楊洋

摘要：在我國家經(jīng)濟體系中，國企扮演著重要的角色，其經(jīng)濟水平直接影響國際社會發(fā)展實力。從長遠角度出發(fā)，為實現(xiàn)國企的全面發(fā)展，應做好國企內(nèi)控工作，提高財務管理水平，重視對國企內(nèi)控有效性的量化評價，旨在提高內(nèi)控效果，降低國企運營風險。對此，本文就國企內(nèi)控有效性的量化評價展開了分析與研究。

關鍵詞：國企；內(nèi)控；有效性；量化評價

一、國企內(nèi)控有效性量化評價的可行性分析

本文中內(nèi)控有效性進行量化評價解決兩個問題，其一為所評價的對象具有可測量屬性，其二則是整個評價行為是客觀、公平、公正的。國企內(nèi)控系統(tǒng)建設主要是將國企運行流程、基本制度為重要依據(jù)，對整個業(yè)務流程進行梳理，對流程中可能出現(xiàn)的風險點進行擬定，便于對各風險實施情況來評價企業(yè)業(yè)務情況，還可借助各個風險點來對各個部門內(nèi)控實況來進行科學評價。借助量化評價工具來開展量化評價處理，會讓評價對象變得更具可測量性。對于國企而言，內(nèi)控審計屬于開展量化評價的主要方式，其對審計人員的職業(yè)道德與專業(yè)水準要求很高，且要求審計工作必須要尊重事實，從而滿足內(nèi)部審計的實際要求。內(nèi)控工作的開展，要求國企要充分依照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》與《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》的實際要求，根據(jù)《點檢卡》與《公司內(nèi)控手冊》的相關內(nèi)容，主要對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境、控制活動、內(nèi)部監(jiān)督、風險評估與信息溝通等業(yè)務進行評估，將這些要素劃分為多項業(yè)務來進行評估，劃分為一級與二級風險點，以形成一套更為規(guī)范而科學的內(nèi)控評價系統(tǒng)。

二、國企內(nèi)控有效性量化評價方法

1.科學確定內(nèi)控描述

量化評價在內(nèi)控中的描述既要從企業(yè)發(fā)展層面著手，還要深入到各個部門來開展評價，在此種情況下就需要將各類控制描述依照部門來進行分解與細化處理。各個組織機構的相關部門所承擔的控制描述會由于職能差異而產(chǎn)生不同，且在各個風險點貢獻上，各個部門也是存在差異的，此時，就需要將風險點權重引入其中，對各個部門內(nèi)控描述、所需承擔的主要風險進行科學的權重分配處理。為達到理想的內(nèi)控效果，需要制定相應的部門要素與風險點權重分配表，對各部門所要承擔的主要職能與各風險點貢獻開展科學分配。

2.科學描述評價標準

對于量化評價工作而言，內(nèi)控評價標準的設定是主要一環(huán)，主要是把內(nèi)控手冊的實際要求與國企本地相關制度來擬定評價內(nèi)容，內(nèi)控量化體系23個流程涉及256個風險點，416個評價內(nèi)容。以銷售管理為例，其內(nèi)控要素主要表現(xiàn)在20個風險點，36個評價內(nèi)容，分別為是否定期進行市場分析把握市場動態(tài)，確定營銷戰(zhàn)略和計劃；營銷計劃是否得到有效分解、考核與監(jiān)控；是否對潛在項目進行定期跟蹤，并進行項目初步評估；正式準備投標資料之前是否進行項目投標評審；項目報價是否基于項目成本估算，并獲得集體評審；所有投標資料是否經(jīng)過各部門評審和審批后對外報送；所有銷售業(yè)務是否進行合同評審，并由公司授權人員簽訂書面的銷售合同；成品是否依據(jù)經(jīng)審核的裝箱清單予以裝箱，并由獨立人員進行裝箱檢查；成品發(fā)運是否經(jīng)過適當?shù)氖跈鄬徟?，并?jīng)過獨立人員的檢查；是否與運輸公司簽訂正式的運輸合同、并購買保險；發(fā)票是否依據(jù)發(fā)貨單據(jù)和銷售合同及時、準確的開具；是否按照收入確認原則及時、準確、完整地確認收入；開箱驗收是否經(jīng)多方參與，書面記錄開箱結(jié)果并簽字確認；竣工移交后是否進行客戶滿意度調(diào)查和總結(jié)報告；集團是否定期進行應收賬款賬齡分析，并對應收賬款及時催收；賬務差異是否通過定期對賬被及時發(fā)現(xiàn)、調(diào)查和解決；壞賬準備的計提與核銷是否經(jīng)過適當?shù)膶徟覞M足會計準則要求；客戶文檔信息是否由專人進行維護。

3.評價要素的權重分配

開展評價時，以5分為歸口或負總責；4分非歸口但承擔主要工作，負主要責任，根據(jù)各部門職能與分工，對各風險點的權重分配科學評分總和共為5263分。對各部門按照百分制來實施評價，對部門已選定的量化評價要素運用百分制進行二次權重分配，使企業(yè)中資金管理、采購管理、銷售管理、業(yè)務外包、費用管理等23個內(nèi)控流程權重分配明確，對企管部、總裁工作部、法務審計部、財務部與技術中心等18個部門所承擔的管控和審核的職責分配也更加清晰。如：對部門（如企管部）：主要包含內(nèi)控環(huán)境、人力資源、戰(zhàn)略發(fā)展、投資管理、信息管理與全面預算幾個方面的權重分配流程；對流程（如戰(zhàn)略發(fā)展）：企管部、人力資源、財務部、市場項目部、技術中心幾個涉及的業(yè)務部門。

4.科學制定評價方法

每年對18個業(yè)務部門，23個流程進行全面量化評價，對于系統(tǒng)控制的，信息系統(tǒng)一般控制如果有效，抽取1個樣本；否則參考手工控制抽取樣本；對于手工控制的，按頻次每天多次發(fā)生抽樣水平要≥25個樣本，要求評價樣本需更具代表性，使量化評價結(jié)果更好地反映出真實情況。評價方法采取一票否決的方法，即正確=1，而錯誤=0。同時要制定相應的評價記錄和原始憑證收集要求，使獲取的評價數(shù)據(jù)客觀而公正，使整個評價行為更具追溯性。

5.評價結(jié)果的量化與應用

評價結(jié)果按百分制4檔次響應：90分以上（綠色）說明內(nèi)控管理或要素控制良好，要保持；75分至89分（黃綠色）說明內(nèi)控管理或要素控制基本正常，對發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)進行完善，向綠色努力；60分至74分（黃色）說明內(nèi)控管理或要素控制尚在受控狀態(tài)，但已處于失控的邊緣，需根據(jù)評價結(jié)果制定整改措施，及時糾正和改進；60分以下（紅色）說明內(nèi)控管理或要素控制基本失控，需根據(jù)結(jié)果采取緊急措施，制定糾正措施計劃，限期糾正和改進。同時，經(jīng)同一量化體系的量化打分，使企業(yè)內(nèi)部門間、流程間能量化評價，也能使各企業(yè)間橫向、縱向量化評價，使得集團內(nèi)部的內(nèi)控評價做到公開、客觀、可量化。

參考文獻：

[1]肖丹.基于注冊會計師視角的企業(yè)財務報告內(nèi)部控制評價體系構建及指標量化研究[J].中國注冊會計師，2015（04）：73-77.

[2]陳志安.一種量化的企業(yè)內(nèi)部控制評價方法[J].新會計，2013（07）：20-21+36.