●姚光華 黃明幀 高建勇

一、案例背景概述

（一）中交二航局基本情況

中交第二航務(wù)工程局有限公司（以下簡稱 “二航局”）現(xiàn)為世界500強(qiáng)企業(yè)——中國交通建設(shè)股份有限公司的全資子公司，創(chuàng)建于1950年，是一家融設(shè)計、施工、科研、資本運(yùn)作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業(yè)，“大土木”、多元化經(jīng)營的大型工程建設(shè)企業(yè)。具有公路工程施工設(shè)計總承包特級、港口與航道工程設(shè)計施工總承包特級、市政公用工程施工總承包一級和城市軌道交通工程專業(yè)承包等資質(zhì)。市場遍布全國31個省（市、自治區(qū)），以及東南亞、南亞、中東、歐洲、非洲、南美洲的30個國家和地區(qū)。二航局下轄9家子公司，12家分公司，2家參股公司，20余家投資、房地產(chǎn)項目公司，以及30余家經(jīng)營性分公司和海外經(jīng)營辦事處?，F(xiàn)有員工8600多名，擁有各類大型工程船舶近百艘，施工機(jī)械設(shè)備3600余臺（套）。

二航局的企業(yè)精神是 “爭科技領(lǐng)先，創(chuàng)管理一流”，公司是高新技術(shù)企業(yè)，致力于建成世界一流工程建設(shè)企業(yè)，實行跨產(chǎn)品多元化經(jīng)營，分子公司實行專業(yè)化運(yùn)作。公司對外利用市場化來有效配置資源，在內(nèi)部用集約化進(jìn)行資源協(xié)同，確保公司整體利益最大化。二航局采用公司、分子公司、項目部三級組織架構(gòu)，設(shè)有全資子公司、分公司、參股公司和項目公司，分子公司下設(shè)項目部。分子公司由公司總部直接管理，項目部由分子公司直接管理。具體職能定位為：公司是二航局的戰(zhàn)略中心、決策中心、投資中心；分子公司是管理中心、利潤中心；項目部是成本中心。公司目前年新增合同額在500億元以上，年實現(xiàn)收入超過400億元，是一家競爭力強(qiáng)的大型綜合建筑企業(yè)，特色鮮明，發(fā)展態(tài)勢良好。

二航局在成本管理系統(tǒng)建設(shè)過程中，以精益化目標(biāo)成本管理為核心，以產(chǎn)業(yè)升級為基礎(chǔ)，以信息化建設(shè)為手段，逐步建立和完善了內(nèi)部成本管控體系，做到成本管理崗位清晰，職責(zé)權(quán)限明確，責(zé)任到人。

成本管理重點(diǎn)內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本預(yù)算、成本計劃、成本核算、成本分析、成本考核。

成本預(yù)測包括成本定額管理、定價管理。成本預(yù)算包括編制成本費(fèi)用預(yù)算，確定目標(biāo)成本，將成本預(yù)算納入全面預(yù)算管理和運(yùn)營計劃管理。成本計劃包括分解成本費(fèi)用指標(biāo)，落實成本費(fèi)用責(zé)任主體，簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同。成本核算包括明確與成本核算有關(guān)的原始記錄及憑證的傳遞流程和要求。成本分析包括檢查成本預(yù)算完成情況，分析差異產(chǎn)生原因，尋求降低成本費(fèi)用的途徑和方法。成本考核包括建立成本費(fèi)用考核機(jī)制，對成本費(fèi)用責(zé)任主體進(jìn)行考核和獎懲。

在成本管理分工方面，基于公司為戰(zhàn)略中心，分子公司為利潤中心、項目部為成本中心的定位，公司總部負(fù)責(zé)制定成本管理辦法，負(fù)責(zé)分子公司及公司直屬項目成本責(zé)任合同簽訂和考核兌現(xiàn)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督促成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)；分子公司負(fù)責(zé)執(zhí)行公司成本管理辦法，依據(jù)公司成本管理辦法制定本單位成本管理實施細(xì)則，負(fù)責(zé)本單位項目成本責(zé)任合同簽訂和考核兌現(xiàn)，負(fù)責(zé)項目成本指導(dǎo)、管控和監(jiān)督，進(jìn)行項目成本考評；項目作為執(zhí)行層，根據(jù)上級單位確定的整體策劃方案，在確保工程安全、質(zhì)量、進(jìn)度等管理要求前提下控制最優(yōu)的成本，確保成本目標(biāo)實現(xiàn)。由于建筑產(chǎn)品的復(fù)雜性，決定了其成本管理不確定性，企業(yè)必將面臨眾多困難、壓力及風(fēng)險，如何適應(yīng)市場，如何挖掘內(nèi)部潛力，在降本增效方面，公司做了大量探索。

（二）應(yīng)用動因

盡管二航局有健全的成本管理體系，管理目標(biāo)明確，方法多樣，但二航局是一家以工程建設(shè)為主的大型建筑企業(yè)，主要產(chǎn)品為工程產(chǎn)品，要消耗大量的人、財、物資源。因資源具有稀缺性和價格波動性，加之工程項目普遍具有合同金額大、建設(shè)周期長、地理環(huán)境惡劣、施工難度大、人員素質(zhì)各異等特點(diǎn)，使得成本管理十分困難。特別是近年來市場競爭激烈、建設(shè)方和承包方市場地位不同、現(xiàn)匯項目越來越少、項目支付比例逐年降低等眾多不利因素，企業(yè)的盈利空間受到擠壓。如何提升競爭力以適應(yīng)市場，如何規(guī)范項目成本管理，如何挖掘內(nèi)部管理潛力，如何推廣運(yùn)用先進(jìn)的成本管理方法，公司在此做了大量工作。

傳統(tǒng)的施工項目成本管理沒有在整個施工過程對項目成本進(jìn)行全周期管控，工程項目的盈虧往往要等到工程結(jié)算時才能真實掌握，即“先干后算”。執(zhí)行《建造合同》會計準(zhǔn)則后，部分單位雖對項目的毛利進(jìn)行測算，但成本測算往往只是商務(wù)部門根據(jù)當(dāng)時投標(biāo)時的報價、施工方案、技術(shù)方案、資源耗用水平及施工組織管理模式等進(jìn)行的一項工作，財務(wù)以此進(jìn)行盈虧核算，確認(rèn)項目收入、毛利，實際上也只是理論上的 “先算后干”。傳統(tǒng)的成本管理，缺乏全員參與意識，沒有更好整合集體的智慧，缺乏有效的事前決策、事中控制和事后分析的全過程管控措施，不能及時準(zhǔn)確地為企業(yè)發(fā)展提供及時有效的支持。

