王鐵濱

（中國石油化工集團公司外事局，北京100728）

2014年下半年以來，國際原油價格一直處于低位運行，國際油公司業(yè)績均遭受嚴重打擊。但在2016年末我們仍然看到BP公司上下游業(yè)務均位居世界同行前列，取得了股東所持利潤1.15億美元的業(yè)績。BP公司如今的領先是其歷史蛻變的結果，也是經歷了無數挫折的經驗集合。近30年來，國際原油價格經歷了1985-2000年和2014年到現在兩次重大下跌（以下簡稱第一次重大下跌和第二次重大下跌），石油經濟陷入低谷。在兩次油價跌宕中，BP公司的國際戰(zhàn)略重點及業(yè)績表現明顯不同，既經歷了輝煌，也在第一次跌宕之后遭受了重創(chuàng)。因此，BP公司在經歷了30多年的經驗與教訓之后，呈現了重生后的成熟與靈活。

1 BP公司在國際油價第一次重大下跌期間的國際戰(zhàn)略及重大影響

在第一次重大下跌初期，BP公司業(yè)績下滑、成本增加，過度投資也造成了經營業(yè)績不佳。為重振其在資本市場的競爭力，恢復資本使用效率，BP公司在全球經營上制定了不同于以往的成本緊縮、業(yè)務重組及戰(zhàn)略轉移等中長期國際戰(zhàn)略，以促使公司走出困境、恢復元氣、迎接經濟復蘇的曙光。但由于過度強調成本緊縮，以及大規(guī)?！暗蛢r”擴張，也為BP公司后期發(fā)展帶來了巨大隱患。

1.1 在第一次重大下跌期間采取的國際戰(zhàn)略

1.1.1 降本增效

一是精簡機構，BP公司從1990年實施霍爾頓體制改革，從總部負責制改成企業(yè)負責制, 將總部權力和責任下放到企業(yè)，壓縮審批和管理層級，實現機構扁平化。通過機構改革，降低公司運營和管理成本。二是大幅裁員，BP公司大幅度裁減人員，僅1992-1995年間，就持續(xù)裁員23500人，主要集中在上游和化工領域，通過持續(xù)裁員減少人工成本，從而實現了經營業(yè)績的回升，自1992年第四季度就開始恢復盈利。

1.1.2 上游重組及戰(zhàn)略轉移

一是剝離非核心資產，增加公司現金流。1990-1993年間共出售非核心油氣資產近40億美元，包括向Oryx英國公司出售資產13億美元、出售美國陸上油氣資產6.4億美元、撤出在加拿大業(yè)務。二是做強傳統(tǒng)區(qū)域。在這一時期，BP公司仍然將英國北海油田和美國阿拉斯加區(qū)塊作為核心產油區(qū)。在傳統(tǒng)產油區(qū)，著重開發(fā)成長區(qū)塊，代替已進入成熟、產量下降區(qū)塊。對于老區(qū)塊，通過改進鉆井技術提高產量。三是投資新興市場，實現戰(zhàn)略轉移。在這一時期，上游投資重點從歐洲和美國轉向墨西哥、哥倫比亞、阿塞拜疆、越南、尼日利亞和印度尼西亞等新興市場。這些市場的油氣儲量豐富、開發(fā)成本低，成為BP公司儲量的后備軍。同時，由于部分地區(qū)處于政治動蕩期，BP公司在談判上占有獨一無二的優(yōu)勢。在那個時期，與挪威國家石油公司合作在阿塞拜疆Chirag油田發(fā)現儲量10億桶；在哥倫比亞獨自擁有Csusiana和Cupiagua油田，儲量達到20億桶；移師遠東收購俄羅斯秋明石油公司50%的股權，成為西方石油公司在俄羅斯第一筆成功交易。四是運籌帷幄、布局未來潛在市場。包括委內瑞拉、中國和中東等地，以及向科威特提供石油工程服務，并在其他國家搭建與當地政府和社會的關系，為未來投資進行準備。1998年，BP公司收購美國阿莫科公司，當時國際原油價格已經低于10美元/桶，很多人對石油市場很悲觀，但是BP公司用500億美元收購了比自身規(guī)模大得多的阿莫科公司，完成了當時世界上最大一筆收購案。1999-2000年，相繼收購阿科、嘉實多，再加上在歐洲的一些收購，BP公司由一個主要開展上游業(yè)務的中型石油公司迅速成長為與殼牌、美孚并駕齊驅的上下游一體化的石油巨頭，引領了石油界在那個時期的兼并收購浪潮。2003年，國際原油價格飆升到30美元/桶，業(yè)界紛紛為之側目，對BP公司5年前的國際戰(zhàn)略驚嘆不已。

