文 / 杜國柱 賀衛(wèi)軍

精益管理是指企業(yè)通過長期不懈的努力，識別現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)、管理環(huán)節(jié)與精益管理要求的差距，找出所有的問題，或假設(shè)可能存在的問題，使用先進管理工具改進熟悉和慣于使用的粗放管理模式，不斷提高企業(yè)創(chuàng)效能力。

企業(yè)永續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在通過持續(xù)學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新活動，形成良性的成長機制，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟效益穩(wěn)步增長，企業(yè)運行效率不斷提高，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，在同行業(yè)中的地位保持不變或有所提高。

資源型企業(yè)要獲得長久的生存、發(fā)展和壯大，必須走永續(xù)精益之路，即在促進社會發(fā)展、資源有效利用和保護環(huán)境的基礎(chǔ)上，以持續(xù)發(fā)展為核心，注重以人為本，積極響應(yīng)國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策，不斷用創(chuàng)新發(fā)展的理念來推動企業(yè)進步，利用先進的經(jīng)營理念和體制來建立有效的管理機制，提高管理者的素質(zhì)，提升員工的技術(shù)水平和知識結(jié)構(gòu)，構(gòu)建先進的企業(yè)文化，吸引優(yōu)秀的人才，不僅實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和利益，同時最終實現(xiàn)企業(yè)、社會、自然的和諧共存。

一、永續(xù)精益管控體系的目標(biāo)

永續(xù)精益管控體系的目標(biāo)可劃分為近期、中期和遠期三個階段。

1. 近期目標(biāo)：健全的財務(wù)管理體制

公司財務(wù)治理的核心是財權(quán)配置，而比財權(quán)配置更關(guān)鍵的問題是建立健全激勵與約束相容的財務(wù)治理機制，兩者分別從動力機制及制衡機制保證財務(wù)治理效率的提升。為提升企業(yè)財務(wù)治理效率和提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力，煤炭企業(yè)的財務(wù)治理框架為：以財權(quán)配置為核心，以資本結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，以業(yè)績考核為抓手，以財務(wù)內(nèi)控為支撐，以財務(wù)信息披露為工具。

2. 中期目標(biāo)：競爭優(yōu)勢的繼續(xù)保持

企業(yè)低成本與產(chǎn)品差異化是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要來源。煤炭企業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，故規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)帶來的低成本是主要的競爭優(yōu)勢來源。要長期成為煤炭行業(yè)的引領(lǐng)者，除了成本優(yōu)勢外，需要建立差異化優(yōu)勢，如為客戶提供定制化產(chǎn)品(如清潔煤炭系列)，或煤炭生產(chǎn)運營模式輸出等。

3. 長期目標(biāo)：永續(xù)精益發(fā)展

加強環(huán)境保護，建設(shè)生態(tài)礦區(qū)，以“開采一次性煤炭資源，建設(shè)永續(xù)利用的生態(tài)資源”為原則，堅持采前防治、采中控制和采后修復(fù)，提高礦區(qū)植被覆蓋率，實施礦區(qū)污（廢）水收集、處理、循環(huán)利用。持續(xù)創(chuàng)新煤炭生產(chǎn)作業(yè)和組織方式，提高資源回收率，提高礦井安全生產(chǎn)水平。

二、永續(xù)精益管控體系的整體架構(gòu)

永續(xù)精益管控體系由五部分組成，如圖1所示最下方為基礎(chǔ)層，主要由智慧資本與其下方的支柱所構(gòu)成，接著是代表運營流程的地面層，之上是經(jīng)營哲學(xué)層，其上方是戰(zhàn)略目標(biāo)層與長期目標(biāo)層。

最上層是公司的長期目標(biāo)——永續(xù)發(fā)展，接著是中期的戰(zhàn)略目標(biāo)——成為世界煤炭企業(yè)的引領(lǐng)者。長期的永續(xù)發(fā)展目標(biāo)在頂層，體現(xiàn)公司在追求價值創(chuàng)造的同時，承擔(dān)社會責(zé)任與環(huán)境義務(wù)。實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展目標(biāo)，依靠中期的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭優(yōu)勢。