運(yùn)用目標(biāo)成本法可以更好地克服上述管理缺陷，要求管理人員在項目正式實施前，基于中標(biāo)測算成本，運(yùn)用價值工程理論，集中各級管理者智慧，對實施項目進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)、財務(wù)策劃。包括優(yōu)化管理模式、組織架構(gòu)、施工方案，優(yōu)化約束質(zhì)量、安全、進(jìn)度目標(biāo)的措施，實施資源高效配置，根據(jù)企業(yè)定額、資源價格，結(jié)合項目情況對利潤進(jìn)行“精算”，重新確定目標(biāo)利潤，做到真正意義上的“先算后干”，讓成本測算用數(shù)據(jù)說話，有理有據(jù)。通過成本目標(biāo)交底，大家知道下達(dá)的目標(biāo)經(jīng)過努力可以實現(xiàn)，這對項目員工具有激勵性，能充分調(diào)動員工的積極性，并在實施中自覺參與。目標(biāo)成本法讓參與者對成本事前有數(shù)，能激發(fā)成本管理潛力，改變傳統(tǒng)的被動接受市場價格和成本的思維，將管理者的主要精力集中到事前成本策劃上來，成本控制在預(yù)期目標(biāo)以內(nèi)，確保實現(xiàn)目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本法在工程項目的應(yīng)用，適應(yīng)了當(dāng)前建筑市場的發(fā)展需要，反映了工程項目成本控制規(guī)律，對管理實踐具有較強(qiáng)的借鑒意義。

二、目標(biāo)成本法總體設(shè)計

（一）理論依據(jù)

目標(biāo)成本法起源于日本，日本豐田汽車公司員工經(jīng)過幾十年的努力探索，運(yùn)用科學(xué)的管理原理與本國獨(dú)特的經(jīng)營機(jī)制相結(jié)合，形成科學(xué)的管理方法?，F(xiàn)在世界上越來越多的企業(yè)采用這種方法，它的核心在于制定目標(biāo)成本，通過各種方法不斷地改進(jìn)工序和產(chǎn)品設(shè)計，使產(chǎn)品成品達(dá)到或者小于其目標(biāo)成本。

目標(biāo)成本是基于某一特定產(chǎn)品的銷售價格，在考慮必要利潤因素后倒推出的產(chǎn)品預(yù)期成本。即從傳統(tǒng)的成本管理模式 “收入＝成本+利潤”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆杖耄繕?biāo)利潤＝目標(biāo)成本”。

目標(biāo)成本法是確定目標(biāo)成本以及圍繞目標(biāo)成本落實而展開一系列成本控制活動的總稱。它不僅是一種成本控制方法，也是企業(yè)在其營銷策略下進(jìn)行利潤規(guī)劃的一種方法。

目標(biāo)成本法的目的是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計階段設(shè)計好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程中降低成本。

（二）應(yīng)用可行性

雖然目標(biāo)成本法起源于制造業(yè)，但結(jié)合工程施工項目價格由市場確定，中標(biāo)后能通過優(yōu)化施工方案、資源配置等方式降低成本的特點(diǎn)，其理論及實踐經(jīng)驗對項目成本控制有著重要借鑒意義。

在工程項目中應(yīng)用目標(biāo)成本法：投標(biāo)前，通過準(zhǔn)確把握公司掌控的資源、施工技術(shù)水平、以往管理經(jīng)驗，確定投標(biāo)成本底線；中標(biāo)后，通過系統(tǒng)的成本方案優(yōu)化，進(jìn)行成本分析，確定最優(yōu)的目標(biāo)成本；施工過程中，以目標(biāo)成本指導(dǎo)各項活動，對照分析實際發(fā)生成本，及時發(fā)現(xiàn)偏差，持續(xù)改進(jìn)，以確保目標(biāo)成本的實現(xiàn)。當(dāng)前建筑業(yè)充分競爭的市場環(huán)境下，目標(biāo)成本法的管控思路，把握了工程項目成本管理的實質(zhì)，反映了當(dāng)前工程項目成本管理的內(nèi)在需求，因而運(yùn)用目標(biāo)成本法對工程項目成本進(jìn)行管控，不僅可能，而且必要。

（三）遵循的原則

實施目標(biāo)成本管理主要遵循六項原則：價格引導(dǎo)的成本管理原則，通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標(biāo)；關(guān)注顧客，目標(biāo)成本管理體系由市場驅(qū)動，因此顧客對成本、質(zhì)量、工期的要求，在工程項目及流程設(shè)計決策中要充分考慮；關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計；跨職能整合，應(yīng)發(fā)揮團(tuán)隊的智慧；生命周期成本削減，目標(biāo)成本管理應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品的全生命周期；價值鏈參與，目標(biāo)成本管理過程有賴于價值鏈上全部成本單位的參與。只有把握問題實質(zhì)，遵循必要的原則，才能更好地運(yùn)用目標(biāo)成本管理。

（四）目標(biāo)成本模型

在工程項目中應(yīng)用目標(biāo)成本法的過程：首先通過投標(biāo)競價確定項目中標(biāo)價格，然后通過分析得出目標(biāo)利潤，目標(biāo)成本即中標(biāo)價格與目標(biāo)利潤之差。

1、目標(biāo)利潤。公司在投標(biāo)前會對項目的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行測算，但在投標(biāo)過程中由于市場競爭、投標(biāo)策略等原因，會通過放棄或減少報價中預(yù)計利潤、減少現(xiàn)場管理費(fèi)等方法增加中標(biāo)機(jī)會，實際中標(biāo)價格往往會低于預(yù)期，因此需要通過對中標(biāo)價格進(jìn)行分析，重新確定項目的目標(biāo)利潤。

目標(biāo)利潤是在保證工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、環(huán)境等前提下，項目部必須而且通過努力才可以達(dá)到的目標(biāo)，是在全面考慮項目經(jīng)濟(jì)上的合理性、技術(shù)上的可行性和生產(chǎn)上的可能性等要素基礎(chǔ)上，確定出來的管理目標(biāo)。

實務(wù)中，基于戰(zhàn)略等特殊因素考慮，目標(biāo)利潤可能是負(fù)數(shù)。

2、成本模型。有了目標(biāo)利潤，可倒推出目標(biāo)成本，作為項目部在施工期間成本管理工作的奮斗目標(biāo)。

圖1 目標(biāo)成本模型

（五）目標(biāo)成本測算

1、目標(biāo)成本確定流程。項目部從投標(biāo)時預(yù)計成本出發(fā)，通過價值工程運(yùn)用，選擇出能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)利潤的最優(yōu)方案，并預(yù)測實施后可能達(dá)到的成本水平，確定為目標(biāo)成本。

