●黃 輝

實(shí)業(yè)公司成立于1999年，是一家以汽車零部件制造與銷售、整車銷售、生態(tài)環(huán)保、商業(yè)服務(wù)為主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司。下屬子公司45家，其中全資21家，合資24家。有十堰、武漢兩大制造基地，十堰作為整車、商用車零部件配套基地，武漢作為乘用車零部件配套基地。零部件產(chǎn)品涵蓋汽車發(fā)動(dòng)機(jī)部件、車身沖焊件、底盤系統(tǒng)件、非金屬合件以及鑄鍛毛坯件等，形成了全系列化商用車、乘用車配套體系。截至2015年底，在冊(cè)員工5809人，實(shí)現(xiàn)銷售收入45億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.16億元。2015年，實(shí)業(yè)公司被評(píng)為第十九屆湖北省優(yōu)秀企業(yè) （金鶴獎(jiǎng)），被湖北省國(guó)資委授予“基層示范黨組織”稱號(hào)，被湖北省地方稅務(wù)局評(píng)為全省納稅信用A級(jí)納稅人；2016年5月被十堰市人民政府授予十堰市“雙億工程”及新型工業(yè)化優(yōu)秀企業(yè)稱號(hào)。

一、實(shí)施背景

2012年，在宏觀與微觀的雙重壓力下，實(shí)業(yè)公司決定將2012年作為“財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型年”，由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部從“注重公司價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合”的角度，探索并引領(lǐng)全公司自2012年起導(dǎo)入全面收益管理的方案，期望通過(guò)該項(xiàng)創(chuàng)新工作，建立起全面收益管理長(zhǎng)效機(jī)制，全面提升實(shí)業(yè)公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

（一）宏觀環(huán)境方面

2012年初，包括央企和地方國(guó)企在內(nèi)的國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了2010年以來(lái)最低的收入增長(zhǎng)和首次利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)。不少央企向國(guó)務(wù)院國(guó)資委反映，同2008年國(guó)際金融危機(jī)時(shí)期相比，形勢(shì)更為嚴(yán)峻。一方面，工業(yè)需求增速可能仍無(wú)太大起色，另一方面，隨著外部石油和其他大宗商品價(jià)格上升，能源、原材料價(jià)格高位運(yùn)行，多次加息后企業(yè)融資成本顯著上升，多數(shù)企業(yè)成本壓力增大。狠抓開源節(jié)流、降本增效，積極拓展盈利空間，努力實(shí)現(xiàn)效益保增長(zhǎng)目標(biāo)，向管理要效益，構(gòu)建持續(xù)推進(jìn)效益提升的長(zhǎng)效機(jī)制迫在眉睫。

（二）微觀環(huán)境方面

實(shí)業(yè)公司因大集體特殊的歷史背景，20多年來(lái)經(jīng)過(guò)艱苦卓絕的努力，歷史使命從最初的“依附主辦企業(yè)，承接家屬安置”跨越到“獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)新謀求發(fā)展”，在2011年基本完成戰(zhàn)略布局，跨入追求發(fā)展、創(chuàng)新的階段，2012年對(duì)實(shí)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，發(fā)展處于關(guān)鍵期，但整體盈利水平偏低，抗風(fēng)險(xiǎn)能力偏弱成為阻礙公司發(fā)展的較大制約。主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

一是產(chǎn)品利潤(rùn)率偏低，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足，2012年公司整體利潤(rùn)率僅有0.9%。

二是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不均衡。2012年實(shí)業(yè)公司市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中，東風(fēng)市場(chǎng)占收入的90%。長(zhǎng)期依賴東風(fēng)汽車公司各板塊的支持，市場(chǎng)拓展能力偏弱，發(fā)展缺乏后勁。

三是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡。2012年實(shí)業(yè)公司乘、商零部件銷售結(jié)構(gòu)比為16：84，很多商用車零部件工藝落后，技術(shù)含量低，附加值低。產(chǎn)品低水平競(jìng)爭(zhēng)，大部分產(chǎn)品基本無(wú)溢價(jià)能力。

四是下屬子公司收益不均衡。個(gè)別企業(yè)長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，下屬子公司中40%的單位虧損或?yàn)l臨虧損邊緣。部分單位管理粗放，收益管理不細(xì)，勞動(dòng)生產(chǎn)率不高。