中間部分是地面層與經(jīng)營哲學(xué)層，地面層是公司的運營管控目標(biāo)與方式，以及支撐中長期優(yōu)勢來源的經(jīng)營哲學(xué)與其三大支柱。要實現(xiàn)中長期的戰(zhàn)略與永續(xù)發(fā)展目標(biāo)，必須培育優(yōu)秀的干部與員工隊伍，進行持續(xù)改進與創(chuàng)新，與各利益相關(guān)者和諧發(fā)展，進而形成以人為本、精益求精、和諧創(chuàng)新的企業(yè)文化。在企業(yè)文化下方是運營流程的目標(biāo)與推動方式，這一部分的核心是健全的財務(wù)，也是最主要的短期運營目標(biāo)。外圍則是與各利益相關(guān)者的互動目標(biāo)。

基礎(chǔ)層由人力資本、組織資本與關(guān)系資本構(gòu)成。人力資本項目的推動計劃與機制主要有教育培訓(xùn)，強化結(jié)合與吸收能力；組織資本項目的推動計劃與機制主要有強化研發(fā)創(chuàng)新，信息化與大數(shù)據(jù)分析；關(guān)系資本的推動計劃與機制為內(nèi)部市場，職能服務(wù)共享等。這三大項目都需要好的績效評價制度來維持與推動，因此將績效評估最適化列為最中央的主要樁柱。

圖1 永續(xù)精益管控體系架構(gòu)圖

三、永續(xù)精益管控體系在大型煤炭企業(yè)的實踐

永續(xù)精益管控體系突出戰(zhàn)略性財務(wù)與管理控制，構(gòu)建一個能有效整合運營管理、戰(zhàn)略管理與永續(xù)發(fā)展目標(biāo)的管理控制與績效評價系統(tǒng)。具體依據(jù)公司的愿景形成戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略計分卡與戰(zhàn)略性支出，形成具體預(yù)算及其目標(biāo)值，設(shè)定出恰當(dāng)?shù)目冃гu價指南，利于執(zhí)行過程中的追蹤管控與分析。公司通過戰(zhàn)略與運營監(jiān)控，全面預(yù)算管理，精益成本管理，全資產(chǎn)精細化管理，資金集中管理，統(tǒng)一稅務(wù)管理，經(jīng)營管控能力評價，按照“以價值管理為紐帶，以成本管理為中心，降低財務(wù)風(fēng)險，提高精細化管理水平，促進公司價值創(chuàng)造”為目標(biāo)，實施集預(yù)算、控制、分析、考核、決策為一體的多功能、全方位的經(jīng)營管理。

公司在進行運營規(guī)劃時，探索以作業(yè)成本分析(ABC)為基礎(chǔ)，以形成成本管理與改善計劃 (ABM及精益成本管理)，進而編制預(yù)算(ABB)，構(gòu)建全面預(yù)算管理制度，并進行統(tǒng)一稅務(wù)管理規(guī)劃，在執(zhí)行過程中依據(jù)績效評價指南及其目標(biāo)值進行監(jiān)控與考核，定期進行運營討論與戰(zhàn)略分析，了解各項營運與投資計劃的實現(xiàn)情況與效益，進而持續(xù)改善行動。同時，通過資金及資產(chǎn)的精細化管理發(fā)揮財務(wù)資源的最大效益，有效管控成本。

1. 戰(zhàn)略監(jiān)控和指導(dǎo)

企業(yè)通過持續(xù)監(jiān)控和調(diào)整運營活動以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)核心的戰(zhàn)略監(jiān)控和指導(dǎo)機制是一套結(jié)構(gòu)化的會議，會議主要是回顧企業(yè)的運營和戰(zhàn)略，并根據(jù)需要調(diào)整和改變戰(zhàn)略。這些會議是管控體系中的反饋和控制階段，這些不同的管理會議是戰(zhàn)略實施流程中的檢查和行動部分。企業(yè)戰(zhàn)略監(jiān)控和指導(dǎo)主要包括運營監(jiān)控與回顧和戰(zhàn)略監(jiān)控與回顧兩個部分。

運營監(jiān)控與回顧會議的重點在于檢驗近期的部門職能和財務(wù)績效，提出并討論需要馬上解決的問題。企業(yè)典型的運營監(jiān)控會議是對實際的月度財務(wù)績效和預(yù)測的季度財務(wù)績效進行回顧，接著重點討論如何通過定價、降本等手段消除實際數(shù)據(jù)與預(yù)測數(shù)據(jù)之間的差距。

