孫立英

[摘 要] 公司中傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理主要是針對財務(wù)指標(biāo)的考核、控制和評價，而導(dǎo)入平衡記分卡的公司預(yù)算管理并非是一種完全摒棄傳統(tǒng)預(yù)算管理的全新理論，它只是針對目前大多企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)的缺陷，而提出的完善傳統(tǒng)預(yù)算管理的一種創(chuàng)新理念。文章首先確定了公司全面預(yù)算管理和平衡記分卡之間的關(guān)系，他們互相促進(jìn)發(fā)展和完善，然后分別從企業(yè)層面、職能部門層面、員工層面理清了在全面預(yù)算管理中如何應(yīng)用平衡記分卡，以及將執(zhí)行結(jié)果反饋回去，最終形成一個閉環(huán)，來改進(jìn)和完善平衡記分卡在企業(yè)中的運用，以及用來評價企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和員工績效的考評。

[關(guān)鍵詞] 全面預(yù)算；平衡記分卡；應(yīng)用思路

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 03. 006

[中圖分類號] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）03- 0016- 02

0 前 言

隨著習(xí)近平總書記提出“一帶一路”、共建“絲綢之路經(jīng)濟帶”的思想，中國的市場經(jīng)濟逐漸地和世界經(jīng)濟具有了聯(lián)動性，國內(nèi)市場的需求也呈現(xiàn)出復(fù)雜性、多變性和不可預(yù)測性。市場在隨時準(zhǔn)備著淘汰落后的企業(yè)，這對國內(nèi)企業(yè)的要求也更加嚴(yán)格。越來越多的企業(yè)更加重視企業(yè)戰(zhàn)略性的發(fā)展，而不僅僅是短期利益，所以都在不斷提升公司與全面預(yù)算管理的水平與效率，而且持續(xù)尋找和研究最佳的管理策略與工具手段。

1 全面預(yù)算管理和平衡記分卡互相之間的完善

企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向直接決定著企業(yè)的預(yù)算，決定預(yù)算目標(biāo)如何具體確定，決定預(yù)算重點及其保障措施。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以及有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，全面預(yù)算管理是對企業(yè)經(jīng)營活動全方位、全過程、全要素實施綜合管理的系統(tǒng)，其本質(zhì)是對企業(yè)資源的整合與配置。

在1992年， Robert Kaplan和David Norton最早提出平衡記分卡的概念，發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的一篇文章《平衡記分卡—驅(qū)動績效的衡量指標(biāo)》中，將這個概念引入到世界上。當(dāng)時該項目旨在研究當(dāng)價值創(chuàng)造很大程度上要依賴于其無形資產(chǎn)時，公司應(yīng)該如何設(shè)計績效衡量指標(biāo)。平衡記分卡中將評價指標(biāo)做了簡潔的分類，從而確保了應(yīng)用上的連貫性，并創(chuàng)造了以下4個視角的框架：財務(wù)，客戶，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)和成長。這四個視角中的指標(biāo)涵蓋了非財務(wù)和財務(wù)指標(biāo)、滯后和先行指標(biāo)、長期和短期指標(biāo)。

將平衡記分卡嵌入到企業(yè)全面預(yù)算管理中，不僅充分發(fā)揮了平衡記分卡的績效評價功能，使其應(yīng)用的范圍更加廣泛，而且也促進(jìn)了全面預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貼合性，從而增加其有效性。它們之間互相完善的作用機制主要體現(xiàn)在以下兩點：一是，平衡記分卡能夠確保預(yù)算管理目標(biāo)和手段策略的統(tǒng)一性，而且結(jié)合了非財務(wù)和財務(wù)的雙重評估指標(biāo)，對公司的預(yù)算管理活動進(jìn)行多維度的管理與控制，為預(yù)算管理提供涵蓋企業(yè)各方面的信息；二是，平衡記分卡能夠確保公司長期發(fā)展戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理制度的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。平衡記分卡是公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)中的績效驅(qū)動、滯后性指標(biāo)共同作用的結(jié)果，一方面能夠保證公司發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，另一方面能夠加強全面預(yù)算管理的效果。