五是通過(guò)壓力測(cè)試，實(shí)業(yè)公司2012年如繼續(xù)維持原有市場(chǎng)，在面對(duì)產(chǎn)品降價(jià)、材料漲價(jià)、固定成本剛性上升的境況下，如果在成本費(fèi)用和收益方面不做任何改善,將會(huì)面臨5783萬(wàn)元的虧損。公司盈利能力、現(xiàn)金獲取能力均會(huì)大幅度下滑，正常經(jīng)營(yíng)將會(huì)步入前所未有的艱難境地，“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更是難上加難，這些問(wèn)題促使“實(shí)施全面收益管理，持續(xù)提升企業(yè)收益”成為實(shí)業(yè)公司在“十二五”期間實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的基礎(chǔ)與重點(diǎn)工作。

（三）財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型方面

實(shí)業(yè)公司中期事業(yè)計(jì)劃提出的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及財(cái)務(wù)更嚴(yán)格地遵守相關(guān)財(cái)務(wù)法規(guī)的雙重要求對(duì)財(cái)務(wù)部門提出了新的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)部門需要從傳統(tǒng)的核算型向管理型、戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，成為更注重公司價(jià)值創(chuàng)造的管理合作型組織。

二、總體設(shè)計(jì)

（一）目標(biāo)

2012年實(shí)業(yè)公司在宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、內(nèi)部發(fā)展瓶頸凸顯的雙重壓力下，決定推動(dòng)“基于財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型背景下的全面收益管理”的實(shí)施，期望通過(guò)該項(xiàng)創(chuàng)新工作，建立起全面收益管理長(zhǎng)效機(jī)制，全面提升實(shí)業(yè)公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力，在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)率從0.9%提升到2%的目標(biāo)。

（二）總體思路

基于財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型背景下的全面收益管理是以財(cái)務(wù)職能從核算型向管理型轉(zhuǎn)型為契機(jī)，以最大化企業(yè)整體收益水平為手段，以持續(xù)提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力為目的，系統(tǒng)化、常態(tài)化地組織企業(yè)全體員工參與的，通過(guò)開源與節(jié)流并舉，市場(chǎng)開拓、價(jià)值提升與降成本并舉，收益與利潤(rùn)率共同提升的措施，對(duì)全部業(yè)務(wù)單元的全價(jià)值鏈進(jìn)行收益管理的方法。

（三）內(nèi)容

實(shí)業(yè)公司自2012年起，結(jié)合財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)施的全面收益管理，將有效提升利潤(rùn)率作為工作主線，站在全價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)的角度導(dǎo)入全面收益管理的方法：成立全面收益管理領(lǐng)導(dǎo)小組，建立全面收益管理長(zhǎng)效機(jī)制；設(shè)立全面收益管理KPI指標(biāo)，分解到邊到底，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略與全面收益管理相結(jié)合，建立倒逼機(jī)制；明確各部門、各單位、各崗位收益提升的職責(zé)，以財(cái)務(wù)部門為中心向其他業(yè)務(wù)部門輻射，牽動(dòng)全員實(shí)施全面收益管理。

（四）創(chuàng)新

創(chuàng)新體現(xiàn)在以下5個(gè)方面：

1、建立常態(tài)化全面收益管理平臺(tái)。自2012年起，實(shí)業(yè)公司建立了以財(cái)務(wù)管理為中心的，全員（全體員工不分級(jí)別，人人皆是收益管理員）、全級(jí)次（集團(tuán)從上到下各級(jí)次單位，家家皆是收益管理者）、全業(yè)務(wù)鏈（研發(fā)、投資、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、儲(chǔ)備等，項(xiàng)項(xiàng)皆是收益管理對(duì)象）的常態(tài)化全面收益管理平臺(tái)，以全面收益管理長(zhǎng)效機(jī)制保證其價(jià)值功能的持續(xù)發(fā)揮，使全面收益管理成為實(shí)業(yè)公司的企業(yè)文化，深入人心，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供了保障。

2、建立聯(lián)動(dòng)化的全面收益管理網(wǎng)絡(luò)。將增收、節(jié)支散落在各業(yè)務(wù)部門、各子公司、各崗位點(diǎn)上的工作，通過(guò)財(cái)務(wù)部門連接后，集點(diǎn)成網(wǎng)，點(diǎn)點(diǎn)相連，各點(diǎn)之間互相支持、互相協(xié)同又互相監(jiān)督，各點(diǎn)形成的收益如涓涓細(xì)流最終在財(cái)務(wù)匯集成河；財(cái)務(wù)部門又通過(guò)倒逼機(jī)制將全面收益管理目標(biāo)反饋分解至各點(diǎn)，從而有效地保障戰(zhàn)略落地、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。實(shí)業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了“牽財(cái)務(wù)一點(diǎn)而動(dòng)全局的快速應(yīng)變機(jī)制”，抗風(fēng)險(xiǎn)能力有效提升。