戰(zhàn)略監(jiān)控與回顧會議的重點是檢驗各個單元績效評價體系中的指標(biāo)以及行動方案完成情況，評價戰(zhàn)略實施的進展情況，分析存在的阻礙和風(fēng)險，進而進行戰(zhàn)略調(diào)整。

企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整會議重點討論當(dāng)前的戰(zhàn)略是否可行，根據(jù)目前收集到的指標(biāo)情況確定以前所作的戰(zhàn)略假設(shè)是否依然有效。會議還要評價競爭和政策環(huán)境發(fā)生的變化，并討論新的創(chuàng)意和機會，幫助企業(yè)實現(xiàn)新的增長。

2. 全面預(yù)算管理

永續(xù)精益管理體系，要求公司在全面預(yù)算管理方面，按照生產(chǎn)經(jīng)營活動事前目標(biāo)制定、事中過程監(jiān)控、事后績效評價機制，實行生產(chǎn)經(jīng)營全員、全過程、全方位精細化管理，構(gòu)建預(yù)算、控制、分析、考核、決策為一體的多功能、全方位預(yù)算管理信息平臺，實現(xiàn)由財務(wù)預(yù)算到戰(zhàn)略預(yù)算的轉(zhuǎn)變。在預(yù)算編制過程中，圍繞集團公司設(shè)定的目標(biāo)，通過資源配置，突出公司資源導(dǎo)向，優(yōu)先保障核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略重點，并且通過預(yù)算執(zhí)行的過程控制確保各項業(yè)務(wù)沿著集團戰(zhàn)略的方向推進。煤炭企業(yè)應(yīng)建立、完善全面預(yù)算管理機構(gòu)、部門單位職責(zé)和預(yù)算分解、編制、審批、調(diào)整、考核等日常管理工作。

3. 精益成本管理

精益成本管理是以客戶價值增值為導(dǎo)向，融合精益采購、精益設(shè)計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù)，把精益管理思想與成本管理思想相結(jié)合，形成的成本管理理念。它從采購、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)上全方位控制企業(yè)供應(yīng)鏈成本，達到企業(yè)供應(yīng)鏈成本最優(yōu)，從而增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

在公司、煤礦（中心）、區(qū)隊、班組四級成本核算體系的基礎(chǔ)上，搭建成本精益化分析平臺，依托全面預(yù)算系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)和班組核算系統(tǒng)，構(gòu)建多維分析模型，通過關(guān)鍵指標(biāo)評價來透視經(jīng)營過程，從財務(wù)數(shù)據(jù)垂直鉆取到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，幫助管理層科學(xué)決策。成本精益化分析平臺包括集團層面的總體分析，礦井的生產(chǎn)、成本、人工等指標(biāo)分析，尋找問題根源，采取措施改進業(yè)務(wù)活動。

4. 全資產(chǎn)精細化管理

按照“橫向部門協(xié)同、縱向分級管理、資產(chǎn)管理全覆蓋”的原則，在公司范圍內(nèi)實施全資產(chǎn)精細化管理，對公司有償使用設(shè)備、非有償使用設(shè)備、車輛、IT資產(chǎn)、房屋構(gòu)筑物、生物類資產(chǎn)、大型部件、低值易耗品、周轉(zhuǎn)材料共九大類資產(chǎn)，覆蓋公司全部單位，以資產(chǎn)管理制度、流程、系統(tǒng)平臺（EAM系統(tǒng)及PM設(shè)備管理）為支撐，實現(xiàn)全部資產(chǎn)實物、臺賬、價值管理的有效協(xié)同，利用有限的人力、財力、時間完成資產(chǎn)從購置、基建、調(diào)撥至報廢的全生命周期管理，實現(xiàn)資產(chǎn)在其生命周期內(nèi)的價值最大化，最終實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