圖2 目標(biāo)成本測算流程圖

2、投標(biāo)成本測算。商務(wù)人員根據(jù)投標(biāo)時施工方案、資源市場價格、項目組織管理模式、人員配置等因素，預(yù)計項目成本可能達(dá)到的水平，通常為投標(biāo)時預(yù)計成本，將它與根據(jù)目標(biāo)利潤計算的目標(biāo)成本進(jìn)行比較，了解達(dá)到目標(biāo)成本的差距。項目成本測算要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境，包括項目所面臨的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、貨幣、稅收、法律、地理等因素，還得考慮業(yè)主對項目的安全、質(zhì)量、環(huán)保、工期等管理需求，更應(yīng)結(jié)合企業(yè)管理制度、管理模式、管理架構(gòu)、資源控制、資源市場價格等，也應(yīng)參考企業(yè)同類項目歷史成本水平，標(biāo)桿企業(yè)的成本水平等因素。通過采用合理的計算方法，對成本進(jìn)行全面正確的測算。

3、價值工程運(yùn)用。價值工程法40年代起源于美國，麥爾斯（L.D.Miles）是價值工程的創(chuàng)始人。廣義講，價值工程就是以最低的壽命周期成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能，著重于功能分析的有組織的活動。

應(yīng)用于工程項目，價值工程是在滿足工程項目所需性能、質(zhì)量、進(jìn)度和安全等前提下，使總費(fèi)用達(dá)到最小的一種系統(tǒng)方法。運(yùn)用價值工程理論，項目部可以通過分析比較，選擇成本較低的施工方案、協(xié)作施工模式、物資采購和保管方式、設(shè)備配置方式、資源投入比例和方式等。

在實際運(yùn)用中，項目需將施工流程管理中各個環(huán)節(jié)按功能進(jìn)行劃分，再對每個功能進(jìn)行價值分析，包括工期價值分析，施工方案價值分析，資源配置價值分析，質(zhì)量、安全價值分析等。

圖3 項目施工功能樹

（六）目標(biāo)成本分解

目標(biāo)成本確定后，項目部根據(jù)合同交底內(nèi)容、合同文件、環(huán)境條件調(diào)查資料、項目限制條件和制約因素、同類項目的相關(guān)資料等進(jìn)行項目任務(wù)分析，確定從項目啟動到項目交付的各個工作單元，即把工程項目層層分解為單項工程、單位工程、分部工程、分項工程，直至分解成能單獨(dú)執(zhí)行，便于責(zé)任分配和績效衡量的基本工作單元。

目標(biāo)成本的分解，應(yīng)根據(jù)項目組織管理模式，結(jié)合優(yōu)化后施工方案及資源配置方式，按照資源市場價格水平，根據(jù)分部分項工程資源耗用量，實事求是進(jìn)行分解。目標(biāo)成本分解是控制項目各類成本費(fèi)用的依據(jù)。

（七）目標(biāo)成本控制

對項目各類成本有序、規(guī)范、合理、剛性的控制，是確保實現(xiàn)目標(biāo)利潤的根本保證，因此必須對項目各類成本進(jìn)行全過程的控制，同時也應(yīng)采取必要的管控措施。

1、樹立全員成本意識。各級領(lǐng)導(dǎo)要高度重視成本管理，樹立全員參與成本管理的理念。公司、分子公司、項目部建立健全三級成本管控體系。項目部成立由項目經(jīng)理牽頭，生產(chǎn)、合約、物資、設(shè)備、財務(wù)等部門參與的目標(biāo)成本控制工作小組，對目標(biāo)成本實施負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理是項目成本管控目標(biāo)實現(xiàn)的第一責(zé)任人。

2、全過程控制成本。成本控制貫穿全過程，充分考慮影響成本的各類因素，并對各管理環(huán)節(jié)、各價值鏈條進(jìn)行優(yōu)化，以確保投標(biāo)時價格合理，中標(biāo)后方案最優(yōu)，管控過程措施得力，收尾及時高效。管理控制過程主要應(yīng)考慮如下因素：

（1）在知己的基礎(chǔ)上，全面掌握工程項目所面臨的管理環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟(jì)、人文、社會、法律及自然環(huán)境，了解業(yè)主的管理需求，及時掌握市場資源分布、數(shù)量及價格水平等眾多外部有用信息，為項目制定最優(yōu)的競爭報價方案提供依據(jù)。

（2）精心進(jìn)行項目前期策劃，選擇精簡高效的組織架構(gòu)，制定最優(yōu)的資源投入方案，積極實施稅務(wù)、現(xiàn)金流等財務(wù)策劃，優(yōu)化施工組織方案等，確保工程項目安全、優(yōu)質(zhì)、高效推進(jìn)。

（3）選擇有實力、講信譽(yù)、守合同、重管理的工、料、機(jī)等資源協(xié)作商，營造互利共贏管理氛圍，降低摩擦成本、違約成本和失信成本。

（4）制訂科學(xué)合理的目標(biāo)利潤，挖掘管理團(tuán)隊降本增效潛力。

（5）及時竣工、及時收尾、及時回款，確保成本管理目標(biāo)實現(xiàn)。

3、實時監(jiān)控成本動態(tài)。項目每天都在發(fā)生成本，要及時完整地歸集實際發(fā)生的各類成本，及時取得第一手資料，及時掌握成本信息，及時調(diào)整，動態(tài)控制。定期不定期與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，及時發(fā)現(xiàn)資源消耗的量差、價差，及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，及時分析原因并及時糾偏整改，以確保目標(biāo)成本在控制范圍以內(nèi)。

（八）目標(biāo)成本法應(yīng)用創(chuàng)新

工程項目的目標(biāo)成本是基于某一特定工程項目的中標(biāo)價格，在考慮必要利潤因素后倒推出的工程預(yù)期成本。將傳統(tǒng)的收入恒等式 “收入＝成本+利潤”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆杖耄繕?biāo)利潤＝目標(biāo)成本”。通過目標(biāo)利潤的確定，倒推目標(biāo)成本，讓參與者容易接受和理解，無利潤則無企業(yè)。 “收入＝成本+利潤”的管理思想，讓管理者認(rèn)為，由于工程項目的復(fù)雜性和眾多因素的不可控性，使得成本具有不確定性，那么利潤具有不確定性也是理所當(dāng)然。目標(biāo)成本法的管理思想是基于投標(biāo)測算成本，中標(biāo)后運(yùn)用價值工程，通過管理價值鏈優(yōu)化確定目標(biāo)利潤，計算確定目標(biāo)成本，與實際發(fā)生成本及時進(jìn)行“三成本”對照分析，及時發(fā)現(xiàn)問題、及時糾偏整改。不僅能準(zhǔn)確評價各管理階段有關(guān)人員盡職履責(zé)情況，也為項目績效考評提供重要依據(jù)，更為客觀、科學(xué)、合理地進(jìn)行項目全周期成本管控提供有效支撐。特別是在當(dāng)前建筑行業(yè)虧損面和虧損額較大的環(huán)境下，更能為治理虧損明確責(zé)任提供決策依據(jù)。