3、建立標(biāo)準(zhǔn)化的全面收益提升路徑。導(dǎo)入全面收益管理模型，在全公司建立標(biāo)準(zhǔn)化收益提升流程，通過(guò)開源與節(jié)流并舉，市場(chǎng)開拓、價(jià)值提升與降成本并舉，收益與利潤(rùn)率共同提升等實(shí)現(xiàn)全面收益的提升。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，貫徹戰(zhàn)略成本管理理念，采用目標(biāo)成本控制；在采購(gòu)環(huán)節(jié)注重商務(wù)政策、物流管理，提升MMP（材料的邊際貢獻(xiàn)）；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，推行CPU管理（單臺(tái)制造成本）；在銷售環(huán)節(jié)注重CCM（銷售邊際貢獻(xiàn)）管理，通過(guò)對(duì)多個(gè)環(huán)節(jié)收益提升重點(diǎn)的明確，使全員能夠主動(dòng)高效、有的放矢地開展各項(xiàng)工作。

4、建立量化的全面收益管理考評(píng)機(jī)制。為使全面收益管理取得理想的成果，除宣傳、培訓(xùn)、推進(jìn)、總結(jié)外，實(shí)業(yè)公司還將全面收益管理與戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合，制定了清晰、明確的量化目標(biāo)，同時(shí)配套跟蹤檢查、成果評(píng)價(jià)、考核獎(jiǎng)勵(lì)措施作為全面收益管理的有效保障。

5、將財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與全面收益管理相結(jié)合。此舉使財(cái)務(wù)人員充分發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造的作用，推動(dòng)財(cái)務(wù)部門真正成為業(yè)務(wù)的合作伙伴。

三、應(yīng)用過(guò)程

在上述背景下，以全力打造具有競(jìng)爭(zhēng)力的集團(tuán)為目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展為方向，以全面提升企業(yè)盈利能力為抓手，實(shí)業(yè)公司確定了“十二五”期間利潤(rùn)率從0.9%提升至2%的目標(biāo)，并重點(diǎn)確立了“全面收益管理”這個(gè)專項(xiàng)課題。課題分為啟動(dòng)探索期、穩(wěn)進(jìn)推行期、鞏固深化期三個(gè)階段。啟動(dòng)探索期：2012年，該階段的主要目標(biāo)是，統(tǒng)一思想，宣傳培訓(xùn)，分析診斷，明確目標(biāo)，制定課題。穩(wěn)進(jìn)推行期：2013-2014年，該階段的主要目標(biāo)是，統(tǒng)一方法與路徑，全面推進(jìn)全面收益管理的實(shí)施，將全面收益管理目標(biāo)及成果與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及KPI指標(biāo)掛鉤，使全面收益管理落地。鞏固深化期：2015年至今，該階段的主要目標(biāo)是總結(jié)分析、優(yōu)化流程，建立長(zhǎng)效機(jī)制。主要做法包括4個(gè)方面：

（一）建立組織體系

首先，建立組織保障體系，明確開展這項(xiàng)工作的組織機(jī)構(gòu)與推進(jìn)責(zé)任人，企業(yè)一把手是這項(xiàng)工作的牽頭人，各個(gè)業(yè)務(wù)部門是責(zé)任主體，財(cái)務(wù)部門要承擔(dān)事務(wù)局的角色，將縱向、橫向的各相關(guān)點(diǎn)有效鏈接起來(lái)，承擔(dān)日常管理與實(shí)施、數(shù)據(jù)的測(cè)算與提供、跟蹤業(yè)務(wù)部門改善方案的執(zhí)行結(jié)果；其次，實(shí)業(yè)公司在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行常態(tài)化的宣傳，形成一種氛圍，讓全面收益管理的理念深入人心；再次，全面收益管理指標(biāo)要分解到部門、到人，并下達(dá)KPI，財(cái)務(wù)部門按月組織分析會(huì)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行跟蹤，直到達(dá)成目標(biāo)；最后，對(duì)年度改善結(jié)果進(jìn)行評(píng)比和考核，導(dǎo)入激勵(lì)政策。