5. 統(tǒng)一稅務(wù)管理

企業(yè)稅務(wù)管理的目標(biāo)是規(guī)范企業(yè)納稅行為，合理降低稅收支出，有效防范納稅風(fēng)險。公司在財務(wù)部門內(nèi)建立專門的稅務(wù)機構(gòu)，統(tǒng)一負責(zé)公司稅務(wù)管理、協(xié)調(diào)和咨詢工作。各基層單位業(yè)務(wù)部門負責(zé)主管業(yè)務(wù)的稅務(wù)風(fēng)險管控，基層財務(wù)科室負責(zé)提供相關(guān)稅務(wù)專業(yè)支持。業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門協(xié)助共同防范稅務(wù)風(fēng)險。通過稅務(wù)信息交流平臺，在公司一定范圍內(nèi)共享涉稅信息，包括：稅務(wù)登記、稅務(wù)變更資料、年度及月度納稅情況、年度稅務(wù)分析情況、稅務(wù)稽查和補交稅款情況、發(fā)票領(lǐng)購和使用情況、增值稅進項稅認(rèn)證抵扣情況、關(guān)聯(lián)交易情況等。同時整理國家最新稅收法規(guī)、稅收稽查案例、稅收籌劃建議、稅務(wù)重大違法違紀(jì)案例，對具有普遍性的問題及時下達文件，各基層單位參照整改。

6. 資金集中管理

公司對分支機構(gòu)、子公司的資金實行資金集中管理，對全公司日常資金收付通過內(nèi)部銀行和ERP系統(tǒng)銀企直連模塊進行，使用拜特資金管理系統(tǒng)進行資金的計劃和預(yù)算管理，使用電子匯票系統(tǒng)進行銀行承兌匯票管理。在公司財務(wù)印鑒管理、票據(jù)管理、ERP系統(tǒng)資金支付權(quán)限、Ukey管理、落地支付管理與密碼管理等方面建立內(nèi)部控制制度，實現(xiàn)公司資金安全運行。

7. 經(jīng)營管控能力評價

經(jīng)營管控能力評價體系以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以價值創(chuàng)造為統(tǒng)領(lǐng)，對公司組織管理、生產(chǎn)管理、人力資源、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、成本費用、資金管理、信息化建設(shè)和經(jīng)營業(yè)績九大價值驅(qū)動因素進行評價。該評價體系將經(jīng)營管控能力的提升視為實現(xiàn)公司管理高效率、高效益的重要途徑，在全覆蓋、全過程管理模式下將管理層級責(zé)任與業(yè)務(wù)體系有效結(jié)合，采取科學(xué)的評價指標(biāo)從不同維度對各單位管理職能的執(zhí)行情況進行全面分析。提供有效衡量與檢測各單位經(jīng)營管控能力的方式和工具，推動各單位持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營管理，強化內(nèi)部生產(chǎn)組織，全面提高綜合管理能力，為公司經(jīng)營目標(biāo)的全面實現(xiàn)提供有力支持。

經(jīng)營能力評價體系由九大要素、關(guān)鍵流程、關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵活動組成，通過成本費用的控制與節(jié)約， 提升公司經(jīng)濟效益。

成本費用：公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中按照既定的成本費用目標(biāo)，對構(gòu)成成本費用的諸多要素進行規(guī)劃、控制，將料、工、費等成本項目耗費控制在計劃范圍內(nèi)。

三大標(biāo)準(zhǔn)——規(guī)范、領(lǐng)先、卓越；

評價方法——制度流程、業(yè)務(wù)指標(biāo)、參數(shù)定額、績效考核；

評價指標(biāo)——指標(biāo)落地；

公司/二級單位級——管理制度；

責(zé)任部門——誰管理，考核誰；誰管理，誰考核。

公司經(jīng)營管控能力評價體系應(yīng)用中能夠?qū)崿F(xiàn)從評價實施—問題診斷—建議提供—跟蹤反饋—再評價的閉環(huán)理念，為經(jīng)營管理的改進提供持續(xù)支持。如圖2所示：

圖2 經(jīng)營管控能力評價體系流程圖

四、永續(xù)精益管控體系在煤礦的應(yīng)用

永續(xù)精益管控體系在煤礦的具體應(yīng)用，是在煤礦推行“CPOS”管理模式，具體是對生產(chǎn)管理（Production）、經(jīng)營管理（Operation）、體制建設(shè)（Structure）三大領(lǐng)域，涉及煤礦考核管理指標(biāo)采用“橫向到邊、縱向到底”（Cross）的方式進行全面覆蓋和分解，實現(xiàn)對各項生產(chǎn)經(jīng)營工作、任務(wù)目標(biāo)的完成過程和結(jié)果進行精確管控的管理體系?！癈POS”管理體系，將煤礦管理具體化為生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理和體制建設(shè)三大管理領(lǐng)域，以“橫到邊，縱到底”為核心思想形成“全向管理矩陣”，實現(xiàn)從每個業(yè)務(wù)體系看，不同管理層級在每個管理周期內(nèi)的指標(biāo)全分解；從每個管理層級來看，不同業(yè)務(wù)體系在每個管理周期內(nèi)的指標(biāo)全分解；從每個管理周期看，不同管理層級在每個業(yè)務(wù)體系內(nèi)的指標(biāo)全分解。

