■//趙登峰

一、酒鋼集團(tuán)內(nèi)部會計委派制實踐

（一）企業(yè)概況

酒泉鋼鐵（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下簡稱“酒鋼集團(tuán)”）始建于1958年，是繼鞍鋼、武鋼、包鋼之后，國家規(guī)劃建設(shè)的第4家鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。經(jīng)過近60年的建設(shè)發(fā)展，酒鋼集團(tuán)已發(fā)展成為我國西北地區(qū)規(guī)模最大、黑色與有色并舉的多元化現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，形成了鋼鐵、有色、能源、煤化工等多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的格局。2016年，酒鋼集團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)收入813億元，工業(yè)總產(chǎn)值405億元，位列中國企業(yè)500強(qiáng)第149位，中國制造企業(yè)500強(qiáng)第59位。

（二）實行會計委派制的背景

1.強(qiáng)化子公司市場主體地位，客觀要求加強(qiáng)會計監(jiān)督。酒鋼集團(tuán)作為甘肅省屬大型國有企業(yè)集團(tuán)，在集團(tuán)內(nèi)部，特別是對下屬分子公司（以下統(tǒng)稱“成員單位”）的管理中，經(jīng)營權(quán)力長期集中在集團(tuán)層面，成員單位雖名為市場主體（子公司均為一級法人主體），但實際運(yùn)營中很大程度上只充當(dāng)了生產(chǎn)主體的角色，集團(tuán)每年下達(dá)給各成員單位的考核指標(biāo)更側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)類，這種管理體制導(dǎo)致成員單位作為市場獨立主體的地位有所弱化，成員單位經(jīng)營責(zé)任無法落實、集團(tuán)內(nèi)部管理權(quán)責(zé)不明確的問題比較突出。因此，酒鋼集團(tuán)要改變這種現(xiàn)狀，下放各項經(jīng)營權(quán)給各成員單位、強(qiáng)化成員單位市場主體地位的同時，客觀要求加強(qiáng)會計監(jiān)管，確保各成員單位經(jīng)營成果真實可靠。

2.會計人員分散于成員單位，會計信息質(zhì)量難以保證。2016年以前，酒鋼集團(tuán)除集團(tuán)層面以外，其他會計人員均分散在各成員單位，其人事、薪酬、福利待遇等關(guān)系全部歸屬于各成員單位，會計人員的任免（聘任）、晉升、考核、獎懲都由各成員單位決定。這種管理模式下，會計人員一方面要遵守職業(yè)道德，一方面要考慮個人待遇問題，其相對“獨立”的職能地位受到限制，有效發(fā)揮監(jiān)督作用的難度比較大。這種情況下，容易造成成員單位財務(wù)管理混亂無序，更有甚者，個別會計人員不堅守“底線”，與成員單位成為“利益共同體”，幫助成員單位做假賬、粉飾報表，導(dǎo)致較嚴(yán)重的會計信息失真問題。

3.集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)分塊管理，資源不能有效配置。企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的核心是資金管理。對于國有大型企業(yè)集團(tuán)來說，資金分屬不同的法人主體，其中可能存在有些單位因資金富余而長期沉淀，有些單位因資金短缺而捉襟見肘，有限的資金資源在成員單位之間調(diào)配困難，不能按市場原則優(yōu)化配置，財務(wù)費(fèi)用居高不下，影響了集團(tuán)的整體效益。酒鋼集團(tuán)雖然早在幾年前就成立了財務(wù)公司，但將財務(wù)公司定位為獨立經(jīng)營主體的成份比較重，而將其定位為集團(tuán)內(nèi)部資金管理平臺的成份卻較輕，由于對財務(wù)公司的職能定位不準(zhǔn)確，再加上集團(tuán)對各成員單位財務(wù)分塊管理的現(xiàn)狀，導(dǎo)致在利用財務(wù)公司這樣一個有效的內(nèi)部資金管理平臺，將分屬各成員單位的資金集中起來統(tǒng)一調(diào)劑余缺，整體發(fā)揮作用的目標(biāo)長期不能實現(xiàn)。

4.會計人員崗位長期固定，綜合素質(zhì)提升較慢。實行會計委派制前，酒鋼集團(tuán)在會計人員管理模式上，更偏重于固定或穩(wěn)定。大多數(shù)會計人員入職以來，一直從事同一單位的會計業(yè)務(wù)，不同崗位互相交流，特別是跨單位交流的機(jī)會偏少，崗位長期固定，容易使其產(chǎn)生消極應(yīng)付情緒。加之會計人員崗位待遇與專業(yè)技能水平未能實施掛鉤聯(lián)動，一定程度上制約了會計人員學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)的積極性和主動性，不利于會計人員成長，更不利于會計人員綜合技能的提升。這種情況下，會計人員對各成員單位經(jīng)營決策的支持力度偏弱，會計的核算作用大于會計的監(jiān)督作用，會計人員對集團(tuán)整體的貢獻(xiàn)度非常有限。