三、目標(biāo)成本法在二航局的應(yīng)用

二航局作為綜合型的大型施工企業(yè)，有良好的文化氛圍、完善的制度體系、優(yōu)秀的管理團(tuán)隊、雄厚的技術(shù)實力、先進(jìn)的成本管理理念及豐富的管理經(jīng)驗等企業(yè)管理積淀。在成本管理方面，針對不同的業(yè)務(wù)，采用不同的成本管理模式及方法。主要采用的如目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法、“阿米巴”經(jīng)營管理模式、精益成本管理模式及單船單機(jī)成本管理核算模式等。有的運(yùn)用單一管理工具，有的運(yùn)用綜合管理工具，借助于信息化管理手段，為公司各年管理目標(biāo)的實現(xiàn)，推動公司又快又好發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。

本案例以目標(biāo)成本法在二航局H市政工程項目的應(yīng)用為例進(jìn)行介紹。

（一）項目概況

H市政工程項目位于武漢市，合同額1.89億元，合同工期18個月，位于城市三環(huán)線與主干道立交處，為一座四層的大型互通立交，包含1座高架和7條匝道。

工程特點(diǎn)如下：

一是四層立交結(jié)構(gòu)復(fù)雜、協(xié)調(diào)組織要求高。

二是項目位于城區(qū)交通繁忙路段，流量大，環(huán)境復(fù)雜，征遷困難，施工不便。

圖4 項目效果圖

三是工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保等施工要求高，時間緊。

（二）投標(biāo)預(yù)計成本

該項目業(yè)主采用市場競價方式招標(biāo)，二航局獲取招標(biāo)文件后，迅速抽調(diào)投標(biāo)相關(guān)人員，根據(jù)業(yè)主要求，結(jié)合項目特點(diǎn)，編制了工程施工預(yù)案，本著為家鄉(xiāng)人民做貢獻(xiàn)的想法，此項目采用了低成本報價策略，測算成本1.89億元，預(yù)計成本與投標(biāo)報價基本持平。

表1 投標(biāo)預(yù)計成本 單位：元

（三）目標(biāo)成本分解

項目中標(biāo)價格1.89億元，盡管投標(biāo)報價較低，根據(jù)同類項目歷史平均利潤水平，結(jié)合投標(biāo)競價因素，仍確定項目目標(biāo)利潤率2%，低于公司平均利潤水平。由此確定目標(biāo)利潤380萬元左右，成本控制目標(biāo)則為1.86億元。項目按照功能成本最小的方案，重新對各管理價值鏈進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)劃和優(yōu)化，項目部據(jù)此簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀，作為項目績效考評依據(jù)。

圍繞目標(biāo)利潤，根據(jù)分部分項工程及其成本構(gòu)成，項目目標(biāo)成本分解如表2所示。

（四）成本優(yōu)化體系

鑒于項目投標(biāo)測算基本無利潤，為最大限度挖掘管理潛力，根據(jù)功能成本最小原理開展項目成本策劃，反復(fù)循環(huán)尋找降低成本方法，建立目標(biāo)成本優(yōu)化管理體系（詳見圖5），并設(shè)計成本管理表格，不同項目表格有少許調(diào)整。目標(biāo)成本優(yōu)化管理體系涵蓋了工期節(jié)點(diǎn)、組織管理、施工方案、進(jìn)度管理、質(zhì)量控制、HSE管理、商務(wù)管理、分包管理、設(shè)備管理、物資管理、現(xiàn)金流管理、風(fēng)險管理、信息化管理、收尾管理各方面。

表2 目標(biāo)利潤及目標(biāo)成本分解

圖5 目標(biāo)成本優(yōu)化體系

1、工期節(jié)點(diǎn)優(yōu)化。項目施工中的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、環(huán)保、安全是相輔相成的，當(dāng)進(jìn)度緩慢工期延長時，相應(yīng)的成本就會增加。

項目部建立進(jìn)度控制組織機(jī)構(gòu)，職責(zé)劃分明確，分析項目工期管理影響因素，包括自然條件、施工環(huán)境、業(yè)主資信、資源組織、技術(shù)等，評估其對工期履約的影響程度，提出工期履約的資源保證要求以及應(yīng)重視的問題，明確工期管理思路。

項目部編制總體進(jìn)度計劃表，繪制進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，進(jìn)行進(jìn)度目標(biāo)分解，確定各分部分項工程的開始時間、計劃完成時間以及持續(xù)時間，將關(guān)鍵線路上的工作節(jié)點(diǎn)形成里程碑節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，分析工期管理重難點(diǎn)情況，并采取相應(yīng)優(yōu)化控制措施。

表3 工期節(jié)點(diǎn)

在工期編排及實施管理上，按照保證重點(diǎn)、突出里程碑工期目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵工序的思路，在保證安全、質(zhì)量和環(huán)保的前提下，以節(jié)點(diǎn)工期保里程碑工期、以里程碑工期保關(guān)鍵線路、以關(guān)鍵線路?？偣て谀繕?biāo)。

圖6 工期節(jié)點(diǎn)控制流程

針對項目工期節(jié)點(diǎn)，采取以下優(yōu)化措施：

（1）為實現(xiàn)墩身、箱梁多點(diǎn)平行作業(yè)，加強(qiáng)對商混站、設(shè)備、物資、鋼筋加工及配送以及各作業(yè)環(huán)節(jié)的協(xié)同，避免現(xiàn)場窩工，最大程度地節(jié)約時間，保證項目工期。

（2）鑒于市政項目征地拆遷困難，根據(jù)紅線交地情況有效調(diào)配資源組織施工，具備條件的先行施工，盡可能避免工序交叉的影響。

（3）項目合同工期18個月，工期緊，且跨1個冬季，需做好冬季施工準(zhǔn)備，確保關(guān)鍵線路冬季能夠施工。

2、組織管理優(yōu)化

（1）項目管理模式。二航局項目管理模式是指公司直接管理、公司內(nèi)一家分（子）公司獨(dú)立施工管理、公司內(nèi)幾家單位聯(lián)合施工管理、與中國交建其他單位聯(lián)合施工管理、聯(lián)營項目管理模式及投資項目管理模式等。