2 基于企業(yè)層面在全面預(yù)算管理中應(yīng)用平衡記分卡

企業(yè)在實施全面預(yù)算戰(zhàn)略時代表的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所提出的假設(shè)，是企業(yè)仔細(xì)觀察他們的生存環(huán)境，考慮他們在激烈競爭市場上所處的獨特位置，尋找著可防可攻的優(yōu)勢市場，從而使企業(yè)擁有核心的競爭力?，F(xiàn)在需要的是一套記錄和檢驗戰(zhàn)略中假設(shè)的方法，而平衡記分卡恰好就能做到這點。

在企業(yè)層面，基于全民預(yù)算管理的思想，編制平衡記分卡時，首先要能夠確定的就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為不同的考核目標(biāo)，在制定考核目標(biāo)時，就可以利用平衡記分卡的思路，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個角度來制定，既兼顧了外部評價指標(biāo)和內(nèi)部評價指標(biāo)，還有動因指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，客觀指標(biāo)和主觀指標(biāo)，還涵蓋了短期指標(biāo)和長期指標(biāo)，綜合考慮了各方面的影響，非?？陀^且有意義。然后對不同的考核目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，為了最后的核算，還需要賦予他們相應(yīng)的權(quán)重，最后形成行動計劃?；媱潪樾袆?，實施預(yù)算方案，最后對業(yè)績結(jié)果進(jìn)行評價，然后將結(jié)果反饋到根據(jù)平衡記分卡編制的預(yù)期值，此時形成一個閉環(huán)，企業(yè)在這個閉環(huán)內(nèi)經(jīng)過幾個周期的持續(xù)不斷改進(jìn)后，最終可以形成適用于本企業(yè)的、基于平衡記分卡的全面預(yù)算管理。

3 基于職能層面在全面預(yù)算管理中應(yīng)用平衡記分卡

職能部門在執(zhí)行平衡記分卡時，需要從平衡記分卡的四個視角來理解和執(zhí)行相關(guān)的工作計劃。平衡記分卡的設(shè)計思想要從以下四個角度考慮：首先，從顧客的角度，顧客是如何看我們？接著，在內(nèi)部流程方面，我們必須擅長的是什么？然后，在創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度，我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？最后，在財務(wù)角度，我們是如何滿足股東的要求。以下就分別從四個視角來考慮如何將計劃落實到實際行動上。

3.1 財務(wù)視角

財務(wù)尺度是平衡記分卡的構(gòu)成關(guān)鍵，特別是在以盈利為目的的世界更是如此。由于財務(wù)指標(biāo)具有綜合性的特點，而且財務(wù)指標(biāo)的計算要遵循嚴(yán)格的會計規(guī)范和程序，規(guī)范的財務(wù)指標(biāo)應(yīng)該具有一定的真實可靠性，所以財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)追求的終極目標(biāo)，而且企業(yè)的傳統(tǒng)預(yù)算更是以財務(wù)指標(biāo)為全部考核目標(biāo)。

根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，在確定指標(biāo)時，也會有不同的選擇。成長階段的企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)多是開發(fā)市場、提高市場占有率和擴大銷售收入等。所以在成長階段可以使用銷售增長率指標(biāo)；維持階段的企業(yè)，公司更加重視企業(yè)的獲利能力，這時可以使用投資報酬率、利潤等目標(biāo)；在企業(yè)成熟階段，公司的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得最大的現(xiàn)金流量，這時就可以使用凈現(xiàn)金流量指標(biāo)。

3.2 客戶視角

平衡記分卡從客戶視角必須要回答三個問題。誰是我們的目標(biāo)客戶？客戶對我們這個企業(yè)的期望或要求是什么？我們在為他們提供服務(wù)時的價值主張是什么？根據(jù)二八定律，可以知道，企業(yè)的眾多客戶中，有20%的客戶能夠給企業(yè)帶來80%的經(jīng)濟收益，企業(yè)并不是將所有的客戶都作為自己的目標(biāo)客戶，而是將這20%的客戶挑選出來，如何才能滿足這20%客戶的需求，才是企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的內(nèi)容，而且企業(yè)在保留一個老客戶的成本只是發(fā)展一個新客戶成本的1/5，在注重目標(biāo)客戶的滿意程度方面，可以進(jìn)行考核的核心評估指標(biāo)有市場占有率、顧客忠誠度、客戶的盈利能力等，這些考核指標(biāo)主要是在銷售部門中進(jìn)行。

