以追溯；同時(shí)細(xì)化關(guān)聯(lián)因素，在實(shí)施過程中注重相關(guān)影響因素的提取與保存，為項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)提供可靠依據(jù)；并加強(qiáng)目標(biāo)、任務(wù)、預(yù)算和KPI的聯(lián)動(dòng)性，使預(yù)算管理貫穿到績效考評(píng)體系的全過程，為項(xiàng)目定量分析提供可能性。

4、戰(zhàn)略績效管理深化程度不夠，經(jīng)營責(zé)任主體職能難以充分發(fā)揮。年度預(yù)算下達(dá)后，經(jīng)過部門層層分解傳達(dá)到每一位員工手中，而經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算規(guī)劃在分解過程中由于信息壁壘等因素的存在，難以準(zhǔn)確傳達(dá)到一線，使一線生產(chǎn)部門在項(xiàng)目實(shí)施過程中偏離經(jīng)營目標(biāo)和整體預(yù)算，降低經(jīng)營管理效率，影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。細(xì)化經(jīng)營目標(biāo)，打破信息壁壘有助于經(jīng)營目標(biāo)的準(zhǔn)確傳達(dá)，應(yīng)加強(qiáng)從產(chǎn)出線到產(chǎn)品線的分解，由銷售平臺(tái)到辦事處的分解，促進(jìn)經(jīng)營責(zé)任主體落地，提升一線部門的職能作用，進(jìn)一步落實(shí)集團(tuán)預(yù)算戰(zhàn)略和具體實(shí)施過程的有效結(jié)合，穩(wěn)固全面預(yù)算的核心作用。

5、偏重費(fèi)用包“短期效益”，忽視長遠(yuǎn)發(fā)展。各產(chǎn)出線、平臺(tái)部門通過尋找增量路徑，超額完成利潤空間，獲得超額費(fèi)用包，產(chǎn)出線或部門將有更多資源激勵(lì)員工、加大產(chǎn)品投入、拓展新市場，創(chuàng)造更高的利潤空間，獲得更大的費(fèi)用包，從而步入良性循環(huán)的軌道。但是，迫于利潤空間增長和費(fèi)用剛性支出的共同壓力，產(chǎn)出線或部門擔(dān)心利潤空間完不成，費(fèi)用包也會(huì)隨之不足，因此可能傾向于過度減少投入、節(jié)省費(fèi)用。這很可能導(dǎo)致壓縮必要的戰(zhàn)略布局投入，從而擠壓了部門長期發(fā)展的機(jī)會(huì)。必須提醒各產(chǎn)出線、部門注意開源節(jié)流，但開源優(yōu)先，要在“發(fā)展中”解決問題，不能因?yàn)橘M(fèi)用包額度的短期效益，而減弱產(chǎn)品、市場、人才布局方面投入帶來的長期效益。必須使各產(chǎn)出線及部門平臺(tái)清醒地認(rèn)識(shí)到，大膽去做才有機(jī)會(huì)創(chuàng)造增量。

四、烽火科技以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系取得成效

烽火科技通過構(gòu)建與實(shí)施以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系，從管理方式和運(yùn)行機(jī)制上為戰(zhàn)略績效管理的科學(xué)化、規(guī)范化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，顯現(xiàn)出良好的效果。

（一）以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系實(shí)施效果顯著

實(shí)施以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系以來，烽火集團(tuán)在集團(tuán)規(guī)模、盈利能力有了很大的提高。2015年，烽火科技完成合同額265.3億元、銷售額244.6億元，分別比2014年增長19.2%、18.9%，完成全年任務(wù)的105.5%、105.7%，各方面經(jīng)濟(jì)指標(biāo)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。集團(tuán)在六大版塊均實(shí)現(xiàn)了營業(yè)收入的迅速提高，分版塊營業(yè)收入如圖20所示：

圖20 2015年集團(tuán)分版塊營業(yè)收入

（二）充分調(diào)動(dòng)各部門積極性，經(jīng)營意識(shí)明顯增強(qiáng)

實(shí)施以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系后，積極尋求增量成為經(jīng)營管理工作的主題。從“要我做”到“我要做”，各產(chǎn)出線、業(yè)務(wù)部門開始主動(dòng)思考如何提高增量，不再單純依賴于公司投入，經(jīng)營意識(shí)明顯增強(qiáng)，定期對(duì)收入、成本、費(fèi)用進(jìn)行分析，關(guān)注經(jīng)營過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于經(jīng)營中碰到的問題，業(yè)務(wù)部門積極思考，主動(dòng)溝通，業(yè)務(wù)能力快速提升。