本項目采用分公司獨(dú)立施工管理模式，充分利用公司試驗檢測中心、設(shè)備中心、物流中心、技術(shù)中心等管理及資源配置平臺，為項目部提供管理支持。組織管理模式優(yōu)化，為項目成本管理打下基礎(chǔ)。

（2）組織架構(gòu)。根據(jù)項目特點(diǎn)，結(jié)合二航局項目管理需要，組建如圖7所示的管理架構(gòu)，為目標(biāo)成本分解和落實提供組織保障。

（3）管理人員配備。施工項目應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文件及建設(shè)方關(guān)于項目部主要人員的要求，結(jié)合項目施工管理需要，確定主要管理人員配置計劃，并說明是否需要外聘、調(diào)配等。對人員結(jié)構(gòu)、專業(yè)人員要求進(jìn)行分析，提出履約檢查應(yīng)對措施。本項目根據(jù)項目管理和職能履行需要，現(xiàn)場配備了領(lǐng)導(dǎo)班子，設(shè)置班組和部門，優(yōu)化配置29人，詳見表4。

圖7 組織架構(gòu)圖

表4 人員配置

3、施工總平面優(yōu)化

（1）總平面布置優(yōu)化。臨時碼頭、便道和便橋，各分部界面劃分，變壓器設(shè)置，以及棄土場、現(xiàn)場交通運(yùn)輸組織等內(nèi)容。臨時設(shè)施除考慮布置外，還考慮建造方式、規(guī)模和成本控制等。施工總平面布置優(yōu)化有利于提高工效，促使項目降低成本。

圖8 H市政工程項目施工總平面布置圖

（2）臨時設(shè)施優(yōu)化。臨時設(shè)施策劃明確總體數(shù)量與規(guī)模、成本控制目標(biāo)、控制措施。臨時設(shè)施包括項目部駐地、輔助生產(chǎn)區(qū)、試驗室建設(shè)、臨時交通工程建設(shè)、預(yù)制場、拌合站、取、棄土場等。

項目部駐地、輔助生產(chǎn)區(qū)、試驗室建設(shè)，應(yīng)考慮靠近施工項目、交通生活方便、水電便利、與業(yè)主監(jiān)理溝通方便、有可能使用，有條件項目采取寧租勿建的原則，明確選址要求和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，繪制駐地平面布置圖，制定項目部建設(shè)方案。

本項目臨近居民生活區(qū)，房屋租賃方便，項目部生活區(qū)可租賃民居。項目部辦公區(qū)、作業(yè)隊駐地、鋼筋加工場地設(shè)在施工現(xiàn)場A匝道內(nèi)空地，以方便現(xiàn)場施工管理為原則。其他臨建設(shè)施安排在現(xiàn)場紅線內(nèi)，節(jié)約用地成本。通過臨時設(shè)施優(yōu)化，該項目駐地和鋼筋加工場建設(shè)實際發(fā)生100萬元，相比投標(biāo)時預(yù)計成本節(jié)約27萬元。

圖9 駐地及鋼筋加工場平面布置圖

4、施工方案優(yōu)化。項目部按照二航局《工程技術(shù)管理辦法》及相關(guān)文件，結(jié)合項目實際情況，開展總體施工技術(shù)方案策劃，確定總體施工技術(shù)方案、技術(shù)重難點(diǎn)和優(yōu)化措施、技術(shù)方案編制計劃、項目科技創(chuàng)新計劃等。

（1）施工方案總體優(yōu)化?？傮w施工方案優(yōu)化概況見表5。

表5 總體施工方案優(yōu)化匯總表

（2）施工技術(shù)方案優(yōu)化

其一，四層立交施工組織優(yōu)化。根據(jù)立交橋結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工程周邊環(huán)境，施工場地狹窄，如何組織好現(xiàn)場資源配置及四層立交施工順序，是本工程的一個重難點(diǎn)。

優(yōu)化方案：做好施工的總體協(xié)調(diào)，按單位工程劃分進(jìn)行合理組織安排，避免交叉施工影響。針對與地鐵、輕軌交叉處，盡量提前安排立交施工，避免影響到輕軌、地鐵的正常施工。

其二，項目交叉施工技術(shù)優(yōu)化。南側(cè)立交施工與高架橋施工臨近，交叉施工干擾嚴(yán)重。

優(yōu)化方案：高架橋交叉施工部分集中在三環(huán)線南側(cè)，在業(yè)主紅線交地完成后第一時間組織施工，根據(jù)現(xiàn)場施工情況及時調(diào)整施工工藝及順序。

其三，合理劃分施工作業(yè)面優(yōu)化?？紤]橋梁上下結(jié)構(gòu)利潤水平不均等，選擇按樁號進(jìn)行縱向分包，減少施工銜接管理成本以及摩擦成本。

其四，跨三環(huán)線鋼箱梁施工優(yōu)化?？缛h(huán)線鋼箱梁為本項目施工質(zhì)量、安全及進(jìn)度的關(guān)鍵點(diǎn)。

優(yōu)化方案：整合社會資源，采用專業(yè)化施工隊伍施工，嚴(yán)控技術(shù)、質(zhì)量、安全。

5、技術(shù)方案編制優(yōu)化。組織設(shè)計、專項施工技術(shù)方案等編制優(yōu)化詳見表6至表10。

表6 組織設(shè)計編制優(yōu)化

表7 專項施工技術(shù)方案編制優(yōu)化

表8 一般分部分項工程施工技術(shù)方案編制優(yōu)化

表9 安全專項施工方案編制優(yōu)化

表10 科技創(chuàng)新優(yōu)化

6、關(guān)鍵工效控制。項目部根據(jù)類似工程施工經(jīng)驗和統(tǒng)計資料，結(jié)合本工程實際情況，分析確定本項目各主要分項工程施工工效，重點(diǎn)對關(guān)鍵工作和大工程量分項工作進(jìn)行工效分析，以驗證進(jìn)度計劃和資源配置的合理性。

表11 工效控制表

7、質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)控制。施工項目明確項目質(zhì)量管理體系、質(zhì)量管理工作方案及要求，成立質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)。分析項目關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)，并制定相應(yīng)的質(zhì)量保證措施。

本項目為確保工程質(zhì)量，由項目總工牽頭組成技術(shù)督導(dǎo)小組，定期、不定期對技術(shù)管理工作進(jìn)行檢查、督導(dǎo)，對不符合規(guī)范處及時勒令整改，并派專人進(jìn)行跟蹤，確保質(zhì)量達(dá)標(biāo)。

