摘 要：近年來，新生代員工已經逐步進入職場，并成為企業(yè)發(fā)展的主力軍、潛力股，成為職場上新的較具影響力的成員。但是新生代員工的離職問題嚴重，為用人單位帶來了日益沉重的離職成本負擔，也對社會造成一定的負面影響。本文主要從新生代員工的特征和企業(yè)角度兩個方面討論導致新生代員工高離職傾向的主要因素，并提出有針對性的意見和對策。

關鍵詞：新生代員工 離職 原因 對策

新生代員工是指出生于20世紀八九十年代的年輕人，他們因與傳統(tǒng)社會的理念、意識和個性不同，而被稱為新生代。由于他們大部分都是獨生子女，特定的成長環(huán)境凸顯了新生代員工與原有員工的顯著差異，個性自我、張揚、不安于目前狀況是他們的標簽。隨著時代發(fā)展，他們不可避免的成為企業(yè)的核心力量。2010年前程無憂網發(fā)布的《離職率調研報告》顯示，2010年中國19個行業(yè)的員工平均離職率為18.5%，呈增長趨勢，而其中主要是新生代知識型員工離職率較高。新生代員工的離職問題，為用人單位帶來了日益沉重的離職成本負擔，也對社會造成一定的負面影響。本文主要從新生代員工的特征和企業(yè)角度兩個方面討論導致新生代員工高離職傾向的主要因素，并提出有針對性的意見和對策。

一、新生代員工離職行為的原因

1.新生代員工產生離職行為的個人因素

（1）自主性強，渴望獲得認可與尊重。

新生代員工多為獨生子女，從小就缺乏合作意識的培養(yǎng)。他們常常以自我為中心，自尊心及他人認可意識強。新生代多數(shù)受到很好的教育，學歷較高，比較自信，一進單位就想身居要職，施展才華。在工作中，他們要求給予自主權，能按照自己認為最有效的工作方式出色地完成任務。新生代員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長的愿望，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可與尊重。

（2）抗壓能力差。

新生代在成長期間基本沒遇過什么挫折，因而他們對生活的期望值比現(xiàn)實要高出很多。新生代員工的吃苦耐勞精神遠比上一代員工差，心理承受能力差，不能受委屈，不能接受批評，容易浮躁，工作踏實，內心缺乏信念，意志力不強。批評新生代員工，通常會有兩種后果：一種新生代員工從此情緒低落，沒有工作熱情，工作績效越來越差；另一種是新生代員工直接辭職。

（3）強調現(xiàn)實需要。

他們的價值觀由“理想型”向“現(xiàn)實型”轉變，他們熱愛物質生活，急功近利、少付出多得到，他們強調提前消費，大多數(shù)80后都喜歡貸款消費。他們更加注重功利、講求實惠、看重眼前利益，而對于企業(yè)給他們描繪的未來并不感興趣。

（4）缺乏責任意識。

從成長環(huán)境來看，新生代員工從小到大都是父母為他們負責到底，他們還沒有接受過為自己負責的訓練，因而新生代員工普遍缺乏責任感。

（5）注重個人利益。

新生代員工注重自我目標的實現(xiàn)，不愿意為了企業(yè)目標犧牲自身利益。傳統(tǒng)的價值觀倡導員工以組織目標為核心，“為了大我、犧牲小我”，這已經不再符合新生代員工的需求。剛開始可能因為沒有工作經驗，湊合著干，等自己有機會挑選的時候，都會選擇到設計單位、公務員或其他辦公條件相對較好的工作。

2.新生代員工產生離職行為的企業(yè)因素

（1）薪酬福利

薪酬是新生代員工生活的基本保障，一些新生代員工崇尚享受，注重攀比，非理性的消費觀念讓收入較低的新生代員工的生活更加陷入困境。若勞動投入不能與報酬形成對應關系，這會挫傷其工作積極性，剛剛走上社會的他們?yōu)閼獙Ω鞣N經濟壓力，薪酬福利是決定他們離職與否的主要因素。