（三）強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出線對(duì)經(jīng)營全過程負(fù)責(zé)，戰(zhàn)略得到有效落實(shí)

以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系全面優(yōu)化了烽火集團(tuán)原有的戰(zhàn)略績效體系，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出線對(duì)經(jīng)營全過程負(fù)責(zé)：考慮資源投入與產(chǎn)出回報(bào)，提高資源使用效率。同時(shí)，深化戰(zhàn)略績效管理，經(jīng)營目標(biāo)要向一線分解：產(chǎn)出線到產(chǎn)品線分解，銷售平臺(tái)到辦事處的分解，使經(jīng)營責(zé)任主體落地。另外，平臺(tái)部門費(fèi)用包設(shè)計(jì)要與產(chǎn)出線的牽引方向一致，保證資源都用在與戰(zhàn)略方向一致的“刀刃上”。

（四）推進(jìn)管理規(guī)范化、精細(xì)化，決策執(zhí)行力迅速提升

以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系給予了管理者充分的自主經(jīng)營的意識(shí)，傳遞了經(jīng)營壓力，使之努力推動(dòng)規(guī)范化、精細(xì)化管理，積極思考如何將公司的管理決策貫徹到基層一線，系統(tǒng)解決一些長期困擾部門發(fā)展的問題，提升部門整體的績效，徹底落實(shí)管理決策。

（五）建立嚴(yán)格的項(xiàng)目研發(fā)財(cái)務(wù)管理程序，核心業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展

一方面，緊跟市場需求，占領(lǐng)市場，獲取經(jīng)濟(jì)收益；另一方面，遵循設(shè)計(jì)發(fā)展的趨勢和用戶各種潛在的需求，為潛在市場和遠(yuǎn)期市場做好技術(shù)上的鋪墊?！坝迷O(shè)計(jì)引導(dǎo)市場”，通過技術(shù)上的領(lǐng)先贏得未來市場上的主動(dòng)權(quán)。

烽火科技對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理流程、研發(fā)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算管理、研發(fā)項(xiàng)目的會(huì)計(jì)核算、研發(fā)支出資本化的規(guī)定以及專項(xiàng)科研經(jīng)費(fèi)的管理等方面進(jìn)行了嚴(yán)格規(guī)范，成立以市場分析專家、技術(shù)專家、財(cái)務(wù)專家組成的專家委員會(huì)，為公司設(shè)計(jì)發(fā)展、項(xiàng)目立項(xiàng)進(jìn)行技術(shù)、市場、投入產(chǎn)出，資源分配等方面的綜合的、全面的論證，為公司決策提供依據(jù)，形成為集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展提供技術(shù)保障的良好機(jī)制，保證核心業(yè)務(wù)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

（六）提高單位績效管理水平，創(chuàng)造了顯著的綜合效益

1、推動(dòng)了烽火科技資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)大，提高單位資產(chǎn)管理水平。提高單位資產(chǎn)管理水平得到快速提高。2006—2015年企業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L，院 （集團(tuán)）2015年完成合同額265.3億元、銷售額244.6億元，分別比2014年增長19.2%、18.9%，完成全年任務(wù)的105.5%、105.7%。

圖21 企業(yè)規(guī)模增長

2、尋求增量成為工作的主題，各產(chǎn)出線、業(yè)務(wù)部門的降本增效積極性高。不斷提升能力、以更少的資源投入換取更多的產(chǎn)出，成為各產(chǎn)出線、業(yè)務(wù)部門的共識(shí)。各部門已經(jīng)十分清楚：沒有增量，自己能享受的費(fèi)用只會(huì)日漸萎縮，養(yǎng)活自己會(huì)越來越難。相反，不斷地有增量，日子就會(huì)越來越好過。于是，各個(gè)產(chǎn)出線及各部門開始不再單純依賴于公司投入，而是主動(dòng)思考如何提高增量，“要我做”向“我要做”的轉(zhuǎn)變過程變得更加快速。為此，各部門也探索出了許多有效的路徑，包括人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、員工能力的提升、工作方式的改進(jìn)等等。

