徐 藝

（宿州學院，安徽 宿州 234000）

經(jīng)濟與教育是現(xiàn)代社會發(fā)展的兩個不可或缺的重要因素。經(jīng)濟對教育的發(fā)展提供了物質(zhì)基礎，同時經(jīng)濟的發(fā)展速度也影響了教育發(fā)展的高度與層次。伴隨著高等教育的飛速發(fā)展，為了更好地提升我國高等教育的綜合實力和國際競爭力，實現(xiàn)其可持續(xù)性發(fā)展，達到留人與用人、勵人的目的，不僅要求高校要實現(xiàn)教學、科研、服務等一系列方面的均衡，同時在學校各方面的管理工作上也要更深入和具體。通過對高校教師績效管理體系的優(yōu)化，調(diào)動廣大教師的積極性與自主性，實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)的高等教育模式。

1 優(yōu)化高校教師績效管理的理論基礎

1.1 目標管理理論

目標管理理論最早出現(xiàn)在美國管理科學家彼得·德魯克所著圖書《管理實踐》中。彼得·德魯克認為 “企業(yè)的宗旨和使命最后應轉(zhuǎn)變成目標。如果企業(yè)不具備總目標及與總目標相一致的子目標，來指導員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動，則隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，人員數(shù)量的增加，發(fā)生內(nèi)部摩擦和浪費的可能性就越大。”因此，目標管理理論就是保證目標的實現(xiàn)，把目標分別從確定、服務、分解、執(zhí)行這四個方面進行管理的過程。目標管理的核心指導思想在于Y理論，使人們在明確自己目標的前提下對自己的行為負責，所體現(xiàn)出來的不同級別之間的關系也是相互平等，彼此尊重和信賴的。目標管理理論在將目標不斷分解的過程中使得權、責、利進行了相互的明確，并將工作成果作為評價績效管理工作的唯一標準。目標管理是通過激勵員工，激發(fā)員工自覺上班，發(fā)掘員工的工作潛力，提高員工辦事效率，實現(xiàn)企業(yè)的總目標。一套完整的目標管理理論應包括建立完整的目標體系、明確責任、組織實施、檢查和評價這四個部分。一套完整的目標管理體系是目標管理理論能否順利開展的先決條件。從最高主管開始，自上而下來制定目標，使得目標設定與部門結(jié)構相一致。部門的每個人對自己的目標都是知曉的，每個目標也都有著明確的負責人。在目標制定之后的實施過程中，主管人員應將權力下放，自己進行重點的綜合性管理。在規(guī)定期限內(nèi)定期完成各級指標的檢查。應當根據(jù)目標對最后的結(jié)果進行評估，并做出有效的獎勵和懲罰，保證目標管理能夠可持續(xù)的進行。

1.2 關鍵績效指標理論

關鍵績效指標理論是指將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，為員工制定適合其本人水平的關鍵工作目標。通過對這些關鍵目標的評估來反映組織成員在實際工作中的工作成果。在對員工進行評估時，應參考有效評估員工工作的關鍵績效指標。關鍵績效指標可以使部門負責人在明確部門主要責任的基礎上實現(xiàn)對部門人員績效考核指標的量化。關鍵績效指標理論可以在對組織績效管理的基礎上來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的增值，在企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施過程中通過各部門、各崗位的分工協(xié)作、相互配合、聯(lián)系與制約將整個企業(yè)有效的聯(lián)合起來形成一個有機的結(jié)合體。將關鍵績效指標應用于實際的工作中一般都從最薄弱的環(huán)節(jié)下手，一方面可以將有限的資源合理利用使其發(fā)揮最大的功效，簡化績效的考核流程與中間程序；另一方面，由于考核的指標簡單，員工易于理解與掌握績效考評標準，可以及時根據(jù)績效考核的反饋結(jié)果來改進自己在工作上的短板，增加員工的內(nèi)部驅(qū)動力，在工作中實現(xiàn)自身的價值。同時企業(yè)本身也可以根據(jù)績效指標來進行事前控制和過程的調(diào)節(jié)，降低在目標實現(xiàn)過程中出現(xiàn)問題的幾率。

運用關鍵績效指標理論，必須依靠一個重要的原則——SMART原則。S代表具體（Specific）指績效指標的建立必須細化，要符合現(xiàn)實的工作流程；M指可度量（Measurable）指用于績效考核的指標必須是好獲得的，并且易于量化的；A代表可實現(xiàn)（Attainable）指指標通過自身的努力是可以達到的，不是那種高不可攀的超過自身能力范圍的；R代表關聯(lián)性（Relevant）指指標的制定要與公司總體的發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致；T代表有時限（Time bound）表明在指標的建立實施過程中注重效率，在規(guī)定的時間內(nèi)有效的完成。

