李明珍

[摘要]中小企業(yè)應(yīng)收賬款信用風(fēng)險有多方面的特征，其來源和成因也是復(fù)雜的，因此要轉(zhuǎn)變觀念，注重“事前”防控，并構(gòu)建和完善應(yīng)收賬款信用風(fēng)險防控機(jī)制，以強(qiáng)化中小企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險防范和應(yīng)對能力。

[關(guān)鍵詞]應(yīng)收賬款 信用風(fēng)險 事前防控 中小企業(yè)

中小企業(yè)基礎(chǔ)薄弱、市場競爭實(shí)力不強(qiáng)、風(fēng)險防范機(jī)制不健全等，使得應(yīng)收賬款數(shù)額較大、變現(xiàn)能力較差并隱含著大量的呆賬、壞賬等信用風(fēng)險問題。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，多年來，國內(nèi)中小企業(yè)應(yīng)收賬款占用資金居高不下，很多企業(yè)應(yīng)收賬款占流動資金的比重高達(dá)50%以上，逾期應(yīng)收賬款比率達(dá)60%以上，這與發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家相應(yīng)比率20%和10%相距甚大。這種狀況，已成為許多中小企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的重大制約因素。然而，長期以來，絕大多數(shù)中小企業(yè)應(yīng)收賬款管理的重點(diǎn)是放在討債追賬“事中”、“事后”上面，雖耗費(fèi)大量的人力物力，但效果并不明顯，而且還因此花費(fèi)數(shù)倍于正常的管理成本，造成更大的損失。從表面上看，應(yīng)收賬款是一個財務(wù)問題，但實(shí)際上涉及企業(yè)經(jīng)營管理的許多方面，從客戶開發(fā)、訂單處理、合同審訂到賬款回收和債權(quán)管理等，是一個多方面、多環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、相互制約的系統(tǒng)工程。因此，必須用系統(tǒng)和流程的觀點(diǎn)來解決問題，轉(zhuǎn)變中小企業(yè)應(yīng)收賬款管理理念，將管理重心由“事中”、“事后”控制轉(zhuǎn)向“事前”控制，并構(gòu)建和完善應(yīng)收賬款信用風(fēng)險防控機(jī)制，以強(qiáng)化中小企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險防范和應(yīng)對能力，促進(jìn)中小企業(yè)應(yīng)收賬款管理步入良性循環(huán)。

一、應(yīng)收賬款信用風(fēng)險的性質(zhì)與特征

通常認(rèn)為，應(yīng)收賬款信用風(fēng)險是指由于市場環(huán)境因素的不穩(wěn)定性和債權(quán)、債務(wù)關(guān)系清償?shù)牟淮_定性，從而導(dǎo)致賒銷企業(yè)的應(yīng)收賬款在回收時間和回收數(shù)額上具有不確定性。回收時間不確定性，可能會導(dǎo)致應(yīng)收賬款逾期付款使企業(yè)蒙受損失，如管理成本、機(jī)會成本等；回收數(shù)額不確定性，可能會使應(yīng)收賬款無法收回而造成損失，如呆賬、壞賬甚至財務(wù)危機(jī)等。具體來說，應(yīng)收賬款信用風(fēng)險會給企業(yè)帶來如下風(fēng)險：

（一）企業(yè)償付風(fēng)險

應(yīng)收賬款債務(wù)人資信狀況惡化，到期無法支付貨款，使債權(quán)人權(quán)益無法實(shí)現(xiàn)，容易導(dǎo)致企業(yè)流動資金短缺，導(dǎo)致企業(yè)無法支付員工工資、無法支付供應(yīng)商貨款，或造成企業(yè)投資項(xiàng)目中斷，影響了企業(yè)的資金循環(huán)，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。