3、提升了企業(yè)的業(yè)務(wù)水平，增強(qiáng)了企業(yè)的盈利能力。構(gòu)建與實(shí)施以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系，促進(jìn)了烽火科技的業(yè)務(wù)培育和發(fā)展。全面預(yù)算本身就是戰(zhàn)略的具體化，是具體落實(shí)公司法人治理結(jié)構(gòu)各主體、各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的有效措施。目標(biāo)、任務(wù)、預(yù)算、KPI的聯(lián)動(dòng)使戰(zhàn)略績效體系的應(yīng)用更加流暢、靈活，不僅從宏觀上把控戰(zhàn)略方向，也從微觀上監(jiān)督各責(zé)任主體的目標(biāo)完成情況，從整體上提升業(yè)務(wù)水平，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。

4、公司整體實(shí)力大大增強(qiáng)，品牌影響力不斷增強(qiáng)。在通信設(shè)備制造行業(yè)這一競爭激烈的新興高科技行業(yè)中處于領(lǐng)先位置，充分證明了烽火科技的實(shí)力和在業(yè)界的優(yōu)勢地位：連續(xù)11年穩(wěn)居 “中國光通信最具綜合競爭力企業(yè)10強(qiáng)”榜首；2012年，榮獲“湖北創(chuàng)新型企業(yè)暨最具品牌影響力企業(yè)”；2014年，光纜光纖十大品牌影響力排行中，烽火科技排名第三；2015年，獲得中國光通信科技創(chuàng)新企業(yè)獎(jiǎng)、光通信最佳技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)金獎(jiǎng)；2015年，中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)排名第21名；2015年，在全球光傳輸市場份額排名中躋身前5。

五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

（一）基本應(yīng)用條件

1、“戰(zhàn)略管控型母公司”，重視協(xié)調(diào)集團(tuán)資源配置。不同于追求資產(chǎn)權(quán)益最大化的 “財(cái)務(wù)投資型母公司”，“戰(zhàn)略管控型母公司”看重整個(gè)集團(tuán)企業(yè)在市場份額、研發(fā)能力、品牌認(rèn)知度等方面的最大化。這需要建立一整套縱向的集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系，來將集團(tuán)戰(zhàn)略或者母公司的戰(zhàn)略貫徹到具體從事經(jīng)營的各級(jí)子企業(yè)，由此推動(dòng)了以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系的建立。

2、財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)扎實(shí)，有條件夯實(shí)戰(zhàn)略績效管理體系。在實(shí)施以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系前，烽火科技在財(cái)務(wù)管理方面已經(jīng)逐步推行財(cái)務(wù)人員委派制，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化體系和資金集中管理體系也正在按步驟有序推進(jìn)中，在預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理等方面已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)。

3、相關(guān)制度健全，保障全面預(yù)算實(shí)施。烽火科技建立了全面的預(yù)算控制與考核制度，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督的管理。通過預(yù)算授權(quán)審批制度、全面預(yù)算報(bào)告制度、財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，對(duì)預(yù)算進(jìn)行控制；通過全面預(yù)算分析制度，對(duì)預(yù)算進(jìn)行分析；通過全面預(yù)算考核制度，對(duì)預(yù)算進(jìn)行考核。

4、集團(tuán)核心業(yè)務(wù)突出，研發(fā)管理流程較完善。烽火科技覆蓋光纖通信、數(shù)據(jù)通信、無線通信與智能化應(yīng)用四大產(chǎn)業(yè)，核心業(yè)務(wù)突出。烽火科技突出研發(fā)的核心地位，建立了嚴(yán)格的研發(fā)流程，把研發(fā)作為投資項(xiàng)目進(jìn)行管理。不僅從各角度對(duì)項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行審核，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還有利于集團(tuán)上下緊跟發(fā)展戰(zhàn)略，提升整體績效。

5、以產(chǎn)出線為資源配置中心，企業(yè)組織架構(gòu)產(chǎn)品導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向明顯。烽火科技強(qiáng)化了產(chǎn)出線的經(jīng)營責(zé)任主體地位，構(gòu)建貫通產(chǎn)品全流程的產(chǎn)出線組織架構(gòu)，統(tǒng)一對(duì)產(chǎn)品的市場和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)。以產(chǎn)出線為中心進(jìn)行資源配置，鼓勵(lì)增量產(chǎn)出和超額利潤分享，增強(qiáng)各產(chǎn)出線經(jīng)營意識(shí)。

