萬(wàn)曉剛

摘要：中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過(guò)高速發(fā)展，在國(guó)家宏觀政策的調(diào)整下，行業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展周期，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)行全面預(yù)算、實(shí)施精細(xì)管理尤為重要。文章由實(shí)務(wù)角度全面分析了房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算管理過(guò)程中普遍存在的突出問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上從全面預(yù)算管理的制定、實(shí)施、控制三個(gè)環(huán)節(jié)針對(duì)性的提出應(yīng)對(duì)措施，以求達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；全面預(yù)算管理；資金流

一、中小企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的重要意義

在國(guó)家房地產(chǎn)定位“房子是來(lái)住的”相關(guān)政策指導(dǎo)下，房地產(chǎn)企業(yè)告別了“高利潤(rùn)、高增長(zhǎng)”的發(fā)展時(shí)期。房地產(chǎn)企業(yè)將進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展階段，中小房企發(fā)展空間受限的同時(shí)，品牌房企的利潤(rùn)空間也在不斷壓縮。房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，需要精細(xì)化管理引入先進(jìn)管理理論顯得尤為重要。因此，現(xiàn)階段中小企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理具有重要的意義。

（一）有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)

全面預(yù)算管理的終極目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)施全面預(yù)算管理能使企業(yè)從全局的高度執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效建立房地產(chǎn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與各年度預(yù)算指標(biāo)的聯(lián)系。有利于房地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)期規(guī)劃和短期計(jì)劃的有機(jī)統(tǒng)一，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）有助于企業(yè)內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)

全面預(yù)算編制過(guò)程中的參與者包括各個(gè)層級(jí)的管理者，在編制過(guò)程中最高管理層與參與者就戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)等問(wèn)題進(jìn)行互相溝通，參與者制定初稿后，由下往上在由上往下，雙向溝通。在制定、執(zhí)行過(guò)程中加強(qiáng)管理者與各部門之間的聯(lián)系溝通，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使最終制定的預(yù)算具有可行性。

（三）有助于企業(yè)控制與監(jiān)督

通過(guò)全面預(yù)算管理，可以提升房地產(chǎn)企業(yè)整體績(jī)效和管理水平，把全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)管理層對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效計(jì)劃、控制與監(jiān)督管理。

（四）有助于企業(yè)考核與對(duì)項(xiàng)目評(píng)價(jià)

全面預(yù)算管理指標(biāo)是考核評(píng)價(jià)企業(yè)工作績(jī)效的最佳標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)預(yù)算的考評(píng)獎(jiǎng)懲體系，有利于績(jī)效考核的科學(xué)化、規(guī)范化和制度化，有利于體現(xiàn)績(jī)效考核的客觀性、公正性，有利于管理層對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行正確評(píng)價(jià)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理制定執(zhí)行控制中存在的常見(jiàn)問(wèn)題

（一）制定環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題

1. 預(yù)算重視利潤(rùn)、輕視資金流

很多房企的預(yù)算編制部門在進(jìn)行預(yù)算管理工作時(shí)，按傳統(tǒng)預(yù)算，重點(diǎn)關(guān)注如何降低成本及費(fèi)用，執(zhí)行以利潤(rùn)為中心預(yù)算管理模式，不能及時(shí)反映企業(yè)資金流量的具體情況，在特定情況下及有可能產(chǎn)生項(xiàng)目有利潤(rùn)，企業(yè)無(wú)可用資金，預(yù)算不能全面反映出來(lái)的情況。

2. 預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不明確、缺乏部門協(xié)同

目前大部分中小房企預(yù)算是財(cái)務(wù)部門在具體負(fù)責(zé)，因?qū)I(yè)水平、考慮問(wèn)題是否全面等因素會(huì)導(dǎo)致預(yù)算內(nèi)容過(guò)于短期化、數(shù)字化、財(cái)務(wù)化，不能夠客觀反映企業(yè)整體情況。同時(shí)管理層在預(yù)算管理時(shí)，忽視與財(cái)務(wù)部門以外其他部門的溝通、協(xié)調(diào)，使預(yù)算成為財(cái)務(wù)部門的事，類似為一張報(bào)表。另外，在預(yù)算編制過(guò)程中缺乏全員意識(shí)，其他部門不能直接參與其中，這樣形成的預(yù)算往往會(huì)缺乏可行性，最終全面預(yù)算管理不能真正得到實(shí)施。