2 高校教師績效管理優(yōu)化研究的意義

2.1 完善高?？冃Ч芾眢w系

傳統(tǒng)的高校教師績效管理模式，往往更多的是沿用了政府性單位的績效管理體系，缺乏科學的管理方式和先進的理論工具的指導，是一個短期行為。將戰(zhàn)略管理與高校教師績效管理優(yōu)化相結(jié)合，以實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標為導向，以組織價值觀和愿景為核心，為實現(xiàn)高校全面、科學的可持續(xù)性發(fā)展提供了強有力的支持。將績效管理與高校整體規(guī)劃有效地結(jié)合，滿足高校各方的利益主體的需求，有利于實現(xiàn)和諧的校園文化，提高高校的資源使用率。

2.2 調(diào)動教師工作的積極性、創(chuàng)造性和主動性

將教師的職業(yè)發(fā)展與績效考核有效地結(jié)合起來，充分發(fā)揮好績效考核“指揮棒”的作用，多角度出發(fā)來優(yōu)化教師績效管理體系，形成一種公平競爭、高向心力共同發(fā)展的良性工作氛圍，實現(xiàn)高校的可持續(xù)性發(fā)展與教師的可持續(xù)發(fā)展有機統(tǒng)一。

2.3 提升高校的綜合管理水平

績效管理在高校人力資源的管理上發(fā)揮著主心骨的作用。它關系著高校的人才聘用、人事的選拔與任用、薪酬的分配，教師的培養(yǎng)與進修對學校的管理工作也提出了更高的要求。因此優(yōu)化教師績效管理體系，不僅能實現(xiàn)教師資源的合理配置，還可以提升學校的綜合管理水平[1]。

3 教師績效管理的優(yōu)化設計

3.1 優(yōu)化設計教師績效管理的原則

在進行教師績效管理的優(yōu)化過程中，建立以戰(zhàn)略任務為導向的績效管理體系，即選定的指標能夠有效地衡量戰(zhàn)略，特別是在各個方面，指標的選擇必須具有代表性和突出性，是績效考核有效性的核心部分。為保證教師績效管理指標設計的可執(zhí)行性和全面性，評價指標的選擇應能適應高校長遠發(fā)展的要求，準確反映實際績效評價。指標體系的最終結(jié)果應該是可操作的[2]。所以，指標可依照以下原則進行選取和設計：

3.1.1 戰(zhàn)略一致性原則

戰(zhàn)略性是將戰(zhàn)略落實到具體的可執(zhí)行的指標中去，就是要根據(jù)這個原則來優(yōu)化高校教師的績效管理。但是高校作為一個非營利性的組織具有不同于其他單位的特殊性，在進行高?？冃е笜说倪x擇上要以其戰(zhàn)略定位為核心，使教師的職業(yè)發(fā)展與高校的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一。

3.1.2 預見性原則

用發(fā)展的眼光來設計和選擇指標，要結(jié)合高校自身的特點和所面臨的外部競爭環(huán)境，在預見未來學校的發(fā)展趨勢和周圍局勢可能的變化的基礎上，綜合選擇適合的績效考核指標。

3.1.3 層次性原則

在結(jié)合高校的實際情況設置績效指標的時候，要做到層次分明、重點突出、具體可行。為保證指標的設計更具有科學性與可實施性，可改變原有的單一層次這一情況，多層次的進行設計。

3.2 多角度的設置優(yōu)化教師績效管理指標

通過將教師績效管理從財務、學生成長、內(nèi)部運營、教師發(fā)展這四個角度來進行優(yōu)化設計，使教師的職業(yè)發(fā)展與高校的戰(zhàn)略目標相融合，在激勵廣大教師有效競爭的同時實現(xiàn)高校的可持續(xù)性發(fā)展[3]。

3.2.1 財務角度

高校為了保障自身的可持續(xù)性發(fā)展，在依賴國家財力和社會各項財力支持的同時也要合理有效的進行資金的運營。經(jīng)費使用是實現(xiàn)高校戰(zhàn)略目標的財務保證，因此在財務角度上從經(jīng)費使用來設計指標，把績效管理與戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來，實現(xiàn)高校的長遠發(fā)展。經(jīng)費使用支出從五個方面來設置三級指標：重點學科投入比例；教師人均科研經(jīng)費；教學投入經(jīng)費占比；人均實驗儀器設備的數(shù)量；年度預算實施情況。