6、行業(yè)競爭激烈，需要集團(tuán)公司不斷改進(jìn)管理。通信設(shè)備制造行業(yè)是新興的高科技行業(yè)，競爭激烈。企業(yè)不僅直接面對(duì)華為、中興這些國內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)的競爭，還與跨國通信產(chǎn)業(yè)巨頭如阿爾卡特-朗訊、愛立信等在國內(nèi)、國外兩個(gè)市場直接競爭。由于國內(nèi)下游通信運(yùn)營商處于壟斷地位，公司還受到運(yùn)營商在價(jià)格、利潤等方面的擠壓。

另外，近年國資委監(jiān)管的不斷深入和央企規(guī)模的擴(kuò)張，也使加強(qiáng)集團(tuán)管控成為央企的一項(xiàng)重要課題，促使集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理包括預(yù)算管理建立在相對(duì)較高的起點(diǎn)上。

圖22 基本應(yīng)用條件

（二）以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系的關(guān)鍵因素

以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系的關(guān)鍵在于預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理融合，進(jìn)行戰(zhàn)略制定到執(zhí)行監(jiān)控的閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、任務(wù)、預(yù)算、KPI的聯(lián)動(dòng)。全面預(yù)算作為該體系的核心，是企業(yè)戰(zhàn)略的細(xì)化分解和量化。如果將戰(zhàn)略比作藍(lán)圖，預(yù)算則是其實(shí)施方案。通過發(fā)揮全面預(yù)算的預(yù)測、編制、實(shí)施、考核等功能，可以將各種戰(zhàn)略要素和體系進(jìn)行融合，突破部門狹隘利益，使預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理相融合，真正發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略全局性、前瞻性和指導(dǎo)性作用。

圖23 預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理、績效管理一體化

（三）以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系優(yōu)缺點(diǎn)分析

1、以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系的優(yōu)點(diǎn)

（1）以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系把預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理成為一體化整合的系統(tǒng)，由此實(shí)現(xiàn)了“戰(zhàn)略—預(yù)算—績效”的閉環(huán)管理，使集團(tuán)戰(zhàn)略從研究制定到具體執(zhí)行的距離大為縮短。與此同時(shí)，也提高了預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的響應(yīng)速度，并從整體上提高了集團(tuán)的管理效率和資源配置效能。

（2）形成了以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利結(jié)構(gòu)，從根本上增強(qiáng)了集團(tuán)管控能力。預(yù)算是具體落實(shí)公司法人治理結(jié)構(gòu)各主體、各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的有效措施，全面預(yù)算系統(tǒng)可明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域的制度體系和工作機(jī)制。

（3）以全面預(yù)算的分解、審核、決策為節(jié)點(diǎn)，建立集團(tuán)“戰(zhàn)略委員會(huì)”與“預(yù)算委員會(huì)”、“薪酬委員會(huì)”的固定聯(lián)系機(jī)制，打破不同責(zé)任主體之間的壁壘，使戰(zhàn)略、預(yù)算、績效考核之間的聯(lián)系更加密切，也從總體上增強(qiáng)了三個(gè)委員會(huì)的權(quán)限，為集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了一個(gè)新的思路。

（4）將戰(zhàn)略管理的高端性、前瞻性與全面預(yù)算的全員性、全程性相結(jié)合，利用戰(zhàn)略管理從宏觀上指引企業(yè)的發(fā)展道路，同時(shí)借助全面預(yù)算系統(tǒng)從微觀上控制戰(zhàn)略的實(shí)施，集團(tuán)資源配置更加高效、迅捷。

2、以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系的缺點(diǎn)

（1）全面預(yù)算涉及面廣，是一個(gè)全員、全要素參與的活動(dòng)。但如果企業(yè)員工平均素質(zhì)與全面預(yù)算的要求不匹配，對(duì)項(xiàng)目的指導(dǎo)思想理解不深入，開展項(xiàng)目的積極性難以被調(diào)動(dòng)，無法充分實(shí)現(xiàn)以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系帶來的效益。

（2）在項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)中，關(guān)聯(lián)因素多，難以剝離，致使定量分析十分困難。如果缺少定量指標(biāo)，將難以把企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益現(xiàn)狀與各種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，無法達(dá)到項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)的目的。