1.1.3 下游擴張及轉型

一是收購煉油業(yè)務。1987年，BP公司以76億美元完成了對美國俄亥俄標準石油公司剩余股份收購，獲得了對美國石油市場上下游全面介入。早在1969年，BP公司在美國投資的普拉德霍灣地區(qū)發(fā)現了巨大石油儲量，使其在美國的投資擁有了強有力的所有權優(yōu)勢。但BP公司在美國市場的發(fā)展還需要建立自己的石油煉制與銷售垂直網絡，俄亥俄標準石油公司的核心業(yè)務恰恰是石油煉制與成品油銷售，具備作為戰(zhàn)略目標公司的優(yōu)勢。二是在零售行業(yè)擴張并控制成本。1991年，BP公司用8億美元收購西班牙Petromed SA公司92.9%的股份，獲得西班牙9%的零售市場和Castellon煉廠，該資產運轉良好。BP公司在下游持續(xù)進行降本策略，維持盈利，其全球加油站從1990年20000座減少到1993年16000座。三是注重化工資產重組、產業(yè)布局。短期目標是在歐洲止損轉身，1992年，BP公司化工業(yè)務虧損4.2億美元，虧損最嚴重的是乙烯和聚酯業(yè)務，很大原因是乙烯和聚酯廠生產效率不高。通過關閉工廠、剝離資產、引入其他投資方及裁員等方式進行重組，分攤資本，減少壓力。如剝離非優(yōu)良板塊（勞動密集型的材料板塊），1995年前剝離近6億美元資產，在歐洲關閉4個乙烯裂解廠；1993年裁員1400個職位，1995年再裁員2700個職位。BP公司在制定短期化工業(yè)務緊縮戰(zhàn)略的同時，制定了石化產業(yè)布局轉移的長期發(fā)展戰(zhàn)略。盡管當時石化行業(yè)不景氣，但BP公司仍在該階段為未來的經濟復蘇做準備。BP公司在聚酯領域的優(yōu)勢是在氣相技術上占有世界領先地位，每年專利收入占比大，但西歐經濟衰退嚴重、復蘇困難，聚酯板塊在歐洲繼續(xù)獲利困難重重。因此BP公司在遠東進行石化產業(yè)投資和發(fā)展，除聚酯外，還包括乙酰丙酮、丙烯腈和碳化硅及其他特殊化學品。

1.2 壓縮成本、擴大并購引發(fā)的危險和弊端

在第一次重大下跌時期，BP公司采取的上述戰(zhàn)略確實為公司走出困境、為迎來下一次石油經濟恢復的曙光做好了準備。但是，后來事實證明，這些戰(zhàn)略特別是壓縮成本和并購擴張的策略也帶來了巨大風險和深刻教訓。在壓縮成本和大肆收購的路上，BP公司似乎越走越遠，除了由于資金緊張造成資本市場的負面影響外，2005年和2010年分別發(fā)生的美國德克薩斯州煉廠爆炸和墨西哥灣鉆井平臺起火漏油兩起惡性事件，讓BP公司走上了漫長賠款和出售資產的道路。

1.2.1 過度擴張的困境

過度擴張使得BP公司的資本運作出現問題，BP公司對俄亥俄標準石油公司剩余股份和英國Britoil公司的收購，造成BP公司投資過猛，公司股票大幅下跌，股市反應比較負面。