表12 關(guān)鍵部位質(zhì)量控制點(diǎn)優(yōu)化

8、HSE控制點(diǎn)。施工項目安全控制管理成立組織機(jī)構(gòu)，明確安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組、安全工作方案及要求。安全管理目標(biāo)不應(yīng)設(shè)置過低，符合公司當(dāng)年印發(fā)實施的年度安全生產(chǎn)工作計劃要求。根據(jù)安全環(huán)保管理制度相關(guān)要求，結(jié)合項目駐地實際，逐一界定項目施工階段存在的各類安全風(fēng)險，并從組織或技術(shù)管理上提出初步控制措施。結(jié)合項目實際情況，組織編制綜合應(yīng)急預(yù)案、專項應(yīng)急預(yù)案和現(xiàn)場處置方案。

本項目按分部分項工程，明確風(fēng)險控制點(diǎn)，制定相應(yīng)控制措施。如：基坑(槽)的土方開挖、支護(hù)、降水工程，對地下管線提前探挖，發(fā)現(xiàn)不符及時與業(yè)主溝通上報；對邊施工邊通車施工，做好安全臨邊防護(hù)，加強(qiáng)現(xiàn)場安全施工管理，將每一項安全措施落實到每個細(xì)節(jié)，確保萬無一失。

圖10 安全控制

表13 風(fēng)險控制措施及建議

9、商務(wù)管理優(yōu)化。施工項目商務(wù)管理包括合同交底和變更索賠。合同交底管理是指項目部接受市場開發(fā)部門合同交底情況，包括經(jīng)營過程及合同背景，業(yè)主要求及投標(biāo)承諾，公司對項目的定位及管理要求；中標(biāo)時間，簽訂合同時間及地點(diǎn)；合同工期及節(jié)點(diǎn)工期；中標(biāo)價格及組成情況；合同預(yù)付款比率及扣回方式；工程進(jìn)度款比例及支付方式；保留金比例及扣回方式；工程結(jié)算方式及結(jié)算要求；材料調(diào)差的品種、調(diào)整方式、結(jié)算方式、投標(biāo)時材料價格；投標(biāo)報價的成本測算與盈虧分析；投標(biāo)報價編制情況說明，是否存在明顯的不平衡報價及其具體情況；對外經(jīng)營合作情況說明等。

變更索賠管理是指成立變更索賠組織機(jī)構(gòu)，明確變更索賠工作思路，找尋變更索賠切入點(diǎn)，計劃如何做好技術(shù)方案比選、資料收集、外部協(xié)調(diào)等工作，制定隨機(jī)發(fā)生的變更索賠應(yīng)對預(yù)案。

本項目合同簽訂后，由合同部組織完成對項目部人員特別是現(xiàn)場管理人員和合同人員的合同交底工作。成立變更索賠小組，主要負(fù)責(zé)及時收集項目實施過程中發(fā)生的變更索賠，整理成冊按程序上報監(jiān)理、業(yè)主審批。

本項目工程變更主要有場內(nèi)便道及硬化、魚塘處理施工、溶洞及泥巖破碎帶樁基施工、箱梁支架基礎(chǔ)處理、安全文明施工費(fèi)用。一旦在施工過程中發(fā)現(xiàn)變更索賠點(diǎn)，立即通知變更索賠小組，由相關(guān)人員收集資料并按規(guī)定流程及時上報監(jiān)理、業(yè)主單位。

10、專項工程成本優(yōu)化。本項目開展了專項工程策劃，包括駐地基建及鋼筋加工場建設(shè)、樁基工程、橋梁下構(gòu)及現(xiàn)澆箱梁、泥漿外運(yùn)、道路工程、土石方工程、鋼箱梁、橋面排水及現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)等，各專項工程按照優(yōu)化后成本整合社會資源。

表14 專項工程成本策劃表 單位：萬元

11、設(shè)備管理優(yōu)化。設(shè)備管理包括制定設(shè)備配置和組織方案，對于關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行資源配置方案比選論證，明確設(shè)備管理工作重難點(diǎn)，包括當(dāng)?shù)卦O(shè)備資源情況、設(shè)備取證、設(shè)備維修保障條件、燃料供應(yīng)、地域情況以及軟環(huán)境等。

本項目根據(jù)工程進(jìn)度和工期要求，整合社會資源，控制好設(shè)備進(jìn)出場時間和設(shè)備使用安全。

表15 優(yōu)化后設(shè)備配置需求計劃

12、物資管理優(yōu)化。物資管理優(yōu)化包括編制物資需求清單，確定材料用料周期、質(zhì)量要求、支付要求、用料標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品來源。明確物資工作重難點(diǎn)，包括資源的、供應(yīng)的、資金的、地域情況以及軟環(huán)境。

物資供應(yīng)方案優(yōu)化包括明確物資供應(yīng)環(huán)節(jié)流程，材料裝、運(yùn)、卸、存、管等物流環(huán)節(jié)的掌控，資源的選定及開發(fā)，供應(yīng)商的選定，優(yōu)劣勢分析及改進(jìn)和取舍，計量辦法與責(zé)任邊界，計量、價格、質(zhì)量、保供風(fēng)險及控制。

本項目在對市場物資充分調(diào)查基礎(chǔ)上，詳細(xì)分解各專項工程材料消耗，鎖定物資材料數(shù)量和單價。按照本單位物資現(xiàn)場管理規(guī)定，發(fā)揮專業(yè)化公司物資管理優(yōu)勢，優(yōu)化物資供應(yīng)，嚴(yán)格控制材料消耗。主要物資優(yōu)化方案有：

（1）商品砼供應(yīng)優(yōu)化。引進(jìn)區(qū)域外供應(yīng)商，打破地區(qū)價格壟斷，項目施工屬地混凝土價格每立方380元，比區(qū)域外供應(yīng)價格每立方貴20多元，項目部發(fā)揮片區(qū)長期合作供應(yīng)商優(yōu)勢，引進(jìn)區(qū)域外湖北某混凝土公司供應(yīng)混凝土，僅此節(jié)約成本140余萬元。

（2）共享檢測資源。與相鄰標(biāo)段組合承擔(dān)檢測費(fèi)用，節(jié)約項目成本。測量試驗費(fèi)用按常規(guī)達(dá)136萬元，通過與相鄰標(biāo)段共享檢測資源，廠家和自有檢測中心資料代替檢測，優(yōu)化后檢測費(fèi)用為75萬元，僅此一項降低成本61萬元。

（3）采用競爭性報價。樁基、箱梁中標(biāo)單價接近市場成本，采用競爭性報價組織招標(biāo)，土方施工單價比中標(biāo)單價低8%-10%，鋼箱梁成本也得到一定降低。