3. 預(yù)算編制偏重年度預(yù)算、覆蓋面不全

房地產(chǎn)企業(yè)資金投入大，開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，所以在制定全面預(yù)算管理中，應(yīng)以中期或長(zhǎng)期計(jì)劃為宜，涵蓋各個(gè)業(yè)務(wù)部門。在具體實(shí)施時(shí)，需根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修整。目前很多企業(yè)尚停留在重年度預(yù)算，輕項(xiàng)目預(yù)算，缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系。

（二）執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題

有些房企的預(yù)算執(zhí)行往往停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、匯總和上報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)上，在執(zhí)行過(guò)程中，各部門負(fù)責(zé)人意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題不能及時(shí)指出，管理層沒(méi)有引起重視，沒(méi)有建立有效的預(yù)算反饋制度和預(yù)算分析機(jī)制，導(dǎo)致不能實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)。

（三）控制環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題

1. 預(yù)算執(zhí)行乏力、預(yù)算控制不能有效實(shí)施

部分房企預(yù)算實(shí)施事中控制不夠。預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，事中控制沒(méi)有得到有效實(shí)施，只停留在事后或產(chǎn)生結(jié)果時(shí)再提出問(wèn)題。以至于預(yù)算管理控制成為口號(hào)，不能有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2. 預(yù)算考核流于形式、監(jiān)管失效

在已實(shí)行預(yù)算管理的房企中，較普遍的存在考核不力的情況，具體表現(xiàn)在考核部門職責(zé)不明確或沒(méi)有考核部門，考核內(nèi)容不具體，考核工作沒(méi)有形成制度化，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化，導(dǎo)致預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實(shí)施，全面預(yù)算管理流于形式。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

（一）制定環(huán)節(jié)需加強(qiáng)措施

1. 注重財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門相結(jié)合

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制會(huì)涉及到項(xiàng)目的前期研發(fā)、營(yíng)銷、工程管理、物業(yè)管理等方方面面、各個(gè)部門，涉及項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。所以房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算一定是部門通力合作、共同努力，不是財(cái)務(wù)部門或單個(gè)部門孤軍奮戰(zhàn)。應(yīng)在管理層主要負(fù)責(zé)人或?qū)ｉT成立的預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)人的組織下，各相關(guān)部門人員共同參與、分工協(xié)作編制預(yù)算。具體的做法可以是首先由企業(yè)管理層制定出總目標(biāo)和各個(gè)項(xiàng)目、部門的子目標(biāo)；再由營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的銷售去化面積、收入計(jì)劃、回款計(jì)劃及相關(guān)宣傳推廣費(fèi)用等預(yù)算的編制；前期部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)手續(xù)跑辦時(shí)間節(jié)點(diǎn)及交費(fèi)預(yù)算的編制；工程部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工的工程施工進(jìn)度、工程款項(xiàng)支付預(yù)算的編制；行政部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目行政費(fèi)用等預(yù)算的編制；人力部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目人力支出、培訓(xùn)費(fèi)用等預(yù)算編制；財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)稅費(fèi)、融資、財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算編制工作，并且由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)全面預(yù)算的匯總和分析形成初稿，上報(bào)管理層；管理層根據(jù)企業(yè)外部、內(nèi)部情況，形成初審意見(jiàn)后，反饋財(cái)務(wù)部門；財(cái)務(wù)部門組織各個(gè)相關(guān)部門根據(jù)管理層反饋建議及實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整相關(guān)預(yù)算后形成二審稿，報(bào)管理層審批；管理層審核通過(guò)后，下發(fā)實(shí)施。

2. 注重項(xiàng)目預(yù)算編制周期

房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期相對(duì)較長(zhǎng)，導(dǎo)致的不確定因素較多。編制全面預(yù)算時(shí)編制工作一定要全面、做深、做細(xì)。并需注意在后期執(zhí)行過(guò)程中可能隨時(shí)發(fā)生的不確定因素并實(shí)時(shí)調(diào)整預(yù)算，加以解決。