（二）建立工作體系

在統(tǒng)一思想層面，2012年圍繞全面收益管理在全公司范圍內(nèi)召開了“財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型年”啟動(dòng)會(huì)、“全面收益管理”動(dòng)員大會(huì)、“全價(jià)值鏈降成本workshop”研討會(huì)，使全體員工、各業(yè)務(wù)部門、各下屬單位在思想層面統(tǒng)一了開展全面收益管理的必要性、緊迫性的認(rèn)識(shí)。

在宣傳培訓(xùn)層面，分業(yè)務(wù)、分部門、分人員展開了多層級(jí)的培訓(xùn)，對(duì)建立全面收益管理模型，提高收益的重點(diǎn)工作進(jìn)行了詳細(xì)、深入的闡釋，使全員了解了全面收益管理的開展方法與路徑，使全面收益管理深入人心。

圖1 量、價(jià)、成本變動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的影響分析

全面收益管理模型：

其中：OP＝營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，MMP＝材料邊際貢獻(xiàn)，E/S＝費(fèi)用/銷售收入，Mc＝材料成本，P＝單位產(chǎn)品均價(jià)，V=銷量。

從全面收益管理模型可以看出，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率的提升需要提高M(jìn)MP率和降低綜合費(fèi)用E/S比，分離出E/S比能夠更好地將費(fèi)用分解到部門進(jìn)行改善，比如人工成本與銷售收入的比重就是人力資源部門所負(fù)責(zé)的人事費(fèi)用率指標(biāo)；MMP率的提高需要通過(guò)降低材料成本和提高單位產(chǎn)品價(jià)格來(lái)實(shí)現(xiàn)，分離出MMP是更好地劃分采購(gòu)、銷售及研發(fā)等部門的職責(zé)；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的提高要依靠提高銷量、提高單位產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率來(lái)達(dá)成。

在分析診斷層面，組織各職能部門、下屬單位開展SWOT分析及產(chǎn)品戰(zhàn)略制定工作。SWOT分析包括企業(yè)的內(nèi)部特定資源，識(shí)別優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，特定資源包括：生產(chǎn)線、管理、研究與開發(fā)、制造，營(yíng)銷與戰(zhàn)略。同時(shí)分析企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)者及所處的行業(yè)，識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅，包括：進(jìn)入壁壘、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、替代品壓力、顧客討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力。根據(jù)SWOT分析，制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，以提高收益為宗旨，明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整方向，確立新品開發(fā)、老品維持及適應(yīng)性開發(fā)方案。

在明確目標(biāo)層面，明確中長(zhǎng)期目標(biāo)為5年內(nèi)利潤(rùn)率從0.9%提升到2%，制定并下達(dá)2012年全面收益管理總體目標(biāo)，設(shè)計(jì)盈利模式，制訂未來(lái)5年的收益指針。產(chǎn)品戰(zhàn)略重建后，要明確事業(yè)的盈利模式，比如汽車制造業(yè)，要明確整車與零部件的收入比例，比如6：4。建立整車與零部件未來(lái)5年的收益標(biāo)桿，在此指導(dǎo)下，明確未來(lái)5年每年的整車與零部件業(yè)務(wù)的收益指針。為了達(dá)到該收益指針，需要對(duì)MMP、人事費(fèi)用率以及各項(xiàng)費(fèi)用E/S的每年改善目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定。

在制定課題層面，成立實(shí)業(yè)公司全面收益管理領(lǐng)導(dǎo)小組，建立全面收益管理平臺(tái)，在總部層面確定兩個(gè)總課題及8個(gè)分課題目標(biāo)：外部市場(chǎng)拓展課題（新客戶拓展、新產(chǎn)品拓展、新份額拓展、價(jià)格提升）、內(nèi)部降低成本（技術(shù)、采購(gòu)、人工、管理降成本），橫向到邊，在各業(yè)務(wù)部門間項(xiàng)項(xiàng)分解；縱向到底，在各下屬單位至基層員工間層層分解。

