張縣平

摘 要：平衡計(jì)分卡作為績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理工具，在國(guó)內(nèi)外企業(yè)廣泛應(yīng)用的同時(shí)，也被成功應(yīng)用于政府部門(mén)和非營(yíng)利組織中?；诖?，立足高校實(shí)際，探討引進(jìn)和使用平衡計(jì)分卡實(shí)施績(jī)效管理的可行性和實(shí)施步驟。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；高校；績(jī)效管理

中圖分類號(hào)：G647 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2017）31-0123-02

近年來(lái)，高校開(kāi)展了形式多樣、內(nèi)容各異的績(jī)效考核，但總體來(lái)看，高校的績(jī)效考核存在評(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)于粗糙、考核內(nèi)容不完善、考核體系過(guò)于簡(jiǎn)單等問(wèn)題，不能滿足高校內(nèi)涵發(fā)展的需要。創(chuàng)新適合當(dāng)前高校發(fā)展需要的績(jī)效評(píng)價(jià)體系顯得尤為必要，引進(jìn)和使用平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核方式具有重要意義。

一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容

1992年，美國(guó)的羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓總裁在題為《平衡計(jì)分卡——績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)》的論文中首次提出了平衡計(jì)分卡理論，后經(jīng)不斷完善，被成功應(yīng)用于企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理，帶來(lái)了績(jī)效管理上的一種革命。2003年平衡記分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“過(guò)去八十年來(lái)最具影響力的十大管理理念”之一，為世界500強(qiáng)中80%的企業(yè)所應(yīng)用。同時(shí)，也被成功應(yīng)用于政府機(jī)關(guān)及非營(yíng)利組織里。

平衡積分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度描述戰(zhàn)略和開(kāi)展組織的績(jī)效管理，四個(gè)維度緊密結(jié)合，每個(gè)維度都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、目標(biāo)值等要素，它以因果關(guān)系為紐帶，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略、過(guò)程、行為和結(jié)果一體化，是一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。

1.客戶維度。客戶是組織的利潤(rùn)來(lái)源和發(fā)展的根本所在，因此，管理層必須認(rèn)真思考誰(shuí)是我們的目標(biāo)客戶以及客戶的偏好與需求，這樣才能提高組織競(jìng)爭(zhēng)力，搶占目標(biāo)顧客。同企業(yè)不同，高校所面對(duì)的客戶或者是利益相關(guān)者主要包括學(xué)生、家長(zhǎng)、用人單位、教職工、政府主管部門(mén)等?？蛻魧用娴膽?zhàn)略目標(biāo)主要體現(xiàn)在服務(wù)滿意度、學(xué)生就業(yè)率和社會(huì)評(píng)價(jià)等方面，可以簡(jiǎn)單的概括為學(xué)生滿意、員工信賴、社會(huì)認(rèn)可、政府放心。

2.財(cái)務(wù)維度。增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)并非因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)關(guān)緊要，財(cái)務(wù)指標(biāo)仍然是平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要組成部分，財(cái)務(wù)為組織生存提供保障。高校不謀求財(cái)務(wù)收益的最大化，但必須保證財(cái)務(wù)收支平衡，支撐單位的持續(xù)經(jīng)營(yíng)和事業(yè)發(fā)展，其財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)不外乎開(kāi)拓更多資金來(lái)源、提高資金使用效率、降低學(xué)校財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面。

3.內(nèi)部流程維度。為了滿足客戶層的需求，必須不斷完善內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。應(yīng)及時(shí)總結(jié)和分析影響客戶滿意度以及利益相關(guān)者的期望，將其歸納轉(zhuǎn)化為可操作的實(shí)際評(píng)價(jià)指標(biāo)，制定業(yè)務(wù)流程，確保該業(yè)務(wù)流程切合實(shí)際，并在實(shí)際應(yīng)用中不斷完善和優(yōu)化。高校的使命（人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會(huì)服務(wù)）決定了高校內(nèi)部流程層面的戰(zhàn)略目標(biāo)主要集中在教學(xué)流程（提升教育質(zhì)量）、科研流程（產(chǎn)生高水平的科研成果）、行政管理流程（提高服務(wù)質(zhì)量和水平）等方面。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度是完成組織使命和愿景最為根本的原始驅(qū)動(dòng)力，是組織改善人力資源狀況、提升人力資本水平的根本保證。一旦確定顧客和業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工技能與應(yīng)該達(dá)到水平之間的差距，只有縮小這個(gè)差距，才能保證未來(lái)可持續(xù)的績(jī)效。高校學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)主要體現(xiàn)在教師素質(zhì)提升與專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)上，因此戰(zhàn)略目標(biāo)主要?jiǎng)澐譃閹熧Y隊(duì)伍建設(shè)、學(xué)術(shù)交流、科研能力等方面。