5.集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督流于形式，內(nèi)部控制機(jī)制失效。按照現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)與國資監(jiān)管的要求，酒鋼集團(tuán)雖然成立了專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，如審計部門、監(jiān)事會等，但從實際運(yùn)行效果看，內(nèi)部監(jiān)督一定程度上流于形式。拿內(nèi)部審計來說，內(nèi)部審計人員的配備和個人素質(zhì)不盡如人意，內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)和人員的“獨立性”較差，內(nèi)部審計更側(cè)重于事后監(jiān)督，加上審計整改的力度也偏弱，導(dǎo)致內(nèi)部審計作為集團(tuán)內(nèi)控重要環(huán)節(jié)的作用無法發(fā)揮。另外，集團(tuán)公司任命的各成員單位監(jiān)事會成員大多為兼職，即使有些專職監(jiān)事，也是因瀕臨退休而做出的人事安排，況且大部分不具備監(jiān)督子公司所需的專業(yè)知識，這些因素都導(dǎo)致監(jiān)事會的監(jiān)督職能弱化，從而導(dǎo)致內(nèi)部控制機(jī)制難以奏效。

基于以上原因，2015年7月，酒鋼集團(tuán)決定實施內(nèi)部改革，對成員單位“充分下放”經(jīng)營權(quán)力，同時“集中上收”財務(wù)管理權(quán)限，具體是對全體會計人員實施集中統(tǒng)管，在集團(tuán)內(nèi)部實行會計委派制度，并確定了“全面統(tǒng)管、高度集中、統(tǒng)一委派、權(quán)責(zé)明確”的基本原則。從集團(tuán)層面講，實施會計委派制，保證委派會計人員相對獨立的職能地位，使其不受干擾而能有效履行監(jiān)管職責(zé)，進(jìn)而真實反映成員單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)對成員單位經(jīng)營的監(jiān)管力度，提高集團(tuán)整體風(fēng)險防范和控制能力，確保國有資產(chǎn)保值增值。

（三）實施會計委派制的做法

1.成立專門管理機(jī)構(gòu)。為做好內(nèi)部會計委派工作，酒鋼集團(tuán)在集團(tuán)財務(wù)主管部門成立了財務(wù)人員管理中心，專門負(fù)責(zé)成員單位財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)立與撤銷、委派會計人員的統(tǒng)一管理。

2.統(tǒng)一組織人事關(guān)系。按照實行會計委派制確定的基本原則，酒鋼集團(tuán)將成員單位會計人員的人事關(guān)系從原服務(wù)單位統(tǒng)一上收，改簽集團(tuán)公司勞動合同，由集團(tuán)公司財務(wù)人員管理中心統(tǒng)一委派至各成員單位履行監(jiān)督服務(wù)職能。

3.統(tǒng)一薪酬福利待遇。在對全集團(tuán)會計人員集中統(tǒng)管后，酒鋼集團(tuán)對各成員單位財務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)會計崗位進(jìn)行了重新核定。為突出專業(yè)化管理要求，專門制定了委派會計人員崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)與套靠規(guī)則，首次將委派會計人員的薪酬水平與職稱技能等級對應(yīng)掛鉤，統(tǒng)一了全集團(tuán)會計人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與福利待遇等。

4.建立統(tǒng)一管理制度。酒鋼集團(tuán)實施內(nèi)部會計委派制以來，不斷建立健全與會計委派模式相關(guān)的管理制度與規(guī)則，對集團(tuán)財務(wù)主管部門、成員單位、委派會計人員之間的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行了明確界定，對涉及管理委派會計人員的各類事項進(jìn)行了明確和規(guī)范。

二、酒鋼集團(tuán)實行會計委派制取得的效果

（一）加快了集團(tuán)公司改革發(fā)展進(jìn)程

在充分保證成員單位經(jīng)營自主權(quán)的基礎(chǔ)上，通過委派會計長駐成員單位，直接參與成員單位的財務(wù)活動，使成員單位的財務(wù)約束能真正發(fā)揮作用，這項改革不僅契合國資監(jiān)管部門對酒鋼集團(tuán)改革的要求，更重要的是成員單位真正成為了責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合的市場法人主體。