（三）開展全價(jià)值鏈?zhǔn)找婀芾?/h3>

在方法和路徑層面，確立并給各單位下達(dá)全面收益管理的指標(biāo)：一是提升銷量，以增加產(chǎn)品市場(chǎng)份額為主，加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升產(chǎn)品持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。導(dǎo)入差異化的產(chǎn)品和實(shí)施靈活的商務(wù)政策來(lái)吸引用戶。此外要利用消費(fèi)信貸或融資租賃等金融工具以及互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提升產(chǎn)品的銷量。二是提升產(chǎn)品價(jià)格。通過(guò)提升研發(fā)力量，研發(fā)出高附加值的產(chǎn)品，逐步淘汰落后虧損的產(chǎn)品。對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)換代，通過(guò)更新配置或小改型來(lái)提高或維持價(jià)格。只有新品的不斷推出和老品的技術(shù)更新，產(chǎn)品的價(jià)格才能有本質(zhì)的提升。三是全面降低成本（TCD，Total Cost Down）。全面成本降低包括實(shí)物成本、人工成本以及費(fèi)用（制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）的降低等。

在設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)，主要是準(zhǔn)確進(jìn)行市場(chǎng)定位，充分進(jìn)行產(chǎn)品可行性分析，設(shè)定合理的成本、利潤(rùn)、價(jià)格目標(biāo)，并嚴(yán)格執(zhí)行。一般產(chǎn)品70%左右的成本在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行固化，故要大力對(duì)設(shè)計(jì)階段成本進(jìn)行評(píng)價(jià)，設(shè)定目標(biāo)成本，大力開展技術(shù)降成本工作。聚焦核心業(yè)務(wù)，分析現(xiàn)行商品的MMP，保留MMP較高的產(chǎn)品，淘汰通過(guò)改善依然不能改變虧損的產(chǎn)品。對(duì)于現(xiàn)行商品，技術(shù)部門主要采取技術(shù)降成本策略，采用提高材料利用率、工藝優(yōu)化、材料改代、通用化及模塊化采購(gòu)等方案。對(duì)于新品，研發(fā)階段的目標(biāo)MMP一定要保證商品的競(jìng)爭(zhēng)力，并能創(chuàng)造價(jià)值。此外要盡量縮短研發(fā)周期，加快新品上市的速度。

在采購(gòu)環(huán)節(jié)，采取商務(wù)降成本策略，主要與重要供應(yīng)商制訂中長(zhǎng)期的降成本策略；對(duì)于價(jià)格變動(dòng)幅度大的原材料采取市況聯(lián)動(dòng)的機(jī)制或低位預(yù)付資金鎖定價(jià)格的策略；大型制造企業(yè)內(nèi)的同類關(guān)鍵材料或部件可采用集中采購(gòu)的模式進(jìn)行；對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)充分的采購(gòu)件可健全采購(gòu)監(jiān)控機(jī)制，A、B點(diǎn)比質(zhì)比價(jià)，透明采購(gòu)過(guò)程。另外還要加強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)管理，合理制訂采購(gòu)批次，降低材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)成本。建立采購(gòu)決策委員會(huì)機(jī)制，集體決策，以防舞弊，保證采購(gòu)目標(biāo)成本堅(jiān)定不移地執(zhí)行。

在制造環(huán)節(jié)，對(duì)于制造費(fèi)用，需要準(zhǔn)確核算制造成本并進(jìn)行分析，適時(shí)調(diào)整成本定額，嚴(yán)格控制投入與產(chǎn)出，減少浪費(fèi)。和業(yè)務(wù)部門一起對(duì)制造費(fèi)用進(jìn)行固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用的區(qū)分。固定成本是指企業(yè)在固定投入要素上的支出，是不受產(chǎn)量變化影響的成本。如折舊費(fèi)、辦公費(fèi)、郵電費(fèi)、水電費(fèi)、房租等。變動(dòng)成本是指企業(yè)在可變投入要素上的支出，是隨產(chǎn)量的變化而變化的成本。如原材料、輔料、廢品損失等。但還有一些制造費(fèi)用，如動(dòng)能燃料、工具類、修理費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)等，這些費(fèi)用固定和變動(dòng)各占一定的比例，也要進(jìn)行比例的區(qū)分。

建立單一產(chǎn)品制造費(fèi)用（CPU）的標(biāo)桿（見圖2），通過(guò)對(duì)標(biāo)同類優(yōu)秀企業(yè)或本企業(yè)年度預(yù)算，明確CPU標(biāo)桿并進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析。按月計(jì)算每項(xiàng)費(fèi)用的E/S比，找出E/S比高的費(fèi)用項(xiàng)目，查找變動(dòng)CPU同比以及預(yù)實(shí)比的差異，再找出影響此項(xiàng)目的前5類因素，與業(yè)務(wù)部門共同制訂改善目標(biāo)。