3. 注重企業(yè)資金流預(yù)算管理

房地產(chǎn)企業(yè)是資金高度密集型企業(yè)，資金緊張是整個(gè)行業(yè)及各個(gè)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，所以房地產(chǎn)企業(yè)制定的全面預(yù)算不單單是企業(yè)成本動(dòng)態(tài)控制的管理體系，而是一個(gè)全面整合企業(yè)全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理體系。有效、合理的控制資金流才可以保障企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。首先可以在宏觀上做好投資進(jìn)度預(yù)算、項(xiàng)目進(jìn)度預(yù)算；其次細(xì)化分解到每份合同，并將其單獨(dú)制定付款計(jì)劃，并匯總形成企業(yè)月度、季度、年度付款預(yù)算；最后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、付款計(jì)劃發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)該及時(shí)做出調(diào)整。

（二）執(zhí)行環(huán)節(jié)需加強(qiáng)措施

為保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全面預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，必須注重過(guò)程控制，實(shí)施動(dòng)態(tài)化管理。

1. 設(shè)制關(guān)鍵指標(biāo)、實(shí)施動(dòng)態(tài)管理

根據(jù)企業(yè)自身情況制定相關(guān)成本、費(fèi)用等指標(biāo)預(yù)警偏離程度指標(biāo)。按照項(xiàng)目預(yù)算實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的差異并進(jìn)行分析，制定出符合項(xiàng)目實(shí)際情況的預(yù)警線與控制線，進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)施全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理，并將相關(guān)成本控制指標(biāo)列入部門考核重點(diǎn)指標(biāo)。

2. 強(qiáng)化例外管理、優(yōu)選處理方案

項(xiàng)目在運(yùn)行過(guò)程中不可避免的會(huì)出現(xiàn)預(yù)算外支出及超預(yù)算支出等內(nèi)容，要根據(jù)問(wèn)題發(fā)生的實(shí)際情況具體分析產(chǎn)生原因，分析是否必需發(fā)生，不能隨意增加。并由相關(guān)部門（財(cái)務(wù)部門或支出項(xiàng)目產(chǎn)生部門）發(fā)起組織成本、財(cái)務(wù)等部門進(jìn)成本費(fèi)用利潤(rùn)測(cè)算，對(duì)項(xiàng)目單項(xiàng)成本與總成本、費(fèi)用產(chǎn)生的影響進(jìn)行分析，選擇最優(yōu)的處理方案。

3. 制定調(diào)整原則、保障目標(biāo)達(dá)成

房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)周期長(zhǎng)的特點(diǎn)決定了隨著時(shí)間及客觀環(huán)境的變化，預(yù)算的調(diào)整是必須的。為加強(qiáng)成本、費(fèi)用預(yù)算的控制，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)計(jì)劃，對(duì)那些重要的、非正常因素影響造成的差異會(huì)嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行時(shí)可以進(jìn)行調(diào)整，但在預(yù)算調(diào)整時(shí)需掌握三項(xiàng)原則：一是不輕意調(diào)整原則。全面預(yù)算方案一經(jīng)管理層審批，無(wú)特殊情況不能隨意調(diào)整預(yù)算。二是有增有減原則。當(dāng)產(chǎn)生不利于預(yù)算執(zhí)行的情況出現(xiàn)，成本、費(fèi)用需調(diào)整時(shí)，通過(guò)內(nèi)部挖潛等措施保持整體成本、費(fèi)用可控。三是適時(shí)調(diào)整原則。當(dāng)項(xiàng)目?jī)?nèi)部、外部環(huán)境發(fā)生改變后，就適時(shí)的主動(dòng)的提出預(yù)算調(diào)整，以使制定的全面預(yù)算符合實(shí)際情況，具有可行性，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