二、高校引進(jìn)和使用平衡計(jì)分卡的可行性分析

1.實(shí)現(xiàn)高校戰(zhàn)略目標(biāo)。高校的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)高校發(fā)展至關(guān)重要，但往往不能有效地轉(zhuǎn)化為校內(nèi)各部門(mén)和全體教職工行動(dòng)導(dǎo)向，利用平衡計(jì)分卡將高校的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解，再根據(jù)不同維度的目標(biāo)選擇合適的評(píng)價(jià)指標(biāo)，使高校能夠?qū)⒆约旱膽?zhàn)略有效轉(zhuǎn)化為各個(gè)層級(jí)的行動(dòng)，將高校長(zhǎng)期的大目標(biāo)與部門(mén)、個(gè)人的小目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，共同完成各自的任務(wù)，促進(jìn)高校戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。豐富了高校績(jī)效考核的制度內(nèi)容，為高校提高自身發(fā)展質(zhì)量，提升人才培養(yǎng)質(zhì)量和科研水平，實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展提供了可能。

2.優(yōu)化高校資源配置。傳統(tǒng)的預(yù)算大多缺乏與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系，運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略性的分配資源，把戰(zhàn)略放在預(yù)算的中心位置，預(yù)算編制人員通過(guò)梳理支出需求與戰(zhàn)略的關(guān)系，從而剔除非戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)支出，大大降低了討價(jià)還價(jià)的行為，通過(guò)平衡計(jì)分卡預(yù)算將各種不同的高校資源加以整合優(yōu)化，使資源浪費(fèi)最小化而利用效率最大化成為可能。

3.協(xié)調(diào)高校運(yùn)營(yíng)管理。傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法是以各類財(cái)務(wù)指標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)管理的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，其結(jié)果是片面的，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考，無(wú)法描繪組織未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。同時(shí)，它也是靜態(tài)和后滯的，是對(duì)組織過(guò)去的業(yè)績(jī)做出的評(píng)價(jià)和總結(jié)。平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵是平衡，它體現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)之間的平衡、組織內(nèi)外部群體的平衡、前置和滯后績(jī)效指標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡克服了以往我們只依靠財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)而帶來(lái)的缺陷，將歷史數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和未來(lái)成功的動(dòng)因結(jié)合了起來(lái)。

4.開(kāi)展高?？?jī)效評(píng)價(jià)。高校目前在績(jī)效考核評(píng)價(jià)方面大多沿用了傳統(tǒng)的自我評(píng)價(jià)和上級(jí)考評(píng)兩個(gè)方面，考評(píng)結(jié)果往往與真實(shí)的情況出入很大，甚至產(chǎn)生錯(cuò)誤的信息和假象，導(dǎo)致不良的風(fēng)氣，也阻礙了高校的發(fā)展。

引入平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，可以為考核各部門(mén)工作業(yè)績(jī)提供依據(jù)，促使各部門(mén)及時(shí)采取措施，解決問(wèn)題，完成任務(wù)；可以使教職員工的業(yè)績(jī)考核更加客觀公正，促使教職員工積極參與到評(píng)價(jià)管理中來(lái)，發(fā)現(xiàn)自己的不足，相互學(xué)習(xí)改進(jìn)，在良好的評(píng)價(jià)氛圍中以更加積極的態(tài)度投入各項(xiàng)工作。

三、高校應(yīng)用平衡計(jì)分卡實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)的步驟

1.組建團(tuán)隊(duì)并收集背景材料。構(gòu)建一個(gè)有效的平衡計(jì)分卡所需的信息和資料，必須依靠學(xué)校高層的認(rèn)可和集體的努力才能完成。組建由學(xué)校主要校領(lǐng)導(dǎo)、教學(xué)、科研、管理等人員組成的平衡計(jì)分卡實(shí)施團(tuán)隊(duì)，充分收集與學(xué)校相關(guān)的歷史、使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略計(jì)劃、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)、以往績(jī)效報(bào)告、標(biāo)桿報(bào)告等盡可能全面的背景材料。將找到的資料按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度分門(mén)別類歸檔整理，凝練出各自的目標(biāo)與指標(biāo)，為下一步構(gòu)建平衡計(jì)分卡打下基礎(chǔ)。endprint

2.確立高校使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。使命即組織為什么存在，遠(yuǎn)景是用文字描繪的組織前景，戰(zhàn)略是指組織與眾不同的行動(dòng)。確立組織的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，是建立穩(wěn)定持久有效的平衡計(jì)分卡的前提和重要組成部分。高校的主要使命不外乎人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會(huì)服務(wù)，但不同的高校方向、層次、重點(diǎn)會(huì)有不同。通過(guò)梳理對(duì)學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，形成學(xué)校的發(fā)展遠(yuǎn)景，并樹(shù)立實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的信心。依據(jù)平衡計(jì)分卡的理論，將學(xué)校的戰(zhàn)略分解為四個(gè)層面的戰(zhàn)略，確保與使命保持一致。