1.2.2 節(jié)約成本帶來的安全隱患

主要是以下兩個典型的惡性事件，一是德州煉廠爆炸事件。2005年3月23日，美國得克薩斯州屬于BP公司的城市型煉油廠發(fā)生爆炸。該煉油廠是美國第二大煉油廠，原屬阿莫科公司，BP公司收購后，成為BP公司最大煉油廠，每日原油處理能力40萬桶，汽油產量占美國當時汽油消費量的8%。爆炸事故造成15人死亡、170人受傷，這是美國在那十幾年中最嚴重的工業(yè)事故，美國安全生產監(jiān)督委員會和化工安全委員會同時介入了調查。調查結果令人震驚，直接原因是安全裝置老化和生產人員不按規(guī)定程序操作所致[1]。BP公司德州煉廠爆炸反映出在阿莫科和阿科被收購后，其原有員工有不平衡心理，把不滿情緒帶到了工作中，致使BP公司英國總部做出的一些決策，在美國往往得不到徹底貫徹[2]。BP公司雖然出臺了很多規(guī)章制度，并力圖用這種管理框架把從“五湖四?！笔召弫淼墓菊铣捎泄餐瑑r值觀和公司文化的一個整體。但不幸的是，BP公司正在努力的過程中，隱患已經迫不及待地爆發(fā)出來，釀成了幾乎改寫B(tài)P公司歷史的安全事故。此外，BP公司當時在績效管理體系中有一個節(jié)約成本的指標，各個部門為了完成指標，就會在各方面壓縮成本。這在具體操作部門就會出現：為了節(jié)約成本，機器設備更新經常被拖延，該換的沒換，該建的沒建。BP公司這種管理模式帶來的問題就是，一些必須花的錢、必須做的事情沒有及時做，放任了問題的存在，最后釀成安全事故。二是墨西哥灣漏油事件。2005年德州煉廠爆炸的安全事故似乎并未讓BP公司警醒，從而在2010年發(fā)生了震驚世界的墨西哥灣漏油重特大事故。2010年4月20日，BP公司的“深水地平線”海上鉆井平臺發(fā)生天然氣泄漏，引發(fā)大火及爆炸。鉆井平臺在燃燒大約36小時后沉沒，近500萬桶原油泄漏至墨西哥灣，釀成美國有史以來最嚴重的漏油事故。爆炸最終導致11名工作人員死亡、17人受傷，油污被沖至路易斯安那州、得克薩斯州和亞拉巴馬州等五個州的沿岸，造成當地的水產養(yǎng)殖業(yè)受損，海灘遭到不同程度污染。美國海岸警衛(wèi)隊和海洋能源管理局在2011年9月公布的調查報告認為，用于固井的水泥問題是原油泄漏的主要原因[3]。在漏油事故發(fā)生前，該井已存在預算超支、監(jiān)測設備出現異常等問題。BP公司和哈利伯頓公司在實施油井水泥工程時，為節(jié)約開支，減少注入油井的水泥量，從而導致原油泄露。截至2016年，BP公司在這起漏油事故中的稅前總支出達到616億美元，稅后支出440億美元。

2 BP公司在國際油價第二次重大下跌期間的國際戰(zhàn)略

2.1 前所未有地重視安全生產

在經歷了德州和墨西哥灣兩起重特大安全事件后，BP公司已經完全警醒并認識到，安全是實現全球戰(zhàn)略的首要原則和不惜成本的追求目標。盡管自2014年下半年以來，國際原油價格持續(xù)低位運行，BP公司利潤銳減，但其仍然把安全生產作為公司核心價值，提出了“任何小事故都是大事故”的口號，以確保各類生產必須安全可靠。2016年，BP公司已打破安全生產記錄，實現全年事故減少。未來，BP公司還將不遺余力提高安全指數。

2.1 在上游降本增效，聚焦投資增值

2.1.1 控制成本

早在2014年就制定了截止2017年全球裁員降本計劃，即到2017年實際裁員1/3，降低成本90億美元。該計劃在2016年底提前完成，比2013年底人員減少36%。本次吸取了以往教訓，降本措施不僅僅是裁減人員、精簡機構，更多的是采用先進工藝、優(yōu)化操作流程，以減少失誤、提高工作效率。BP公司推進區(qū)塊開發(fā)優(yōu)化工程及智能化改革計劃，改進和簡化現有操作流程，實現油井操作自動化和數字化。這些來自供應鏈優(yōu)化和生產操作改進的成本節(jié)約是可持續(xù)的。

2.1.2 投資能夠帶來快速增長的項目

BP公司確立了“天然氣驅動”戰(zhàn)略，天然氣產量占比將由2017年的42%提升到2020年的55%左右；以原油價格55美元/桶測算，預計到2020年，實現稅前現金流130～140億美元。2017年，BP公司投產的7個上游項目中6個是天然氣項目，包括位于特多巴的Juniper海上氣田、阿曼的Khazzan氣田、澳大利亞的Persephone氣田和埃及的海上氣田等。