（3）先進(jìn)的管理系統(tǒng)可能會(huì)與現(xiàn)有平臺(tái)建設(shè)脫節(jié)，導(dǎo)致項(xiàng)目管理基礎(chǔ)不牢。例如烽火集團(tuán)在項(xiàng)目實(shí)施過程中，管理系統(tǒng)改造走在了前面，項(xiàng)目信息平臺(tái)和物流、制造平臺(tái)建設(shè)卻相對(duì)滯后，項(xiàng)目效益難以充分發(fā)揮。

（四）以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系的完善及推廣

1、大型高科技企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略績效管理，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略管控型母公司”轉(zhuǎn)型。母公司從生產(chǎn)、流通領(lǐng)域退出專門從事戰(zhàn)略管理是許多集團(tuán)型企業(yè)尤其是一些跨地域、跨行業(yè)的超大型集團(tuán)企業(yè)的選擇。“戰(zhàn)略管控型母公司”不僅追求財(cái)務(wù)效應(yīng)，還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)資源配置，追求整個(gè)集團(tuán)企業(yè)在市場份額、研發(fā)能力、品牌認(rèn)知度等方面的最大化，更有利于集團(tuán)總體戰(zhàn)略的實(shí)施，促進(jìn)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。烽火科技集團(tuán)是一家以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主的大型國企，目前下屬有10多家子公司。集團(tuán)的主要子公司都是由院本部出資建立，產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰，母子公司之間聯(lián)系緊密，利益協(xié)同性較高，給“戰(zhàn)略管控型母公司”的構(gòu)建和全面預(yù)算的有效實(shí)施提供了前提?！皯?zhàn)略管控型母公司”的戰(zhàn)略支撐體系往往是多維度的，一般可以分為戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略投資系統(tǒng)等。實(shí)踐中，有的企業(yè)采取了多維度并行的方式，比如華潤集團(tuán)的6S管理體系，其建立了一種母子公司運(yùn)行的大平臺(tái)，具體包括利潤中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系六個(gè)部分，形成了“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的投資控股型。

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)存在產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間長且生命周期短的特點(diǎn)，行業(yè)內(nèi)部競爭非常激烈，對(duì)戰(zhàn)略整體部署和預(yù)算控制的要求較高，預(yù)算執(zhí)行過程中的任何偏差如果沒有及時(shí)糾正，都將會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品入市的失敗，給企業(yè)造成無法挽回的損失。以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系給規(guī)模較大，擁有眾多子公司的技術(shù)密集型企業(yè)提供了新的指導(dǎo)思路。通過加強(qiáng)戰(zhàn)略部署，落實(shí)預(yù)算層層分解，穩(wěn)固母公司的戰(zhàn)略主體地位，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略管控型母公司”轉(zhuǎn)型，各子公司緊跟母公司預(yù)算要求，嚴(yán)控執(zhí)行過程，及時(shí)糾偏，保證企業(yè)利潤率的穩(wěn)步增長。

2、構(gòu)建合理的企業(yè)組織架構(gòu)，突出全面預(yù)算的全方位指導(dǎo)作用。推廣該體系的前提是內(nèi)部有一套科學(xué)合理的組織架構(gòu)。烽火科技集團(tuán)全面預(yù)算管理組織體系由預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個(gè)層次組成。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)不僅是預(yù)算管理的最高權(quán)力組織，也是全面預(yù)算的制定和執(zhí)行中心，在戰(zhàn)略績效管控體系中起著重要的作用。預(yù)算三級(jí)機(jī)構(gòu)下又設(shè)有具體部門，各個(gè)部門分工明確，各司其職，將預(yù)算指令層層下達(dá)分解，促進(jìn)全面預(yù)算指導(dǎo)思想的深化，同時(shí)保障全面預(yù)算切實(shí)有效執(zhí)行。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理的高度融合，院戰(zhàn)略委員會(huì)與預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行了整合，大大降低了預(yù)算偏離總體戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，優(yōu)化內(nèi)部組織架構(gòu)，積極促進(jìn)全面預(yù)算在戰(zhàn)略管理中的全方位指引作用，保證預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算實(shí)施過程的相符性，促進(jìn)實(shí)施過程嚴(yán)格按照預(yù)算規(guī)劃執(zhí)行，便于績效考評(píng)追根溯源。