3.與學(xué)校高層領(lǐng)導(dǎo)交換意見(jiàn)。構(gòu)建平衡計(jì)分卡，離開(kāi)了高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，項(xiàng)目不可能成功。進(jìn)行面談的目的是取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和收集高層領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，在整個(gè)過(guò)程中要多次與高層領(lǐng)導(dǎo)面談，第四步、第五步、第六步均需與高層領(lǐng)導(dǎo)面談和研討，及時(shí)取得高層的認(rèn)同、支持和建議。

4.確定平衡計(jì)分卡各個(gè)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡四個(gè)維度是一種模式，其涉及面很廣，可以反映大部分內(nèi)容。運(yùn)用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為各個(gè)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，通過(guò)逐級(jí)分解落實(shí)到校內(nèi)各二級(jí)單位和教職工個(gè)人。各個(gè)維度的目標(biāo)和指標(biāo)要盡可能地進(jìn)行提煉，考核內(nèi)容不能重復(fù)，數(shù)量不能過(guò)多。目標(biāo)和指標(biāo)的選擇要與戰(zhàn)略相關(guān)，要能夠定量化、可獲得、易理解，具有相關(guān)性和通俗的定義。

5.建立因果關(guān)系鏈。平衡計(jì)分卡區(qū)別于其他的績(jī)效管理系統(tǒng)的最大特點(diǎn)，就是通過(guò)一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)來(lái)構(gòu)建因果關(guān)系鏈，這些因果關(guān)系鏈織成整個(gè)戰(zhàn)略地圖。因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)了看似分離的組織要素之間的貫通，它描述了如何從指標(biāo)的結(jié)合中衍生出價(jià)值創(chuàng)造，它勾勒出組織取得戰(zhàn)略成功的路徑。因果關(guān)系鏈最好是從財(cái)務(wù)維度到顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度逐級(jí)構(gòu)建。

6.設(shè)立指標(biāo)的目標(biāo)。任何平衡計(jì)分卡都需要目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)，績(jī)效數(shù)據(jù)就無(wú)法獲得分析、決策所必需的反饋。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，組織必須采取具體的項(xiàng)目、流程、措施和行動(dòng)。目標(biāo)主要有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)上級(jí)主管部門(mén)（財(cái)政、教育管理部門(mén)）確認(rèn)的合格標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)、以經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和常識(shí)確定的標(biāo)準(zhǔn)等，高校設(shè)立指標(biāo)的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)盡可能地按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、主管部門(mén)確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)的次序選取指標(biāo)目標(biāo)值，謹(jǐn)慎選用以經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和常識(shí)確定的標(biāo)準(zhǔn)。

7.制訂持續(xù)的平衡計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃。平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)隨著時(shí)間的推移而不斷發(fā)展與變化。組織的戰(zhàn)略方向、指標(biāo)的描述、計(jì)算方法等都要隨著形勢(shì)的發(fā)展變化進(jìn)行調(diào)整。

大多數(shù)平衡計(jì)分卡實(shí)施組織，每年都應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)各種績(jī)效目標(biāo)、指標(biāo)做出調(diào)整。因此，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)建立起來(lái)后，需要設(shè)立系統(tǒng)管理員來(lái)監(jiān)控系統(tǒng)的主要功能，保證平衡計(jì)分卡結(jié)果能得到及時(shí)準(zhǔn)確的報(bào)告。

四、高校應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題

1.必須進(jìn)行靈活設(shè)計(jì)。運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)高校業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，因各個(gè)高校的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，指標(biāo)的設(shè)置和權(quán)重的確定也應(yīng)有所不同；不同的高校由于辦學(xué)層次、辦學(xué)定位的不同，存在很大的差別；不同的學(xué)院由于職責(zé)的不同，考核的重點(diǎn)不同；不同的個(gè)人由于崗位的不同，考核的維度也不同。因此，各高校需依據(jù)本校實(shí)際情況進(jìn)行靈活設(shè)計(jì)。

2.必須建立嚴(yán)格的考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制。建立考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制，是推行平衡計(jì)分卡的有效手段。嚴(yán)格將考核和獎(jiǎng)懲的結(jié)果與行政考核、部門(mén)評(píng)優(yōu)、下年度預(yù)算掛鉤，與教職員工能力、薪酬、晉升聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)高校的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)考核與獎(jiǎng)懲的結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部各方面的積極性。

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[責(zé)任編輯 劉 瑤]endprint