13、現(xiàn)金流平衡優(yōu)化。為確保項目現(xiàn)金流平衡，根據(jù)專項工程的不同，結(jié)合建設(shè)合同有關(guān)商務(wù)條款，確定不同的支付比例、支付方式和支付時間。發(fā)揮分公司資金集中管理的優(yōu)勢，最大限度發(fā)揮資金使用效率，實現(xiàn)最優(yōu)的資金管理成本。本項目利潤率低，中間計量支付比例低，通過辦理銀行票據(jù)等延期支付方式，降低財務(wù)費(fèi)用10萬元左右。

表16 現(xiàn)金流平衡策劃表

14、風(fēng)險管理優(yōu)化。項目風(fēng)險管理成立組織管理機(jī)構(gòu)，結(jié)合項目具體情況，確定風(fēng)險的來源、確定風(fēng)險發(fā)生的條件、描述風(fēng)險特征，確認(rèn)哪些風(fēng)險可能影響本項目。在此基礎(chǔ)上，對項目風(fēng)險進(jìn)行定量分析，評估項目風(fēng)險等級。針對項目風(fēng)險分析結(jié)果，制定風(fēng)險應(yīng)對策略和技術(shù)手段，風(fēng)險管理策劃有利于控制突發(fā)成本增加的情況。

15、信息化工具運(yùn)用。項目部信息化管理成立信息化工作組織機(jī)構(gòu)，指定分管領(lǐng)導(dǎo)和信息化工作人員，明確各部門、各責(zé)任人信息化工作職責(zé)。配置網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，建立視頻會議系統(tǒng)，按公司要求建立現(xiàn)場或大型設(shè)備視頻監(jiān)控系統(tǒng)，明確細(xì)化工作重難點(diǎn)，并提出應(yīng)對措施。

本項目部成立了信息化工作組織機(jī)構(gòu)，配置中國電信100M寬帶，配備交換機(jī)、路由器、防火墻等硬件設(shè)備。針對RTX文件閱讀存在滯后現(xiàn)象制定了相應(yīng)解決方案。積極推廣應(yīng)用資金管理系統(tǒng)、費(fèi)用報銷系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)等信息管理系統(tǒng)，為管理決策提供有用信息。

16、收尾管理優(yōu)化。項目收尾管理作為項目管理的一個重要組成部分，對項目的“成本控制”和“二次經(jīng)營”效果起著重要作用。

項目收尾管理明確組織機(jī)構(gòu)，梳理收尾工作內(nèi)容和流程，明確相關(guān)部門職責(zé)，在公司歸口部門指導(dǎo)下做好交竣工驗收、竣工結(jié)算、缺陷責(zé)任期和保修期維修等相關(guān)工作。

本項目盡管目前處于施工階段，策劃時仍成立收尾工作小組，工作內(nèi)容主要包括：尾工清收、竣工文件編制及移交、工程終驗、竣工結(jié)算、財務(wù)清算、未完債權(quán)債務(wù)的簽字確認(rèn)等工作內(nèi)容。

（五）過程跟蹤控制

項目部在確定目標(biāo)成本后，制定了目標(biāo)成本保證措施，并動態(tài)跟蹤目標(biāo)成本控制執(zhí)行情況。

根據(jù)目標(biāo)成本管控思路，明確數(shù)據(jù)統(tǒng)計要求，由財務(wù)共享中心各專業(yè)核算崗分類統(tǒng)計，項目部財務(wù)匯總完成，由項目經(jīng)理組織、財務(wù)牽頭、各職能部門參與，定期進(jìn)行“三成本”對照分析。通過成本執(zhí)行分析，及時發(fā)現(xiàn)成本偏差，采取針對性措施，確保成本控制在目標(biāo)范圍以內(nèi)。

四、取得成效

目前項目還處于施工之中，但項目推進(jìn)順利，管理規(guī)范，運(yùn)行態(tài)勢良好。

（一）應(yīng)用效果初顯

該項目以盈虧持平的策略中標(biāo)，中標(biāo)價格與同類項目及其他競價者相比仍然偏低，但通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程再造優(yōu)化，運(yùn)用價值工程方法，嚴(yán)格控制資源投入，目前工程推進(jìn)順利。通過成本分析，該項目除現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)略超目標(biāo)需進(jìn)一步加強(qiáng)剛性控制外，其他成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。

表17 目標(biāo)成本與投標(biāo)預(yù)計成本、實際成本對比表 單位：元

（二）控制目標(biāo)明晰

目標(biāo)成本中分部分項工程及成本組成明確，在項目實施過程中剛性執(zhí)行。本項目按橋梁、樁基、下部結(jié)構(gòu)、混凝土、箱梁及護(hù)欄、道路及土石方等進(jìn)行分部分項劃分，加上后場管理經(jīng)費(fèi)，成本控制對象十分明確。工程量清晰、中標(biāo)單價清晰，通過施工圖算出工程量，通過施工方案計算資源投入，通過資源價格算出各類成本，管控過程、成本態(tài)勢、發(fā)生金額十分清晰。

（三）管理意識增強(qiáng)

推行目標(biāo)成本法使成本管理由核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楹怂愎芾硇?，并將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制，從而形成一個全過程、全員參與的成本管控體系。事前成本規(guī)劃，將成本分解到分部分項工程，各班組、各個工段乃至個人，通過定期不定期的目標(biāo)成本對照分析，開展專題分析，讓人人知道成本，人人關(guān)心成本，人人知道責(zé)任，大家成本意識普遍增加，管理更加到位。

（四）管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

該項目盡管合同金額不大，但工程有多層立交，道路縱橫交叉，車輛24小時川流不息，不間斷施工，施工及管理難度極大。本案例項目根據(jù)二航局項目策劃及實施管理辦法，結(jié)合工程特點(diǎn)，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的項目管理，制訂了詳細(xì)施工、技術(shù)、安全、進(jìn)度、質(zhì)量、環(huán)保、財務(wù)策劃等管理方案，明確了管理流程、操作標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行規(guī)范，形成了平面布置簡潔、標(biāo)識標(biāo)牌醒目、材料堆碼規(guī)范、施工井然有序、現(xiàn)場文明施工的具有顯著“二航特色”的施工管理現(xiàn)場。

五、經(jīng)驗總結(jié)

《禮記·中庸》有云：“凡事豫則立，不豫則廢。言前定則不跲，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮?！闭f話做事如此，建百年大計工程，更應(yīng)如此。

（一）重在事前管控優(yōu)化

傳統(tǒng)成本管理在事前對成本策劃力度不夠，而目標(biāo)成本法重在實施前。工程項目有其特殊性和內(nèi)在規(guī)律，通過實施目標(biāo)成本管理，建立標(biāo)準(zhǔn)化的成本管理體系，反復(fù)尋找優(yōu)化組織管理模式、施工技術(shù)方案、工期節(jié)點(diǎn)、質(zhì)量控制、HSE管理、商務(wù)管理、分包管理、設(shè)備管理、物資管理、財務(wù)管理、項目風(fēng)險管理、信息化管理、收尾管理等降本增效方法，充分整合市場資源，全力挖掘潛力，以較低成本消耗，避免后續(xù)生產(chǎn)過程中的大量無效耗費(fèi)，從而實現(xiàn)成本降低目的。核心在事前，工作在事前。