（二）資金成本風(fēng)險

企業(yè)未收回的應(yīng)收賬款，是一種商業(yè)信用，不僅自有資金被沉淀，降低了資金使用效益，增加了企業(yè)的利息成本，還會導(dǎo)致企業(yè)不良資產(chǎn)；同時，企業(yè)不得不運(yùn)用有限的流動資金來墊付產(chǎn)品生產(chǎn)成本、各種稅金和費(fèi)用等。因大量資金被沉淀，迫使企業(yè)舉債經(jīng)營，增加財務(wù)費(fèi)用，甚至影響企業(yè)獲取銀行貸款的機(jī)會，形成較高的資金成本。

（三）管理成本風(fēng)險

除日常管理成本外，對逾期應(yīng)收賬款追索所投入大量的人力、物力和財力，加大催收成本；核算過程中計提的壞賬準(zhǔn)備以及實(shí)際發(fā)生的壞賬損失，也會導(dǎo)致管理成本的增加。按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，企業(yè)發(fā)生的賒銷收入也要計入當(dāng)期收入，虛增企業(yè)賬面利潤，不僅增加企業(yè)所得稅賦，還會產(chǎn)生企業(yè)流動資產(chǎn)墊付給股東年度分紅的現(xiàn)象等。

（四）機(jī)會成本風(fēng)險

大量的應(yīng)收賬款不能及時收回，企業(yè)流動資金短缺，如果因此拖欠供應(yīng)商貨款，不僅降低企業(yè)形象和聲譽(yù)，損害合作關(guān)系，還無法取得較好的現(xiàn)金折扣，無形中增加了產(chǎn)品的成本，降低產(chǎn)品價格競爭優(yōu)勢。此外，企業(yè)資金短缺，還可能使企業(yè)喪失了其他贏利機(jī)會，增加了資金的機(jī)會成本。

二、應(yīng)收賬款信用風(fēng)險的來源及成因

應(yīng)收賬款信用風(fēng)險的產(chǎn)生是市場經(jīng)濟(jì)條件下，激烈的商業(yè)競爭、銷售與收款的時間差距及內(nèi)部控制不力等原因所引起的必然結(jié)果，具有一定的客觀必然性。在當(dāng)今激烈的市場競爭條件下，賒銷已成為被廣泛運(yùn)用的促銷手段，由此產(chǎn)生的應(yīng)收賬款，其實(shí)質(zhì)是收款人向付款人提供的一種商業(yè)信用。對于競爭實(shí)力較弱小的中小企業(yè)而言，不提供賒銷其產(chǎn)品難以打入市場，產(chǎn)品銷售額和市場占有率難以提高，甚至無法實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)；另一方面，在當(dāng)前信用體系不完善、自身風(fēng)險防范及與應(yīng)對不力的情況下，提供產(chǎn)品賒銷不可避免地面臨應(yīng)收賬款的信用風(fēng)險。

（一）信用風(fēng)險意識淡薄，風(fēng)險機(jī)制保障乏力

雖然中小企業(yè)管理者和經(jīng)營者感到信用風(fēng)險帶來的危害和威脅，但由于歷史和現(xiàn)實(shí)的原因，大多管理者和經(jīng)營者更多地關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，而對信用風(fēng)險管理認(rèn)識不足，重視不到位，沒有將信用風(fēng)險管理納入企業(yè)管理框架中，沒有專門機(jī)構(gòu)和人員，沒有相應(yīng)的規(guī)章制度。銷售部門或財務(wù)部門人員，大都缺乏對專業(yè)的信用風(fēng)險管理技能和相應(yīng)的法律、金融知識與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的整合，對應(yīng)收賬款的管理大多習(xí)慣于應(yīng)收賬款的事中管理和事后追收，不重視事前的風(fēng)險防范等。

（二）信用政策不合理

目前大部分中小企業(yè)，為了擴(kuò)大產(chǎn)品銷售，搶占市場，減少存貨，盲目運(yùn)用賒銷的手段來進(jìn)行促銷，而對客戶的資信情況缺乏全面深入的調(diào)查研究，更缺乏健全的商業(yè)信用決策機(jī)制。在當(dāng)前商業(yè)信用體系不甚完善、法律保護(hù)還比較薄弱環(huán)境下，企業(yè)在信息不對稱前提下盲目運(yùn)用賒銷的手段來促銷，就會給應(yīng)收賬款帶來極大的風(fēng)險。