圖2 制造費(fèi)用CPU與固定CPU和變動(dòng)CPU的關(guān)系

成本費(fèi)用關(guān)系式：

在人工成本方面，主要是科學(xué)定員定崗，導(dǎo)入JPMH（每人每小時(shí)工作量）工具，有效控制人員總量，靈活用工，減少冗員數(shù)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，逐步降低人事費(fèi)用率。

在銷售環(huán)節(jié)，建立完備的銷售網(wǎng)絡(luò)，制定靈活的銷售政策，主銷商品價(jià)格回歸主流市場(chǎng)，縮小與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格差距，強(qiáng)化每個(gè)產(chǎn)品的銷售收益指針，著眼于改善產(chǎn)品配置、降低銷售費(fèi)用，提高產(chǎn)品CCM（銷售邊際貢獻(xiàn)），體現(xiàn)價(jià)值營(yíng)銷，加大收益高產(chǎn)品的銷售比重。提高銷售費(fèi)用的使用效率，通過(guò)銷售費(fèi)用的杠桿作用，擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)入有吸引力的商務(wù)政策，獲取更多的市場(chǎng)份額。此外還要加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，提高回款率，加快產(chǎn)成品庫(kù)存的消化，防止不良庫(kù)存的產(chǎn)生，降低資金占用成本，防范應(yīng)收壞賬和不良庫(kù)存減值風(fēng)險(xiǎn)。

（四）建立支持保障體系

一是實(shí)施信息化系統(tǒng)。信息化系統(tǒng)是全面收益管理能夠落地的有效保障，2012年實(shí)業(yè)公司開始在全集團(tuán)推進(jìn)信息化系統(tǒng)的建立，財(cái)務(wù)部門在開展全面收益管理過(guò)程中，將全面收益管理的目標(biāo)、過(guò)程、結(jié)果根植于財(cái)務(wù)預(yù)算、報(bào)表、分析信息系統(tǒng)中，使全面收益管理切實(shí)與公司整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合，支持公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

二是建立全面收益管理長(zhǎng)效機(jī)制。通過(guò)長(zhǎng)效機(jī)制，全面收益管理的理念與氛圍在全體員工中逐步形成與加強(qiáng)。只有長(zhǎng)期不懈地強(qiáng)化，全面收益管理才會(huì)給企業(yè)帶來(lái)豐厚的成果。

四、取得成效

2012年以來(lái)，實(shí)業(yè)公司通過(guò)持續(xù)推進(jìn)全面收益管理，工作不斷深化，流程不斷優(yōu)化，最大限度激發(fā)員工主觀能動(dòng)性，產(chǎn)生了顯著的管理成果及經(jīng)濟(jì)效果：

在管理成果方面，建立了常態(tài)化全面收益管理平臺(tái)，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供了保障；建立了標(biāo)準(zhǔn)化的全面收益提升路徑，明確收益提升重點(diǎn)；建立量化的全面收益管理考評(píng)機(jī)制，為全面收益管理的長(zhǎng)期建設(shè)提供保障；建立了聯(lián)動(dòng)化的全面收益網(wǎng)絡(luò)，在收益管控上形成快速應(yīng)變機(jī)制；將財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與全面收益管理相結(jié)合，財(cái)務(wù)部門真正成為了業(yè)務(wù)的合作伙伴。

在經(jīng)濟(jì)效果方面，自2012年至2015年，在客戶降價(jià)影響利潤(rùn)累計(jì)減少4億元的狀況下，通過(guò)全面收益管理的持續(xù)推進(jìn)，累計(jì)實(shí)現(xiàn)了外拓市場(chǎng)增收15.23億元增利2.28億元，內(nèi)降成本增利3.1億元，2015年實(shí)現(xiàn)收入45億，利潤(rùn)1.6億，利潤(rùn)率從2012年初的0.9%提升至3.6%，超額達(dá)成了2012年制定的2%的利潤(rùn)率目標(biāo)。