3、重視項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算管理，提升集團(tuán)創(chuàng)新能力。研發(fā)預(yù)算管理與高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品競爭力直接掛鉤，烽火科技集團(tuán)堅(jiān)持產(chǎn)品技術(shù)的生命力首先來自市場。自其成立以來，烽火科技集團(tuán)一直堅(jiān)持市場驅(qū)動(dòng)型的創(chuàng)新，確立了市場和用戶在研發(fā)過程中的主導(dǎo)地位。一方面，加大研發(fā)投入，促進(jìn)公司的產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級(jí)，保持技術(shù)領(lǐng)軍位置；另一方面，借鑒業(yè)界先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，不斷進(jìn)行管理變革和管理創(chuàng)新，適應(yīng)瞬息萬變的市場需要，形成了一套行之有效的研發(fā)預(yù)算機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了研發(fā)預(yù)算與企業(yè)整體預(yù)算的有效對(duì)接。同時(shí)將產(chǎn)品研發(fā)作為項(xiàng)目投資進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)了研發(fā)項(xiàng)目的資本化，財(cái)務(wù)管理和預(yù)算管理貫穿產(chǎn)品研發(fā)立項(xiàng)到產(chǎn)品發(fā)布和項(xiàng)目結(jié)題階段以及產(chǎn)品發(fā)布后的生命周期階段的全過程。通過不斷增強(qiáng)研發(fā)預(yù)算管理，強(qiáng)化市場創(chuàng)新意識(shí)，持續(xù)提升科技成果產(chǎn)業(yè)化能力，烽火科技創(chuàng)新渠道更加暢通。

高科技產(chǎn)業(yè)應(yīng)以市場為導(dǎo)向開發(fā)新產(chǎn)品，同時(shí)強(qiáng)調(diào)研發(fā)預(yù)算管理在產(chǎn)品項(xiàng)目的核心作用，將研發(fā)預(yù)算融入全面預(yù)算中去，促使企業(yè)有效控制項(xiàng)目研發(fā)過程，增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)，提升核心產(chǎn)品的市場競爭力

4、完善預(yù)算執(zhí)行及考評(píng)制度，確保全面預(yù)算貫徹實(shí)施。烽火科技集團(tuán)為了保證預(yù)算下達(dá)后的執(zhí)行質(zhì)量和效率，制定了一系列制度來保證預(yù)算指標(biāo)的合理分解，并在執(zhí)行過程中緊緊圍繞全面預(yù)算的指導(dǎo)思想，各部門充分協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，形成全方位的全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。將預(yù)算考核制度結(jié)合年度內(nèi)部責(zé)任目標(biāo)考核進(jìn)行，與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人及員工收益獎(jiǎng)懲掛鉤。

科學(xué)有效的預(yù)算執(zhí)行與考核制度是以全面預(yù)算為核心的戰(zhàn)略績效管理體系的內(nèi)在保障。企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部建立相應(yīng)的制度支持，保障預(yù)算執(zhí)行過程的順利；完善預(yù)算考核機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)任務(wù)、預(yù)算和KPI聯(lián)動(dòng)性的基礎(chǔ)上，建立預(yù)警機(jī)制，積累并有效利用預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，為事后控制提供依據(jù)，提高全面預(yù)算管理的完整性和權(quán)威性，財(cái)務(wù)部門通過系統(tǒng)的項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況分析，為次年儲(chǔ)備項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)審提供指導(dǎo)意見。

5、深化戰(zhàn)略績效管理，促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)整體戰(zhàn)略思想和年度預(yù)算難以準(zhǔn)確傳達(dá)到一線員工手中，一線生產(chǎn)部門在項(xiàng)目實(shí)施過程中容易偏離經(jīng)營目標(biāo)和整體預(yù)算，降低經(jīng)營管理效率，且員工積極性不高，難以形成牽引機(jī)制，影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)應(yīng)重視戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和預(yù)算管理在集團(tuán)內(nèi)部的深化，加強(qiáng)從產(chǎn)出線到產(chǎn)品線的分解，由銷售平臺(tái)到辦事處的分解，促進(jìn)經(jīng)營責(zé)任主體落地，提升一線部門的職能作用，進(jìn)一步落實(shí)集團(tuán)預(yù)算戰(zhàn)略和具體實(shí)施過程的有效結(jié)合，穩(wěn)固全面預(yù)算的核心作用；深化“個(gè)人收入隨組織績效增長而增長”這一理念思想，促使員工認(rèn)識(shí)到一切費(fèi)用包括薪酬包均來源于產(chǎn)出線獲得的利潤空間，提高員工積極性，構(gòu)建圍繞重點(diǎn)事項(xiàng)的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，提高增量產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)利益協(xié)同、目標(biāo)協(xié)同及組織協(xié)同。