（2）工作公平性

與上一輩相比，新生代員工更注重工作的公平性，不患寡而患不均的思想尤為突出，相比薪酬低，新生代員工更不能接受不公平的待遇?？冃Э己送泻艽蟮闹饔^原因，偏重于考慮員工的資歷、工作年限和人際關系，容易讓新生代員工產生不公平感，導致人才缺失。

（3）工作內容缺乏吸引力

對于新生代員工而言，他們喜歡挑戰(zhàn)自我、實現(xiàn)自我，喜歡有挑戰(zhàn)性的工作。一成不變、單調乏味的工作會降低員工工作滿意度，產生離職意向神之石離職行為。

（4）晉升機會少

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求逐層上升，新生代員工也不例外，當最基本的物質需求得到滿足后，就要追求自我滿足和自我價值的實現(xiàn)，但是在調查過程中了解到，有的新生代員工表示所在企業(yè)相關職位有限，晉升機會也是有限的，當個人能力提升，發(fā)展到一定階段時只能通過跳槽來達到更高層次。

二、管理對策

新生代員工這一職場新生力量給予管理者的是“驚喜”與“驚嘆”并存。他們正在逐步成長，成為職場的重要力量。企業(yè)除了適應，別無選擇。因此，對新生代員工應該給予更多的理解、寬容、支持和信任。從他們多樣化的需求出發(fā)，給出相應的管理和激勵策略，善用其長，而避其短，最終實現(xiàn)組織與新生代員工的共贏。主要可以從以下幾方面進行改進。

（1）薪酬福利激勵

可以采用技能工資制，它是相對于崗位工資制而言的，不是根據(jù)個人的職位，而是根據(jù)員工掌握了多少技能及能做多少種工作來確定工資等級。在福利方面，因新生代員工的獨立性和差別性的特點，可采取自助餐式的福利計劃，即由企業(yè)設計出一系列合適的福利項目，然后由新生代員工根據(jù)自己的需要進行選擇，增強福利項目的激勵作用，如培訓，旅游，參加興趣小組等

（2）完善組織制度

企業(yè)能夠提供一個公開、公平、公證的競爭和發(fā)展平臺，對于新生代職工而言，有時比拿高一點的工資更重要，因為能給他們帶去成長的希望。而完善的組織制度是建立這樣一個平臺的根本保證。企業(yè)在招聘、培訓、績效考核、薪酬管理、職工獎懲等方面都應建立系統(tǒng)規(guī)范的規(guī)章制度，做到事事有章可循，實現(xiàn)工作規(guī)范化、程序化，杜絕選人、用人上的不正之風。在制度執(zhí)行過程中，要切實做到對事不對人，尤其是對待一些具有一定人際關系背景的員工，更要做到一視同仁。

（3）提供發(fā)展平臺

為新生代員工提供有挑戰(zhàn)性的、能充分發(fā)揮他們特長的工作，是激勵他們努力工作的最有效措施。有時企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的層級制度或職務頭銜，通過崗位輪換、部門輪換等多種途徑讓新員工在工作中扮演更復雜的角色，以充分發(fā)揮他們的天賦與才能?！皩熤啤苯涍^集團和其他單位的多年實踐，被證明是引導新員工盡快進入職務角色的一個好辦法，國內不少企業(yè)如華為等都對新員工采取“師傅帶徒弟”的做法。

（4）創(chuàng)新激勵手段

對新生代員工精神方面的激勵比物質激勵更有效果，可以持久地起作用。主要可從以下幾方面著手：一是成就激勵。提供有挑戰(zhàn)性的工作。新生代員工一般不滿足于被動地完成常規(guī)性事務，追求的是對自身專項知識創(chuàng)造運用。因此具有挑戰(zhàn)性的工作是他們期待與向往的，攻克難關更能體現(xiàn)自我價值，激發(fā)工作中的激情。企業(yè)要給具有十分能力的新生代員工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑戰(zhàn)性。另外，還可通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。二是營造和諧的工作環(huán)境。企業(yè)管理者應經常深入組織集體活動，加強人際溝通，把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感。

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作者簡介：

邵珂（1993-），女，山西省運城市人，碩士生，山西財經大學。