（二）提高了集團(tuán)公司資源利用效率

對集團(tuán)有限的財務(wù)資源進(jìn)行有效的優(yōu)化配置，打破了集團(tuán)公司內(nèi)部各成員單位財務(wù)分塊管理的模式，消除了集團(tuán)與成員單位之間的財務(wù)管理壁壘和集團(tuán)母子公司之間信息不對稱的弊端，縮短了財務(wù)管理流程，進(jìn)而提高了資金、資產(chǎn)與人員的利用效率。

（三）強(qiáng)化了集團(tuán)公司內(nèi)部監(jiān)督管理

將事后監(jiān)督變?yōu)槭虑?、事中、事后相結(jié)合的經(jīng)常性、普遍性監(jiān)督，從根本上改變了集團(tuán)層面內(nèi)部審計、監(jiān)事會等“軟監(jiān)管”的狀況，進(jìn)一步嚴(yán)肅了財經(jīng)紀(jì)律，加強(qiáng)了國有資產(chǎn)管理，防止了國有資產(chǎn)流失。

（四）加強(qiáng)了集團(tuán)公司風(fēng)險防控能力

通過建立順暢的會計人員管理體制與有效的監(jiān)督約束機(jī)制，很大程度上防止了會計人員與成員單位形成“利益共同體”，促使委派會計人員相對獨立地發(fā)揮監(jiān)管作用，最終達(dá)到了“強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督、防控財務(wù)風(fēng)險”的目的。

（五）統(tǒng)一了集團(tuán)公司會計基礎(chǔ)規(guī)范

酒鋼集團(tuán)通過實施會計委派制，建立了集團(tuán)一體化的財務(wù)管理體系，統(tǒng)一了會計政策與會計估計，理順了會計工作秩序，規(guī)范了會計核算行為，保證了整個集團(tuán)會計基礎(chǔ)設(shè)置的統(tǒng)一性和規(guī)范性，為實現(xiàn)集團(tuán)不同產(chǎn)業(yè)會計信息數(shù)據(jù)的可比性打下了基礎(chǔ)。

（六）提高了集團(tuán)公司會計隊伍素質(zhì)

將會計人員薪酬待遇與職稱技能等級掛鉤，激發(fā)了廣大會計人員的學(xué)習(xí)熱情。實現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部不同單位、不同崗位之間委派會計人員的崗位交流，會計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)與技能整體得到提升。

三、會計委派制的局限與不足

（一）政策法規(guī)體系不完善

目前，可以查證的對會計委派制有明確提法的只有財政部、監(jiān)察部聯(lián)合印發(fā)的《關(guān)于試行會計委派制度工作的意見》《企業(yè)法》《公司法》和《會計法》等對會計委派制并沒有明確具體的規(guī)定和要求，因此實際執(zhí)行中還具有相當(dāng)大的難度與阻力。另外，國有大型企業(yè)集團(tuán)一般都有上市公司，而與證券監(jiān)管有關(guān)的法律對上市公司財務(wù)獨立于大股東有明確的規(guī)定，所以在集團(tuán)內(nèi)部實行會計委派制還存在一定的法律障礙。

（二）委派管理機(jī)構(gòu)權(quán)威性不夠

如酒鋼集團(tuán)大型國有企業(yè)集團(tuán)，母公司作為直接經(jīng)營國有資產(chǎn)的組織，普遍的做法都是集團(tuán)公司董事會任免（或聘任）下屬子公司的高級管理人員，而對委派會計的管理機(jī)構(gòu)卻設(shè)置在集團(tuán)財務(wù)主管部門，財務(wù)主管部門受托管理委派會計。在這種模式下，就導(dǎo)致主管委派會計機(jī)構(gòu)的權(quán)威地位受到質(zhì)疑，委派會計監(jiān)督的力度因此而大打折扣。

（三）各級管理人員認(rèn)識不到位

首先，集團(tuán)所屬成員單位的部分高級管理人員簡單將會計委派與會計監(jiān)督等同起來，使委派會計人員依法履行職責(zé)的條件和監(jiān)督制約的機(jī)制缺乏。其次，由于委派會計與成員單位經(jīng)營管理者主要工作目標(biāo)的不一致性，容易造成兩者的對立與不信任，使得一些委派會計人員不能將一些行之有效的管理措施和合理化建議落實到位。第三，成員單位其他管理人員對會計委派制認(rèn)識不足，導(dǎo)致在工作過程中協(xié)調(diào)配合不暢，對會計委派制的作用發(fā)揮形成制約。