2.1.3 重資本回報而非資產規(guī)模

在未來10年，BP公司將把上游戰(zhàn)略重點放在資本回報，而不是資產規(guī)模，并制定以提高資本回報為導向的生產目標，以實現全球油氣產量300萬桶/天（不含俄羅斯部分），使公司持續(xù)獲得現金流。

2.2 在下游努力挖掘價值，拓展增值空間

2.2.1 煉油板塊：提高原油選擇靈活度，降低盈虧平衡點，實現利潤和現金流最大化

到2021年，稅前現金流達到90～100億美元，效益比2016年提高50%。提高生產現代化，簡化工藝流程，提高生產效率，努力打造世界一流，推行低碳與數字化。

2.2.2 化工板塊：投資重點在芳烴類和乙?；惍a品

市場上該產品年需求增長4%～6%。2015年，BP公司珠海PTA三期完工使BP珠海工廠產能達到270萬噸/年，從而使BP珠海成為全球最大的PTA 生產商之一。在新產品開發(fā)上通過長期計劃，向低碳和數字化方向進行轉型。

2.2.3 油品銷售板塊：擴大潤滑油和成品油的差異化，進軍高端市場，與高檔超市合作增加非油品業(yè)務

BP公司目前在澳大利亞已經擁有369個自營加油站，加上加盟品牌，有1400個加油站。其擬收購澳大利亞超市集團Woolworths旗下531個加油站和12個在建站。BP公司還將擴大在墨西哥、印度、印尼和中國的市場份額，實現產品差異化戰(zhàn)略。

3 相關借鑒和啟示

BP公司在兩次石油經濟萎靡期的經驗與教訓，為石油化工企業(yè)的國際化戰(zhàn)略提供了以下借鑒和啟示。

3.1 安全生產應作為企業(yè)核心價值觀

在國際化戰(zhàn)略中，應把“安全第一”放在首要位置，任何時候都不能為了壓縮成本忽視工程和設備的質量，從而形成事故隱患，影響到安全生產。為此，這也警示企業(yè)在工程建設、設備采購等過程中，切勿一味追求“低價中標”，而應是在保證質量和一定安全前提下的相對低價。同時，在企業(yè)并購中，跨國家、跨文化整合需要充分準備和有效過渡，避免由于整合不力造成人心渙散，集聚安全隱患。

3.2 優(yōu)化操作與管理流程是企業(yè)降低成本的有效措施

對于國際化企業(yè)，在遭遇行業(yè)低迷或地區(qū)經濟不景氣時，裁減人員和精簡機構確實能為降本增效帶來短期、顯著效果，但這種做法不可持續(xù)。只有通過采用先進技術和企業(yè)內部改革，優(yōu)化操作和管理流程，提高生產效率和標準化作業(yè)程度，實現壓減生產操作和管理等成本。

3.3 價值高于規(guī)模是開展戰(zhàn)略并購和資產剝離的方向

戰(zhàn)略并購通常是企業(yè)國際化的必經之路，加大戰(zhàn)略并購、優(yōu)化資產結構，確實有利于在相關業(yè)務領域快速延伸與擴張。 但在并購中應考慮資金承受能力，避免由于大額資金支出，造成巨大負債等負擔。同時，應不惜余力加大對非核心資產的處理和剝離，加大力度處置不符合公司戰(zhàn)略方向、效益前景不佳的非核心資產，提高資產與戰(zhàn)略的契合度，進一步集中資源和力量發(fā)展最具競爭力和最有前景的領域。

3.4 未雨綢繆和靈活應變是化解市場風險的有效途徑

在國際化進程中，企業(yè)要有敏銳的“嗅覺”，重視行業(yè)信息的收集和分析，具備對經濟與市場預測的能力，及早制定中長期國際化戰(zhàn)略，早準備、早布局。對于長遠戰(zhàn)略目標市場，特別要注重建立與當地政府及相關企業(yè)的關系，為未來投資“修路搭橋”。同時，還要重視對已有國際資產進行內部解剖，找準問題，制定解決中長期問題的方案。

3.5 其他方面

一是在零售市場，注重高端與差異化產品開發(fā)，注重與當地知名零售商合作，加大非油品業(yè)務。二是在未來新產品開發(fā)上，注重低碳和環(huán)保產品研發(fā)。