（二）以市場導(dǎo)向謀發(fā)展

傳統(tǒng)的成本管理以過程中的生產(chǎn)耗費(fèi)為中心，難以適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境。目標(biāo)成本法要求緊盯市場，時刻關(guān)注市場，關(guān)注資源耗費(fèi)，使成本適應(yīng)價格、適應(yīng)市場，適應(yīng)目標(biāo)。在內(nèi)部挖潛中使企業(yè)的管理水平不斷提高，通過管理水平的提高增強(qiáng)盈利能力，通過盈利能力提高提升競爭力，通過競爭力提高提升市場占有率，通過占有率提升促企業(yè)健康發(fā)展。

（三）拓展成本管控范圍

傳統(tǒng)的成本管理在成本管理過程中，更傾向于企業(yè)內(nèi)部。而目標(biāo)成本法則考慮產(chǎn)品整個價值鏈，從產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、生產(chǎn)過程等成本控制各個環(huán)節(jié)，構(gòu)建了包括上下游的產(chǎn)品成本價值鏈，使協(xié)作供方在滿足產(chǎn)品性能水平的基礎(chǔ)上提供成本最低的產(chǎn)品和最優(yōu)的服務(wù)，使成本管控的范圍和理念都得以拓展。

（四）考核依據(jù)更加充分

許多工程項目績效考核指標(biāo)確定一般是投標(biāo)時初算的目標(biāo)，導(dǎo)致項目績效考核依據(jù)不充分，指標(biāo)確定不科學(xué)，有時甚至出現(xiàn)脫離實際的情況。使績效責(zé)任難以下達(dá)，即使下達(dá)，對項目不僅不能產(chǎn)生激勵作用，有時甚至?xí)斐上麡O影響。采用目標(biāo)成本法后，項目制定目標(biāo)成本時全方位考慮項目實施過程中的內(nèi)外部環(huán)境，使考核依據(jù)充分，員工能夠理解并將達(dá)到目標(biāo)利潤作為努力目標(biāo)。

（五）目標(biāo)成本法優(yōu)缺點(diǎn)

一方面，目標(biāo)成本法雖然起源于制造業(yè)，其以市場價格為導(dǎo)向，圍繞目標(biāo)成本落實而展開一系列成本控制活動，要求事前集集體的智慧，需要采用標(biāo)準(zhǔn)化的管理，運(yùn)用價值工程的方法，實現(xiàn)功能成本最小。其管理理念、實施路徑和方法，契合了當(dāng)前建筑工程投入金額大、合同工期長、管理難度大，事后不可逆、不可預(yù)見因素多等管理需求，反映了工程項目需要充分挖掘內(nèi)外部潛力才能實現(xiàn)管理目標(biāo)的本質(zhì)，更揭示了建筑市場發(fā)展和管控的普遍規(guī)律。特別是在資源日益稀缺，創(chuàng)造和諧型、環(huán)保型、節(jié)約型社會的今天，具有普遍推廣價值和很強(qiáng)的現(xiàn)實意義。

另一方面，目標(biāo)成本法管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，看似簡單，實則要求高，操作難度大，系統(tǒng)性強(qiáng)。需各級領(lǐng)導(dǎo)重視，并強(qiáng)力推行；需全員參與，人人有責(zé)；要制度保障，執(zhí)行力強(qiáng)；人員素質(zhì)需要培養(yǎng)，企業(yè)文化需要積淀。如果策劃不好，操作不當(dāng)，執(zhí)行力不強(qiáng)，其管理效果很難實現(xiàn)，甚至帶來負(fù)面效應(yīng)。

六、推廣應(yīng)用建議

第一，領(lǐng)導(dǎo)重視和全員參與是關(guān)鍵。事事涉及成本，處處發(fā)生成本，強(qiáng)化培養(yǎng)全體員工成本意識，實施全員參與控制，把成本管控轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺行動。那種認(rèn)為成本管理是商務(wù)人員、財務(wù)人員、領(lǐng)導(dǎo)等少數(shù)人員的事的觀念是十分錯誤的。成本管理，人人應(yīng)參與，人人應(yīng)有責(zé)。

第二，建立健全成本管控體系是保證。做項目管理，成本管理體系應(yīng)建立和健全，工程不分大小，管理規(guī)矩不能少，流程不能變，標(biāo)準(zhǔn)不能低，要求不能改，措施應(yīng)得力。安全、進(jìn)度、質(zhì)量無小事，沒有一樣不涉及成本，建筑行業(yè)更需工匠精神。

第三，樹立全新成本管理理念。要擯棄傳統(tǒng)的 “先干后算”、一門心思搞生產(chǎn)、不惜成本搶進(jìn)度、各唱各的調(diào)、管理思路不統(tǒng)一、將盈利及減虧希望寄托于事后索賠等種種錯誤觀念。要大力宣揚(yáng)和牢固樹立“先算后干”的管理理念，將重點(diǎn)精力放在事前的策劃優(yōu)化上。管理目標(biāo)一旦確定，應(yīng)步調(diào)一致，嚴(yán)格執(zhí)行。

第四，加強(qiáng)成本動態(tài)控制。及時開展成本分析，高度關(guān)注成本變化，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏。將目標(biāo)成本與責(zé)任成本相結(jié)合，使目標(biāo)成本真正起到指導(dǎo)和引導(dǎo)日常經(jīng)營管理活動的作用。

第五，明確管理職責(zé)，強(qiáng)化責(zé)任考評。該獎的獎，該罰的罰，營造人人爭創(chuàng)利，盈利才光榮的文化氛圍。

第六，建立健全信息管理系統(tǒng)，采用信息化的手段，做好信息的收集、加工、分析，及時披露，及時反饋，適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時更新定額、定價等信息。

第七，目標(biāo)成本法的推廣應(yīng)用是一項系統(tǒng)工程，對企業(yè)的管理環(huán)境和員工素質(zhì)都有一定要求。需領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與，上下聯(lián)動。世上無難事，只怕有心人。

第八，在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)全球化的當(dāng)下，在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、信息化時代，管理工具、管理手段、管理方法推陳出新，學(xué)習(xí)、推廣及運(yùn)用更加便捷，應(yīng)學(xué)會甄別，古為今用、洋為中用，學(xué)以致用。

總之，企業(yè)推行成本管理，行勝于言，勿忘初始，方得始終。■

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