（三）風(fēng)險監(jiān)控機(jī)制不健全

在利益導(dǎo)向激勵機(jī)制下，銷售人員為了個人短期利益，往往只關(guān)心銷售任務(wù)的完成，不顧條件地盲目采用賒銷手段促銷，導(dǎo)致應(yīng)收賬款大幅度上升。而對這部分應(yīng)收賬款，企業(yè)沒有建立起相應(yīng)的控制機(jī)制、責(zé)任機(jī)制、獎懲辦法，導(dǎo)致對應(yīng)收賬款的損失無法追究責(zé)任。此外，財務(wù)部門與銷售部門缺乏健全的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，往往各自為政，銷售與核算脫節(jié)，不及時采取相互聯(lián)動的有效措施，協(xié)同機(jī)制和效應(yīng)難以發(fā)揮。

（四）銷售評價及激勵機(jī)制不完善

一些中小企業(yè)迫于市場競爭的壓力，為了調(diào)動銷售人員的積極性，常常采用短期效應(yīng)的激勵手段，只把工資報酬與銷售業(yè)績掛鉤，而忽視了產(chǎn)生壞賬的可能性，未將應(yīng)收賬款納入考核體系。這使部分銷售人員增加銷售量的同時，也導(dǎo)致應(yīng)收賬款大幅度上升。久而久之，應(yīng)收賬款大量沉積下來，給企業(yè)經(jīng)營帶來了沉重的包袱。此外，一些中小企業(yè)在制定和運(yùn)用折扣、返利、津貼、優(yōu)惠等銷售政策時，沒有進(jìn)行明確的科學(xué)定位，使這些激勵性銷售措施未能起到充分調(diào)動客戶熱情的作用。

（五）產(chǎn)品缺乏市場競爭力

中小企業(yè)由于受生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備、規(guī)模等因素的制約，其產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、成本等方面都不具有明顯優(yōu)勢，客觀上難以與其它企業(yè)產(chǎn)品相抗衡，導(dǎo)致產(chǎn)品市場競爭力不強(qiáng)，市場占有份額很小，而其生產(chǎn)能力卻大于其生產(chǎn)份額，這樣就產(chǎn)生了供大于求的局面，造成產(chǎn)品積壓。為了解決產(chǎn)品積壓問題，企業(yè)在銷售過程中不得不做出了相應(yīng)的讓步，采取賒銷的辦法，使產(chǎn)品的應(yīng)收賬款從量上和時間上都增加了，隨之企業(yè)應(yīng)收賬款多、回收困難、資金短缺等問題就接踵而來。

三、應(yīng)收賬款信用風(fēng)險防范對策及措施

如前所述，中小企業(yè)的經(jīng)營活動離不開賒銷，也就必然產(chǎn)生應(yīng)收賬款，因而應(yīng)收賬款的信用風(fēng)險是難以避免的。與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)信用風(fēng)險的來源及成因并無本質(zhì)區(qū)別，但中小企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險能力、承受風(fēng)險損失能力卻大相徑庭。因此，中小企業(yè)應(yīng)對應(yīng)收賬款信用風(fēng)險的策略及措施要符合中小企業(yè)實(shí)際，突出自身特色，將應(yīng)收賬款信用風(fēng)險管理重點(diǎn)由“事中”、“事后”的被動處理轉(zhuǎn)向“事前”的主動防范，并建立健全卓有成效的信用風(fēng)險防范機(jī)制，就可以降低中小企業(yè)應(yīng)收賬款帶來的風(fēng)險，最終提高企業(yè)的經(jīng)營效益，促進(jìn)中小企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