(四)委派會計對成員單位經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)注度降低

會計委派模式下，由于委派會計的個人經(jīng)濟(jì)利益和前途直接源于集團(tuán)，使委派會計人員的切身利益與所服務(wù)成員單位脫鉤，雖然有效減少了成員單位經(jīng)營管理者的道德風(fēng)險與逆向選擇，但是從經(jīng)濟(jì)方面也客觀地決定了委派會計難以像傳統(tǒng)模式下積極主動地為成員單位的發(fā)展與繁榮傾心盡力，因此可能會導(dǎo)致其對成員單位經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)注度與貢獻(xiàn)度一定程度的降低。

（五）會計工作穩(wěn)定性與委派會計輪崗交流要求之間存在矛盾

委派會計在成員單位的財務(wù)工作中既服務(wù)又監(jiān)督，客觀要求其具備相應(yīng)的專業(yè)知識技能。然而，這些知識技能的取得是與其對成員單位生產(chǎn)經(jīng)營情況的切實把握分不開的，這就要求委派會計人員在同一單位的會計服務(wù)時間必須得以保證，所以委派會計人員應(yīng)該具有相對穩(wěn)定性。但從委派會計的工作性質(zhì)考慮，委派會計與成員單位是一種監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，而這種關(guān)系卻是不穩(wěn)定的，從這個角度考慮，實施委派會計的輪崗交流也是必須的。因此，就會帶來成員單位會計工作的穩(wěn)定性與委派會計管理中輪崗交流的必要性之間的矛盾。

四、國有大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實施會計委派制的建議

（一）健全完善相關(guān)法規(guī)制度

1.國家宏觀層面。會計委派制作為會計管理體制的一項重要改革，如果沒有法律的保障，缺乏必要的法律依據(jù)，勢必造成“先天不足”。特別是在當(dāng)前國有大型企業(yè)集團(tuán)改革不斷深化、現(xiàn)代企業(yè)制度不斷完善的情況下，國家應(yīng)盡快出臺關(guān)于會計委派制方面的法律和規(guī)章，并對涉及的相關(guān)法律體系如《會計法》《公司法》《證券法》等進(jìn)行修訂或做出相應(yīng)的補(bǔ)充，使會計委派制獲得法律上的保障和支持，使國有大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實施會計委派制有法可依、有法能依。

2.企業(yè)微觀層面。在會計委派制有法可依的前提下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部需建立一套與會計委派制相關(guān)的管理制度體系，為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會計委派制的順利運(yùn)行提供制度保障，保證委派會計各項權(quán)力的行使，提高委派會計履職盡責(zé)的主動性。

（二）加大媒體宣傳力度

首先，各級財政、國資監(jiān)管部門要正確認(rèn)識會計人員管理體制改革是國有企業(yè)深化改革的一項重要內(nèi)容，要把會計委派制改革當(dāng)作深化國有企業(yè)改革必不可少的一件大事來抓。第二，由于會計委派制是會計人員管理領(lǐng)域的一項重要改革，涉及面廣，政策性強(qiáng)，困難多阻力大，結(jié)合當(dāng)前反腐敗形式，要積極爭取紀(jì)檢、監(jiān)察等有關(guān)部門的大力支持、協(xié)作和配合。第三，要充分發(fā)揮新聞媒體的作用，大力宣傳會計委派制對經(jīng)濟(jì)管理特別是對國有大型企業(yè)集團(tuán)規(guī)范運(yùn)營的作用，為會計委派制的推行營造良好的社會與輿論環(huán)境。

（三）健全法人治理結(jié)構(gòu)

1.建立健全集團(tuán)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)。健全法人治理結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。要根據(jù)《公司法》的要求，完善集團(tuán)內(nèi)部成員單位的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的決策、執(zhí)行和監(jiān)督系統(tǒng)能各司其職、有效制衡、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。一方面集團(tuán)公司要明確成員單位經(jīng)營管理者的責(zé)、權(quán)、利，另一方面要規(guī)范約束經(jīng)營管理者的權(quán)力，制止其利用職權(quán)干涉會計工作，從組織上保證會計監(jiān)督職能的實現(xiàn)。

2.加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計監(jiān)督。內(nèi)部審計可以根據(jù)會計記錄的經(jīng)濟(jì)軌跡，對委派會計對成員單位的會計記錄進(jìn)行復(fù)核，以確保會計記錄的真實性、完整性，其最終目的也是為了保證會計信息的質(zhì)量，維護(hù)集團(tuán)公司的利益。因此，內(nèi)部審計不是會計監(jiān)督的重復(fù)，而是會計監(jiān)督的再監(jiān)督。同時，內(nèi)部審計也可起到營造良好的權(quán)力制衡機(jī)制的作用，對成員單位經(jīng)營管理人員的逆向選擇行為能起到一定的威懾作用，從客觀上也有利于委派會計開展工作。