生產(chǎn)管理領(lǐng)域包括產(chǎn)量、進尺、質(zhì)量、勞動生產(chǎn)率、作業(yè)環(huán)節(jié)的分解、勞動強度、崗位技能等；經(jīng)營管理領(lǐng)域包括財務(wù)管理、物資管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、設(shè)備管理、成本、收入、利潤管理、資金管理等；體制建設(shè)領(lǐng)域包括機構(gòu)設(shè)置、職能劃分、制度建設(shè)、政治保障、考核與評價、勞動紀(jì)律等形成管理指標(biāo)庫。

將管理指標(biāo)庫賦予量化標(biāo)準(zhǔn)，形成考核指標(biāo)庫。考核指標(biāo)分為三類：“業(yè)務(wù)與質(zhì)量考核”包括有效工作量、出勤指標(biāo)、勞動生產(chǎn)率、工作質(zhì)量等指標(biāo)；“財務(wù)指標(biāo)考核”包括材料費、人工成本、電費、修理費、七項費用、礦務(wù)工程費、折舊待攤費用、財務(wù)費用、收入、利潤等指標(biāo)；“管理類考核”包括安全管理、財務(wù)管理、經(jīng)營管理、人力資源管理、政治保障、設(shè)備管理、技術(shù)管理、調(diào)度管理等指標(biāo)。

得到上述考核指標(biāo)庫以后，通過煤礦激勵約束機制和政治保障機制，保障管理體系的落地。

根據(jù)全向管理矩陣方法，公司總部從戰(zhàn)略層面針對生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、體制建設(shè)三大領(lǐng)域?qū)ΦV井下達指標(biāo)；公司從風(fēng)險防控的角度出發(fā)，預(yù)留部分指標(biāo)后向礦下達指標(biāo)；礦領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)不同業(yè)務(wù)向副礦長分解并下達指標(biāo)；各分管副礦長進一步將指標(biāo)分解下達至其所管理的部門、區(qū)隊；各部門將指標(biāo)細分至個人，區(qū)隊將指標(biāo)細分至班組之后，由班組再細分至個人。整個管理架構(gòu)實現(xiàn)“從上往下看，誰管理考核誰；從下往上看，誰管理誰考核”。

與此同時，根據(jù)管理層級的逐級深入，管理指標(biāo)也由最頂層的三大管理領(lǐng)域逐級細分至各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵點，由業(yè)務(wù)關(guān)鍵點逐級細分至領(lǐng)導(dǎo)班子層級、部門/區(qū)隊層級，最終至班組/個人層級。通過上述各領(lǐng)域、各層級的分解，做到“人人頭上有指標(biāo)，各個領(lǐng)域重管控”，實現(xiàn)“橫到邊，管理領(lǐng)域全分解；縱到底，指標(biāo)逐級收縮”的管理體系。

煤礦內(nèi)部將區(qū)隊、部門定額工資切塊，對區(qū)隊、部門實行“千分制”達標(biāo)考核方式，考核結(jié)果應(yīng)用于煤礦內(nèi)部工資分配、員工評先創(chuàng)優(yōu)中。全面開展全員績效考核，采取員工月度績效考核、全員績效積分管理，員工績效考核及績效積分結(jié)果應(yīng)用于員工評先創(chuàng)優(yōu)、后備干部選拔、職務(wù)聘用、職稱評聘、技能等級聘任、員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面。

大型煤炭企業(yè)走永續(xù)精益發(fā)展之路，通過體制機制創(chuàng)新，將促進社會發(fā)展、資源有效利用和保護環(huán)境相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)與社會、自然的和諧共處，最終實現(xiàn)企業(yè)的長久生存、發(fā)展和壯大。