表1 某項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效果

五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

經(jīng)過(guò)幾年不懈的努力，實(shí)業(yè)公司全面收益管理取得了良好成效，通過(guò)對(duì)幾年來(lái)全面收益管理工作的總結(jié)分析，公司全體員工意識(shí)到，全面收益管理這項(xiàng)工作是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和持續(xù)獲利的一把利劍，必須長(zhǎng)期堅(jiān)持執(zhí)行，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化的一部分，對(duì)這項(xiàng)工作的管理要常態(tài)化、制度化和流程化。具體包括以下幾個(gè)方面：

（一）開展全面收益管理的基本條件

要有穩(wěn)固的組織體系作保障；要有財(cái)務(wù)部門的全面參與；要有深入及全面的培訓(xùn)；要有較完善的信息化體系作支持。

（二）成功開展全面收益管理的關(guān)鍵因素

一把手的支持，全面收益管理涉及人員面廣，業(yè)務(wù)面廣，時(shí)間周期長(zhǎng)，在實(shí)施過(guò)程中還會(huì)涉及利益沖突，因此必須得到一把手的全面支持，才能保障該項(xiàng)工作的可持續(xù)推進(jìn)；全員參與和理解也很重要，離開了全員的參與，全面收益管理也就失去了其最基本的特征和意義；明確全面收益提升的路徑，為員工指明正確的方向是關(guān)鍵因素；全面收益管理成功要與財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)成果緊密聯(lián)系，互相驗(yàn)證，防備出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象，保障工作的成效；與KPI管理緊密聯(lián)系，建立考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，有效的激勵(lì)措施是保障員工開展此項(xiàng)工作積極性的法寶，也是該項(xiàng)工作能深入開展的保障。

（三）全面收益管理應(yīng)用效果的思考

實(shí)業(yè)公司在2012年實(shí)施該項(xiàng)創(chuàng)新工作之初，出發(fā)點(diǎn)主要還是圍繞企業(yè)在當(dāng)時(shí)所面臨的各種發(fā)展困難，期望找到解決困難的路徑，幫助企業(yè)生存下來(lái)，經(jīng)過(guò)5年持續(xù)不斷地推進(jìn)全面收益管理工作，回頭看，其意義不僅僅是解決了“企業(yè)活下來(lái)”的問(wèn)題，而是解決了“企業(yè)活得更好”的問(wèn)題，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效保障。

（四）全面收益管理的優(yōu)缺點(diǎn)

任何工具方法都不能獨(dú)自囊括企業(yè)所有的管理期望，全面收益管理也是如此，優(yōu)缺點(diǎn)并存。

其優(yōu)點(diǎn)有五個(gè)方面：第一，降本與市場(chǎng)開拓并行，降本只是一方面，更重要的是依靠開拓市場(chǎng)帶來(lái)更多的邊際貢獻(xiàn)；第二，在降本方面精細(xì)成本分析，對(duì)料、工、費(fèi)以及期間費(fèi)用與銷售收入的比率與優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，分別設(shè)置管控目標(biāo)；第三，能有效提升企業(yè)的盈利能力，提升企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力；第四，能促進(jìn)企業(yè)文化體系建設(shè)；第五，能持續(xù)促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升。

其缺點(diǎn)有三個(gè)方面：一是實(shí)施周期長(zhǎng)，短期內(nèi)效益顯現(xiàn)較慢；二是涉及業(yè)務(wù)多，對(duì)財(cái)務(wù)人員要求較高，財(cái)務(wù)人員要充分了解業(yè)務(wù)；三是參與的人員廣，需要有較好的組織體系作保障，同時(shí)需要投入一定的管理成本。

（五）發(fā)展和完善全面收益管理的建議

針對(duì)全面收益管理存在的缺點(diǎn)，未來(lái)尚需對(duì)全面收益管理工作進(jìn)行不斷完善。主要有兩個(gè)方面：一是完善全面收益管理長(zhǎng)效機(jī)制，將全面收益管理變成一種企業(yè)文化，深深根植于全員心中，形成自覺；二是加強(qiáng)信息化體系建設(shè)，將全面收益管理的過(guò)程植入信息化系統(tǒng)，提升其工作效率及準(zhǔn)確性，降低管理成本。

（六）推廣全面收益管理的建議

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的來(lái)臨以及《管理會(huì)計(jì)基本指引》的頒布，大中型企業(yè)都面臨著巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)也面臨著巨大的威脅挑戰(zhàn)，全面收益管理作為管理會(huì)計(jì)的一種方法，成為財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的載體，值得在各企業(yè)中應(yīng)用與推廣?！?/p>