（四）建立有效的管理體制與運(yùn)行機(jī)制

1.管理體制與運(yùn)行機(jī)制方面。首先，要健全委派會計人員管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，提高其權(quán)威性。委派會計人員的管理部門應(yīng)視企業(yè)集團(tuán)具體情況而定，最好是取得集團(tuán)層面決策層的充分授權(quán)，這樣管理部門的權(quán)威性就能夠得到保障，工作的效果也就大不一樣了。其次，要統(tǒng)一委派會計人員的組織人事關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)實施內(nèi)部會計委派制，必須從改革會計人員管理體制入手，將委派會計的編制和薪酬福利待遇明確在其相應(yīng)的委派管理部門，使委派會計人員能夠理直氣壯地履行自己的職責(zé)。第三，委派會計身份的特殊性決定了對其要運(yùn)用雙向管理機(jī)制。要正確看待委派會計身份的特殊性，在現(xiàn)有管理體制下，雙向管理是對委派會計管理的良策。委派部門監(jiān)督委派會計工作的開展，成員單位對委派會計的履職盡責(zé)也應(yīng)負(fù)一定責(zé)任，給予其對委派會計一定的考核度量權(quán)，這樣就能促使委派會計兢兢業(yè)業(yè)履職，踏踏實實盡責(zé)。

2.界定有關(guān)各方權(quán)力與責(zé)任方面。首先，大型國有企業(yè)集團(tuán)在決定實行內(nèi)部會計委派制之前，必須做好頂層設(shè)計，不僅要明確委派會計人員的權(quán)力與責(zé)任，也要劃分清楚成員單位經(jīng)營管理者的權(quán)力與責(zé)任。其次，在保證責(zé)權(quán)對等的前提下，要建立相應(yīng)的管理制度，從制度上保證委派會計人員能夠深入成員單位的各個環(huán)節(jié)，有機(jī)會參與成員單位的重大決策，這樣委派會計的監(jiān)督與服務(wù)才能做到有的放矢。第三，要強(qiáng)化委派會計的服務(wù)職能。實施會計委派制，重點在監(jiān)督，但決不能忽視服務(wù)，必須強(qiáng)化委派會計人員的服務(wù)意識，只有這樣才能使委派會計人員自覺與成員單位融為一體，積極提出合理化建議，使財務(wù)管理在促進(jìn)成員單位的發(fā)展中更好地發(fā)揮作用。

（五）選拔委派合格人員

1.擇優(yōu)選用委派人員是會計委派制成功實施的根本。首先，要嚴(yán)把選人關(guān)，確保把業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、政治素質(zhì)高、組織協(xié)調(diào)能力好的人選進(jìn)委派會計隊伍，這是保證會計委派制取得成功的第一道關(guān)口。其次，要制定相應(yīng)的制度規(guī)則對委派會計的行為予以約束，完善的規(guī)則制度可以較好地規(guī)范委派會計的行為活動，使其依照制度辦事。第三，要增強(qiáng)委派會計人員業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)。委派會計人員自身水平的提高，是會計委派制作用加強(qiáng)的必要條件，因此要抓好委派會計人員的教育培訓(xùn)。

2.委派會計履職環(huán)境的好壞取決于自身能否處理好各方面的關(guān)系。會計委派制在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部能否順利推行下去，取得預(yù)期的效果和目標(biāo)，與委派會計本身的素質(zhì)有很大的關(guān)系，委派會計不僅要具有從業(yè)的專業(yè)素質(zhì)，也必須具有從業(yè)的“情商”水平。首先，委派會計要處理好與集團(tuán)公司的關(guān)系，爭取集團(tuán)本部對自身工作的認(rèn)可和支持，協(xié)調(diào)解決存在的問題。其次，委派會計要處理好與成員單位領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。要積極與成員單位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，充分發(fā)揮專業(yè)特長，能根據(jù)成員單位實際情況，從財務(wù)角度提出合理化建議。在遇到矛盾和問題時，主動與成員單位領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商，力爭通過協(xié)商來解決問題，將日常監(jiān)督寓于服務(wù)之中。第三，委派會計要處理好與成員單位內(nèi)部其他部門的關(guān)系。委派會計人員要深入成員單位基層，征求各部門的意見，經(jīng)常與各部門交流，取得支持配合，對他們反映的問題也應(yīng)及時處理，這樣才能從自身角度營造日常工作的良好環(huán)境。

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