（一）強(qiáng)化信用風(fēng)險意識，構(gòu)筑風(fēng)險管理合力

企業(yè)的信用風(fēng)險管理是近幾年才引入我國企業(yè)的一種風(fēng)險管理。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，中小企業(yè)要提高信用風(fēng)險管理的認(rèn)識，樹立全新的風(fēng)險管理和營銷觀念，要把加強(qiáng)應(yīng)收賬款信用風(fēng)險管理歸入企業(yè)管理過程中，統(tǒng)籌安排，完善機(jī)制和措施，使企業(yè)上到總經(jīng)理、下至各個部門的員工積極配合，構(gòu)建風(fēng)險控制管理合力。特別是，要建立以財務(wù)部門為主，銷售部門參與共同管理的制度，二者相互牽制、相互制約、相互監(jiān)督；銷售部門與財務(wù)部門應(yīng)建立有效的溝通機(jī)制，加強(qiáng)溝通合作，嚴(yán)格銷售政策，加強(qiáng)應(yīng)收賬款監(jiān)督，實(shí)行集體決策審批，實(shí)現(xiàn)對應(yīng)收賬款的全面而有效的管理和控制。此外，為了減少風(fēng)險，提高資金的使用效率，有必須建立對應(yīng)的信用管理部門，來對應(yīng)收賬款進(jìn)行監(jiān)控，以降低應(yīng)收賬款的信用風(fēng)險。

（二）制定和完善的信用政策

信用政策是企業(yè)對應(yīng)收賬款進(jìn)行規(guī)劃和控制的一些原則規(guī)定。制定科學(xué)合理的信用政策，是加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，降低中小企業(yè)信息風(fēng)的重要前提。因此，中小企業(yè)應(yīng)對客戶進(jìn)行充分信用調(diào)查和正確進(jìn)行信用評價，并根據(jù)評價結(jié)果制定合理的信用政策，一般包括信用標(biāo)準(zhǔn)、商譽(yù)條件和收賬政策三個方面。

（1）信用標(biāo)準(zhǔn)的確定。信用標(biāo)準(zhǔn)是指客戶獲得企業(yè)商業(yè)信用所具備的基本要求。迄今，國內(nèi)外信用風(fēng)險分析評估方法已相當(dāng)成熟，主要包含專家制度法（5C、5P、5w模式）、信用評級法、信用評分法。其中，5C模型對中小企業(yè)客戶信用評價更有現(xiàn)實(shí)意義。5c模型是評估專家依據(jù)客戶的品格、資本、償付能力、抵押品、經(jīng)濟(jì)周期等5C要素進(jìn)行分析評價并加以數(shù)量化，采用特定的計量模型客戶信用進(jìn)行評分，信用評分模型為（陳有余，2004）：

信用評價分?jǐn)?shù)=3.5X₁+10X₂-25X₃+1.3X₄

變量解釋：X₁——收益利息倍數(shù)；X₂——速動比率；

X₃——資產(chǎn)負(fù)債比率；X₄——企業(yè)經(jīng)營年限

評價標(biāo)準(zhǔn)：

信用評價分?jǐn)?shù)960，評定為A級，表示客戶的信用風(fēng)險較?。?/p>

信用評價分?jǐn)?shù)=40～60，評定為B級，表示客戶的信用風(fēng)險中等；

信用評價分?jǐn)?shù)440，評定為C級，表示客戶的信用風(fēng)險大。

信用標(biāo)準(zhǔn)為中小企業(yè)選擇評價賒銷客戶提供了一個判斷尺度，并為中小企業(yè)制定合理的信用政策提供依據(jù)。同時，中小企業(yè)應(yīng)該根據(jù)客戶信用等級及信用評價的基礎(chǔ)上，為客戶建立相應(yīng)信用檔案，詳細(xì)記錄每個客戶的相關(guān)內(nèi)容，以方便公司判定某客戶的信用度如何。

（2）賒銷政策。根據(jù)確定的信用標(biāo)準(zhǔn)，來進(jìn)行謹(jǐn)慎的選擇合作客戶，并依據(jù)信用等級的不同，實(shí)行差異化的客戶賒銷政策，包括信用總量、信用期間、現(xiàn)金折扣等政策。同時，根據(jù)客戶經(jīng)濟(jì)環(huán)境、信譽(yù)度等的變化，對賒銷策略實(shí)行動態(tài)管理，適時糾正偏差，調(diào)整賒銷策略。合理的賒銷政策，應(yīng)在折扣政策、信用期間、信用總量三者之間權(quán)衡，并運(yùn)用量本利模型等工具，力爭實(shí)現(xiàn)最少的折扣、最短的期限、最大的銷售額來確保應(yīng)收賬款的風(fēng)險最小。