（三）控制環(huán)節(jié)需加強(qiáng)措施

1. 注重突出重點(diǎn)管理

預(yù)算管理的考核首先是要確立考核指標(biāo)、明確考核部門。企業(yè)管理層通常會(huì)重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵成本、費(fèi)用指標(biāo)及預(yù)算外支出等例外事項(xiàng)，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表關(guān)注不多。房地產(chǎn)企業(yè)通常預(yù)算分析報(bào)告涵蓋內(nèi)容比較全、沒(méi)有進(jìn)行重點(diǎn)說(shuō)明，分析出的問(wèn)題表面化，沒(méi)有進(jìn)行深入系統(tǒng)的分析。所以房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算控制環(huán)節(jié)針對(duì)行業(yè)特點(diǎn)可以根據(jù)職能部門劃分出重點(diǎn)考核指標(biāo)：如營(yíng)銷部門主要考核的是銷售面積、銷售收入及回款金額完成情況；工程管理部門主要考核項(xiàng)目實(shí)際成本是否超預(yù)算成本、工程進(jìn)度是否按預(yù)算進(jìn)行等；管理部門主要考核相關(guān)費(fèi)用支出是否在費(fèi)用預(yù)算的范圍之內(nèi)等。預(yù)算分析要注重提供管理層需要的主要信息，注重關(guān)鍵指標(biāo)，突出重點(diǎn)管理并進(jìn)行系統(tǒng)分析，同時(shí)還可以用特殊文字、圖表等多種形式表現(xiàn)重要指標(biāo)。確立考核部門及考核辦法，明確獎(jiǎng)懲，保障預(yù)算的順利實(shí)施。

2. 注重剛性與柔性相結(jié)合

房地產(chǎn)企業(yè)因在開(kāi)發(fā)過(guò)程中涉及外部的審批部門多、開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、國(guó)家相關(guān)政策的不確定性等客觀原因，對(duì)一些不易區(qū)分的支出項(xiàng)目，可以通過(guò)柔性控制，對(duì)其總額進(jìn)行考核；對(duì)重大的、關(guān)鍵指標(biāo)中的支出，則需要嚴(yán)格按預(yù)算及相關(guān)合同等實(shí)行剛性控制，相關(guān)的調(diào)整必須履行審批手續(xù)，重新調(diào)整預(yù)算；對(duì)預(yù)算外的支出嚴(yán)格按程序?qū)徟?/p>

3. 注重日常監(jiān)督與考核

房企管理層要從思想上支持預(yù)算執(zhí)行情況的日常監(jiān)督與考核，重視并提高預(yù)算的約束力，在實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中樹(shù)立預(yù)算的權(quán)威，并強(qiáng)化全體員工的參與觀念。在年度終了或特定時(shí)期實(shí)施以預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)的考核，并對(duì)各個(gè)項(xiàng)目、部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)，在考核過(guò)程中除重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵性指標(biāo)外，還要考慮對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)績(jī)的考核，并將全面預(yù)算管理納入企業(yè)文化的范疇，不繼的提高全員對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。同時(shí)引進(jìn)同行業(yè)的相關(guān)指標(biāo)數(shù)值作為參考考核指標(biāo)。建立適合企業(yè)發(fā)展階段的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)制度，并以貨幣方式或非貨幣方式獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算執(zhí)行先進(jìn)單位和個(gè)人，增強(qiáng)員工的成就感，將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)很好的協(xié)調(diào)來(lái)，不斷激發(fā)、提高員工工作的創(chuàng)造力與工作熱情。

總之，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障措施，是一個(gè)系統(tǒng)工程，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，只有根據(jù)自身發(fā)展階段及自身特點(diǎn)，形成適合企業(yè)自身的全面預(yù)算管理制度，向管理要效益，才能真正實(shí)現(xiàn)從粗放式管理向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變，才能實(shí)現(xiàn)提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，才能真正達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]夏愛(ài)蘭.略談房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理[J].財(cái)會(huì)月刊（理論），2006（02）.

[2]財(cái)政部會(huì)計(jì)資格評(píng)價(jià)中心. 高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2017.

[3]徐庭驊.房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的問(wèn)題與對(duì)策[J].房地產(chǎn)金融，2011（08）.

（作者單位：唐山富天房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司）