3.2.2 學生成長角度

高校提供的各項服務使學生、家長、用人單位等滿意是其追求的目標。學生成長角度需要將高校的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為詳細操作的驅(qū)動因素，有必要在高?？冃Э己酥羞M行指標應用。家長對高校認可程度越高，學校在吸引學生報考上的實力就越強；用人單位對學生的滿意度與高校教學成果也有著緊密的聯(lián)系，滿意度越高學校在外的聲譽也越好；學生對高校認可度高更有利于學校各項日常工作的開展。家長、用人單位、學生作為高校的三個利益相關者，他們的評價對實現(xiàn)高校戰(zhàn)略目標是最客觀的，因而學生成長指標必須以這三個方面為出發(fā)點，樹立切合實際的指標體系。在家長認可度上設置高校知名度、第一志愿報名率、學生就業(yè)率這三個指標來考核。而對用人單位的滿意度上從四個方面來評價：每年學生獲獎數(shù)、在工作上的表現(xiàn)、用人單位的考評、違約率。學生作為接受高校教學管理的直接對象，其評價對高校提高教學質(zhì)量和內(nèi)容具有特別重要的意義，對學生從退學率、學習風氣、課堂教學滿意度、學校環(huán)境的滿意度這幾個方面來進行指標的設置。

3.2.3 內(nèi)部運營角度

為實現(xiàn)高校使命，在結(jié)合高校自身戰(zhàn)略目標的基礎上，發(fā)揮一切可利用的資源進行內(nèi)部運營。高校通過在課堂教學、學術科研、行政管理以及后勤服務等方面開展運營活動來創(chuàng)造價值。利用內(nèi)部運營評價指標的特點，將課堂教學、學術研究、日常管理三個方面作為內(nèi)部運營指標體系的三個二級指標。在課堂教學方面從學科目標任務完成情況、課堂教學的進度安排、高質(zhì)量學科占比來設置。學術科研水平從省部級以上項目數(shù)量、年均核心文章的發(fā)表數(shù)、參加國際及全國性的學術會議。教學管理上從實踐教學比率、學生出勤率、精品課程建設這三個方面來評價。

3.2.4 教師成長角度

隨著我國高等教育模式由精英化向大眾化的轉(zhuǎn)變，教育的國際化程度也在不斷的提高。高校面臨著一個新的發(fā)展時期，而教師作為推動高校發(fā)展的核心力量如何調(diào)動他們的工作積極性，激勵他們不斷的改進教學方式和增強科研實力，使高校在人才培養(yǎng)方面保持領先地位，在激烈的外部競爭中不斷提高自身整體的綜合實力。因此在對高?？冃Ч芾碇笜说倪x擇上，教師成長顯得尤為重要，它關系到教師能否在高校的可持續(xù)發(fā)展中找到自己明確的職業(yè)規(guī)劃。 教師發(fā)展角度要從高校的自身定位出發(fā)，針對自身的辦學特色和教學規(guī)模，以擴大師資隊伍建設，增加培訓進修機會，提高教職工滿意度為出發(fā)點，全面有效地考評教師的工作狀態(tài)和可持續(xù)發(fā)展能力，由此來提高高校核心人員的競爭力。因而該角度由三個二級指標組成：師資力量、教職員工滿意度、培訓進修。在師資力量上從中級以上職稱的比例、博士學位的比例、科研型教師的增長比例、35歲以下教師比例來進行劃分。在教職工滿意度上從工作的平均年限、工資待遇的滿意度、工作環(huán)境舒適度來進行評價。從教職工進修深造的比例、專業(yè)人才培養(yǎng)計劃來進行教職工培訓進修的考評。

4 高校教師績效管理優(yōu)化的實施流程及實施保障

教師績效管理體現(xiàn)在績效考核上，但績效考核僅僅是整個績效管理體系中的一環(huán)，其考核結(jié)果反映的是過去的成果，而績效管理卻是一系列的過程，它包括計劃、實施、反饋與運用，更注重與未來的連接，高?？冃Ч芾韺嵤┝鞒痰难h(huán)整體主要有：制定績效考核管理計劃、進行考核實施、考核與評價過程和進行考核反饋四個環(huán)節(jié)。優(yōu)化績效管理的順利實施很大程度上取決于組織保障是否有效。因此，高校教師績效管理的有效運作需要從以下幾個方面入手，確?？冃Ч芾眢w系的順利實施。一是獲得校領導理解和支持；二是加強培訓與溝通，形成全員參與的良好環(huán)境，引導老師“認同”；三是學校相關部門設置專項資金確保充足的資源支持；四是院系注重數(shù)據(jù)的收集和信息的記錄。

5 結(jié)論

伴隨著高等教育大眾化的趨勢，我國的高校也處于一個飛速發(fā)展的時期，探索良好的績效管理模式在高校競爭環(huán)境嚴峻的情況下是十分必要的[4]。這不僅有助于吸引一流的人才投身高校，同時也能激發(fā)廣大教師的工作積極性。對高校的績效管理進行優(yōu)化應與自身的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，實現(xiàn)高校的可持續(xù)發(fā)展。