盧斌

中圖分類號：C962 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）11-000-01

摘 要 新形勢下人力資源的管理不僅要創(chuàng)新管理的理論與模式，還需依據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略，加快管理建設(shè)的腳步，這樣才能充分發(fā)揮人力資源的效用，以提升自身競爭力。本文主要研究了新形勢下國企人力資源管理的問題與對策，以供參考完善。

關(guān)鍵詞 新形勢 國企人力資源管理 問題 對策研究

人力資源管理即在經(jīng)濟學和人本思想引導(dǎo)下，運用招聘、甄選、培訓(xùn)和報酬的管理方式，對組織內(nèi)外有關(guān)人力資源加以運用，以滿足組織當前和未來發(fā)展的需求，從而確保組織目標的實現(xiàn)和成員發(fā)展的最大化。因此在新形勢下，如何加強國企人力資源的管理，是當前值得探討的問題。

一、我國當前國企人力資源管理的問題

（一）激勵體系不完善

對于獎懲激勵方面，我國部分國企過于注重精神層次上的獎勵，忽略物質(zhì)獎勵的應(yīng)用，只是簡單地制定績效考核體系，沒有在工資和獎金等個人收益方面拉開距離，長時間發(fā)展下去，職工會因為自身的勞動付出和獲得的經(jīng)濟報酬不符，而其他福利分配又過度注重平均主義的關(guān)系，造成員工積極性消減，不利于企業(yè)與職工協(xié)同發(fā)展。

（二）管理觀念滯后，用人機制不靈活

人力資源管理工作直接影響到國企的經(jīng)濟效益，與國企的生產(chǎn)發(fā)展息息相關(guān)。但是從我國當前國企的人力資源管理現(xiàn)狀來看，部分企業(yè)的人才管理觀念仍局限于高學歷和高資歷，用人機制不靈活，具有較強的“官本位”色彩，且在人才使用上不靈活，對于人才使用方面，過于重視專業(yè)人員行政級別的提升，忽略了專業(yè)人才效用的發(fā)揮，導(dǎo)致企業(yè)紛紛流失優(yōu)秀人才。

（三）隊伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)

改革開發(fā)以來，我國國企生產(chǎn)經(jīng)營屬于粗放型，人力資源的邊際效益觀念沒有得到更新，導(dǎo)致用工總量多，高級技術(shù)人才和復(fù)合型人才所占比例較小，直接造成生產(chǎn)隊伍缺員。具體體現(xiàn)為專業(yè)技術(shù)人員的配置不合理，生產(chǎn)單位專業(yè)技術(shù)人員與中高級技術(shù)工人所占比例低于50%，基層管理職工的年齡偏大，文化程度較低，造成隊伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，制約了企業(yè)的發(fā)展。

二、新形勢下國企人力資源管理的對策

（一）建立完善的激勵和績效評估體制

企業(yè)要想提高自身競爭力，離不開有效的激勵與績效評估體制。因此在人力資源管理方面，國企必須結(jié)合國家經(jīng)濟水平和有關(guān)行業(yè)的工資水平，將績效考核體制和激勵制度有機結(jié)合起來，將工作數(shù)量、質(zhì)量、效率和效益納入到績效評估中，不斷改善與完善工資和福利制度，以形成一整套完善的績效評價規(guī)則與指標體系，對職工進行業(yè)績考核，并與晉升掛鉤，以激發(fā)職工的積極性與創(chuàng)造性，從而為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。例如在人才激勵和績效評估體系方面，某油田企業(yè)以開展全員“百分制”績效考核工作為出發(fā)點，依據(jù)崗位職責與業(yè)務(wù)分工來細化績效考核指標，將物資收發(fā)、保管、物資配送、套管修復(fù)和物資質(zhì)量檢測等內(nèi)容納入到績效考核中，與評先、獎懲掛鉤，并記錄到年終化考核檔案中，作為職工評先選優(yōu)、提職晉升與培訓(xùn)療養(yǎng)的依據(jù)，以激發(fā)職工的工作熱情，促進物資供應(yīng)工作順利開展。

（二）建立完善的選人用人體系和人力資源規(guī)劃

在新形勢下，作為國企的管理者，應(yīng)不斷創(chuàng)新管理理念，堅持以人為本的管理原則，正確處理自身和企業(yè)、上級和下級、短期利益和長期利益之間的關(guān)系，加強文化建設(shè)，讓職工了解自身職業(yè)責任對企業(yè)發(fā)展的重要性，在工作中不斷充實自己的專業(yè)知識。此外，為了避免在人才選撥的過程中發(fā)生“走后門”和“靠關(guān)系”的現(xiàn)象，必須建立完善的選人用人體系和人力資源規(guī)劃，在崗位考核制度的基礎(chǔ)上，利用公開考試和公示候選人員名單的方式來選撥符合自身企業(yè)工作崗位的人才，并要求企業(yè)職工參與到監(jiān)督與人才選撥中，預(yù)防與控制企業(yè)管理者“獨裁”和“關(guān)系戶”的發(fā)生，從而實現(xiàn)擇優(yōu)錄取的公正、公平性。

（三）優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)

在新形勢下，傳統(tǒng)的人力資源管理模式與結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代化市場競爭的需要，因此國企在人力資源管理改革中，必須優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，對崗位與機構(gòu)進行重組，然后在擴充人員規(guī)模的基礎(chǔ)上，選撥與留住優(yōu)秀人才，淘汰富余人員，從而有效解決傳統(tǒng)管理模式遺留的機構(gòu)臃腫與人員不斷擴充的問題。例如為了提高自身競爭力，對于人力資源結(jié)構(gòu)方面的管理，某油田企業(yè)從組織和崗位職責入手，進行大規(guī)模的調(diào)整優(yōu)化工作，撤并重組長期虧損和扭虧無望的單位，總共有20個、三四級單位400個。此外，為了實現(xiàn)人力資源的統(tǒng)籌規(guī)劃，該企業(yè)明確規(guī)定除大型新增項目和新區(qū)外，要求在2年內(nèi)不能增加新的機構(gòu)編制，還依據(jù)市場競爭要求對各級機關(guān)進行改革，將編制相同的人力集中到一個平臺上，進行一體化管控，以盤活整個企業(yè)的用工。

三、結(jié)語

綜上所述，在日漸激烈的市場中，國企要想立于不敗之地，必須改善以往的人力資源管理模式，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，建立完善的激勵、績效評估體制與選人用人體系、人力資源規(guī)劃，細化人力資源管理流程，才能提高人力資源管理效率，促進企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

參考文獻：

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