（3）收賬政策。中小企業(yè)在實(shí)施信用政策時，需要制定切實(shí)可行的收賬政策。運(yùn)用賬齡分析法，及時了解和監(jiān)控應(yīng)收賬款的占比，以及每個客戶的應(yīng)收賬款占總額的比例，制定一套科學(xué)的催收賬款程序，對于不同的客戶采用不同的收賬政策，以降低收賬費(fèi)用和壞賬損失，提高企業(yè)利潤和信譽(yù)。

（三）加強(qiáng)應(yīng)收賬款的監(jiān)控

中小企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的監(jiān)督，對長期往來客戶應(yīng)建立起完善的客戶資料，并對客戶資料實(shí)行動態(tài)管理，及時更新；企業(yè)在實(shí)施信用政策的時候，可以根據(jù)應(yīng)收賬款的占比、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，賬齡分析法，對應(yīng)收賬款進(jìn)行監(jiān)控；在日常管理中，企業(yè)應(yīng)該對應(yīng)收賬款回收情況進(jìn)行監(jiān)督，可根據(jù)應(yīng)收賬款的賬齡及客戶的信用度，進(jìn)行合理估計壞賬的可能性，計提壞賬準(zhǔn)備，及時確認(rèn)壞賬損失。根據(jù)會計制度規(guī)定，實(shí)施對應(yīng)收賬款回收情況的監(jiān)督可以編制賬齡分析表進(jìn)行，制定收賬政策要在收賬費(fèi)用和所減少壞賬損失之間進(jìn)行權(quán)衡。

（四）提高產(chǎn)品及品牌市場競爭力。雖然賒銷是擴(kuò)大銷售、拓展市場的重要促銷手段，但產(chǎn)品市場競爭力才是擴(kuò)大市場銷售、提高市場占有率的根本途徑。因此，中小企業(yè)要根據(jù)自己開發(fā)的產(chǎn)品、現(xiàn)有的市場、潛在客戶群以及自身狀況制定恰當(dāng)?shù)母偁幠Ｊ胶桶l(fā)展戰(zhàn)略，注重在產(chǎn)品品種、規(guī)格、質(zhì)量、價格及品牌等方面下功夫，以過硬的產(chǎn)品和品牌建立屬于自己的競爭優(yōu)勢，走差異化道路，將賒銷業(yè)務(wù)穩(wěn)定在安全水平。同時摒棄只重銷售額增長不重運(yùn)營能力增長的做法，改以銷售額和企業(yè)運(yùn)營并重，做好企業(yè)未來銷售前景和市場情況的預(yù)測和判斷，讓企業(yè)進(jìn)入良性的成長模式。

（五）創(chuàng)新銷售績效評價和激勵機(jī)制

擴(kuò)大市場銷售、降低應(yīng)收賬款風(fēng)險，離不開銷售部門和銷售人員的努力和智慧，因此，中小企業(yè)要建立和完善銷售部門和銷售人員的績效評價和激勵約束機(jī)制。對銷售部門和銷售人員的績效評價，不僅要看完成銷售量、銷售增長率、市場份額等，更要注重銷售費(fèi)用、貨款回收率、不良債權(quán)比率等指標(biāo)的考核。要提高銷售團(tuán)隊(duì)及銷售人員的素質(zhì)和技能，強(qiáng)化銷售人員的資金回籠意識，進(jìn)一步完善銷售人員的“三包”責(zé)任制，對銷售人員的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核，與獎金掛鉤，回收資金數(shù)額，設(shè)置級次、提高幅度、增加力度。對績效指標(biāo)完成好的銷售人員實(shí)行重獎，對完不成指標(biāo)的人員實(shí)行無獎及至扣減工資。