3.3 內(nèi)部流程方面

在平衡記分卡的內(nèi)部流程視角中，需要識別出為了能持續(xù)增加客戶價值并最終為股東增值，這是公司必須勝出的關(guān)鍵流程。為內(nèi)部經(jīng)營過程制定目標(biāo)和評估手段是平衡記分卡評價體系同傳統(tǒng)業(yè)績評估制度相比最顯著的區(qū)別之一。平衡記分卡對內(nèi)部經(jīng)營過程的衡量是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全方位的衡量。平衡記分卡對內(nèi)部經(jīng)營方面的衡量是從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，本著滿足客戶需要的原則來制定內(nèi)部經(jīng)營方面的目標(biāo)和評價指標(biāo)。在內(nèi)部流程方面同樣可以劃分為三個過程：創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。這三個方面各自確定的衡量目標(biāo)也是不同的，在創(chuàng)新過程，會衡量企業(yè)開發(fā)一個新產(chǎn)品所花費的時間等；在經(jīng)營過程，主要衡量合格品率和返工率等；而在售后服務(wù)過程，可以衡量售后服務(wù)質(zhì)量等。

3.4 學(xué)習(xí)和成長視角

平衡記分卡的學(xué)習(xí)和成長視角是其他的三個視角的助推器，從本質(zhì)上來看，他幾乎是唯一一個無形的視角。在這個視角下，需要考慮如何將無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略相匹配，從而提高對戰(zhàn)略的支持。學(xué)習(xí)和成長視角通常由三個領(lǐng)域的資源構(gòu)成：人力、信息和組織。無論戰(zhàn)略看起來多么的輝煌，它都要由人來執(zhí)行，所以在這個視角上首先要確保組織擁有有效執(zhí)行戰(zhàn)略所必需的人力資本、技能和能力等。除了人員之外，還需要重視企業(yè)的信息系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)的制定。在現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)時代的背景下，信息對于企業(yè)來說非常的重要，企業(yè)如何處理和利用信息起著關(guān)鍵性的作用。

4 基于企業(yè)員工在全面預(yù)算管理中應(yīng)用平衡記分卡

制定好部門的平衡記分卡后，就需要將目標(biāo)分配到每個員工的身上，然后以此對員工進(jìn)行業(yè)績考核，在分配到每個員工的身上時，部門就可以根據(jù)部門的特征和具體情況等，來制定相關(guān)的核算目標(biāo)和目標(biāo)值，最后根據(jù)員工的實際完成情況，以此為依據(jù)對員工進(jìn)行獎勵和懲罰等。這是編制平衡記分卡的終點，但是也是反饋系統(tǒng)的起點，企業(yè)需要根據(jù)員工的完成情況來判斷平衡記分卡設(shè)計的是否合理，以及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。

5 對業(yè)績的考核與獎勵

在全面預(yù)算管理體系中，預(yù)算考評起著檢查、督促各級責(zé)任單位積極落實執(zhí)行預(yù)算，及時提供預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)信息以便糾正實際與預(yù)算的偏差，有助于企業(yè)管理當(dāng)局了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，進(jìn)而實現(xiàn)總體預(yù)算目標(biāo)的重要作用。同時，基于平衡記分卡的全面預(yù)算實質(zhì)上是對企業(yè)各部門、各人員進(jìn)行權(quán)、責(zé)配置的過程，通過將員工崗位薪酬與預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行掛鉤，可以加強和完善企業(yè)的內(nèi)部控制，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也為員工的激勵提供了科學(xué)可靠的基礎(chǔ)。

激勵制度必須以業(yè)績考評為基礎(chǔ)，業(yè)績考評為激勵制度提供了依據(jù)。明確的激勵制度，可以讓預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行之前就明確其業(yè)績與獎勵之間的密切關(guān)系，使個體目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起，從而使人們自覺地調(diào)整、約束自己的行為，激勵他們?nèi)嫱瓿深A(yù)算目標(biāo)，最終形成適合企業(yè)自身的企業(yè)文化。

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