6、預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理、績效管理形成一體化整合的系統(tǒng)，提升閉環(huán)管理效率。烽火科技集團(tuán)通過整合，將 “戰(zhàn)略—預(yù)算—績效”形成閉環(huán)管理。這種管理循環(huán)使集團(tuán)戰(zhàn)略從研究制訂到具體執(zhí)行的距離大為縮短，與此同時(shí)，也提高了預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的響應(yīng)速度，并從整體上提高了集團(tuán)的管理效率和資源配置效能。

企業(yè)應(yīng)督促各專業(yè)部門主動(dòng)擔(dān)負(fù)起嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目可行性研究職責(zé)，促使計(jì)劃部門樹立起 “輕理論、重實(shí)際”的項(xiàng)目可行性審核理念，統(tǒng)籌平衡安排，提高項(xiàng)目預(yù)算的精益化管理。在完善預(yù)算編制、執(zhí)行控制、考核評(píng)價(jià)等項(xiàng)目預(yù)算管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，通過嚴(yán)把項(xiàng)目入口、統(tǒng)籌資源配置、深化管理細(xì)度、加強(qiáng)過程管控、立足投資回報(bào)等措施，構(gòu)建切實(shí)、有效的項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理體系。

7、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出線主導(dǎo)作用，構(gòu)建貫通產(chǎn)品全流程、全生命周期的產(chǎn)出線組織架構(gòu)。烽火科技于2012年提出，全面深化管理變革，著力提升組織績效；不斷完善產(chǎn)品線建設(shè)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模快速增長；大力加強(qiáng)平臺(tái)專業(yè)化建設(shè)，不斷提升產(chǎn)業(yè)支撐和管理能力等等。產(chǎn)出線的主導(dǎo)作用越來越明顯，烽火科技根據(jù)不同的產(chǎn)品和市場設(shè)置產(chǎn)品產(chǎn)出線，產(chǎn)品產(chǎn)出線的組織結(jié)構(gòu)模式有效整合了市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、質(zhì)量控制和售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)的力量。各產(chǎn)出線制定出三年計(jì)劃，根據(jù)其特點(diǎn)和資源優(yōu)勢來確定銷售預(yù)算和人、財(cái)、物的需求，在進(jìn)行資源分配時(shí)以產(chǎn)出線為中心，設(shè)置相符的目標(biāo)和費(fèi)用包計(jì)算規(guī)則。

烽火科技通過落實(shí)產(chǎn)出線的中心地位，構(gòu)建出了貫通產(chǎn)品全流程的產(chǎn)出線組織架構(gòu)，統(tǒng)一對(duì)產(chǎn)品績效負(fù)責(zé)。產(chǎn)品產(chǎn)出線作為一個(gè)有機(jī)組織，不僅能夠靈活有效應(yīng)地對(duì)市場變化、快速形成內(nèi)部合力從而積極響應(yīng)市場需求，而且打破了過去以部門作為組織單元時(shí)“圍繞部門利益而各自為戰(zhàn)”，進(jìn)一步強(qiáng)化了牽引機(jī)制，有力促進(jìn)了協(xié)同效應(yīng)，保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的有效實(shí)施。

集團(tuán)戰(zhàn)略如何落地生根、企業(yè)集團(tuán)如何提高管控能力一直是理論和實(shí)務(wù)中的難題，該理論模型提供了一種思路，就是發(fā)揮全面預(yù)算在資源整合和企業(yè)責(zé)權(quán)利分配中的特殊功能，將其作為核心統(tǒng)領(lǐng)各管理要素，從而可以避免集團(tuán)戰(zhàn)略受部門利益的掣肘，更好地體系戰(zhàn)略管理的全局性和前瞻性。這種管理方法主要適用于“戰(zhàn)略管控型母公司”，并且需要其具備良好的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)和較高的信息化水平。■