惠子璇 張?zhí)@嫻 張思悅

摘要：在全球成功的企業(yè)中，涌現(xiàn)出一批變革型領導，據(jù)研究顯示，領導者行為在團隊的員工績效方面有著深遠的影響。隨著企業(yè)面臨環(huán)境的競爭性和不確定性越來越大，團隊績效的高低也成了衡量企業(yè)發(fā)展能力的關鍵所在，但塑造持續(xù)高效產出的團隊很困難，動態(tài)變化的環(huán)境要求團隊不斷自省并根據(jù)環(huán)境變化做出反思與改變?；诖?，文章以變革型領導、團隊自省、團隊績效這幾個變量為研究焦點，探究這三者之間的動態(tài)關系。

關鍵詞：變革型領導；團隊自省；團隊績效；企業(yè)轉型

一、變革型領導研究綜述

縱觀學術史上以往研究，領導方面的相關理論逐漸從領導特質理論向領導行為理論、再向領導權變理論轉變，也就是從靜態(tài)到動態(tài)，從微觀到宏觀，從片面到全面的一種發(fā)展趨勢。近年來，人們開始從新的視角研究領導力，并與情境氛圍等因素有效結合，演變出整體-目標理論模型、領導者-參與模型、領導-交換理論模型。經(jīng)過多名研究者的考察與推新，交易型領導模式、魅力型領導模式和變革型領導模式等是目前較為成熟的領導理論模型。其中，變革型領導模式是理論研究的重點和新熱點，為我們分析領導行為，提高團隊績效提供了新的研究視角。

（一）變革型領導的含義

1. 國外研究現(xiàn)狀

變革型領導的概念最早由Burns（1978）提出的。Burns將它定義為，自身擁有較高的素質與理念，通過鼓舞、激發(fā)員工的動機，使得他們全心全意工作，進而獲得晉升和提拔，同時也促進了團隊績效的提升與組織變革的發(fā)展。后來Bass（1985）在Burns的理論基礎上繼續(xù)延伸與擴展，認為變革型領導是通過激發(fā)下屬的個人反思以及更高層次的需求，讓下屬意識到自己所擔的龐大責任，來建立團隊內部依賴性，來勸導員工齊心協(xié)力為團隊整體的利益而犧牲個人的利益，構建一種輕松又整合的氛圍。此外，還有其他國外學者都對變革型領導進行了定義。

綜合國外學者對變革型領導的理論研究，我們可以發(fā)現(xiàn)，雖然研究的角度和側重有所不同，但是在很多方面體現(xiàn)了共同點：領導者對下屬的激發(fā)；強調提高員工的解決能力；加強組織文化與組織情感。然而，這些理論是否具備普適性，需要具體情況具體分析。例如，在中國特色的時代背景之下，上述理論就不一定可以適用于我國國情。

2. 國內研究現(xiàn)狀

變革型領導在西方的文化背景下產生，但是否在中國情境下具有適用性也是研究者關注的焦點。因而，進行中國情境下的探索是尤為必要的。

國內關于變革型領導的定義主要是基于李超平和時勘（2005）的理論，其理論記載為變革型領導是通過讓下屬意識到自己的任務的重要意義，激勵團隊成員為了整體利益犧牲個人利益。

從眾多學者的記載研究中我們發(fā)現(xiàn)，從最初把變革型領導定義為對員工的工作進行激勵，到創(chuàng)造更加和諧的組織環(huán)境和氛圍，再到現(xiàn)在發(fā)展為注重自我實現(xiàn)并且推動人們去實現(xiàn)這種愿景，這一系列的概念研究處于不斷深入中。結合中西方的理論，所謂變革型領導，就是通過改變下屬的動機和價值觀，使員工最大程度上滿足自我需要和超越興趣，促進績效的提高和組織的發(fā)展。

（二）變革型領導的維度

Bass將變革型領導主要分成了四維結構：領導魅力、感召力、智能激發(fā)和個性化關懷。這種結構成為了后來研究變革型領導時使用最廣泛的維度。此外，從教育領域的視角，Leithwood對變革型領導行為進行了進一步的深入研究，歸納出六維度結構：構建愿景、培養(yǎng)集體承諾、個別關懷、智力激發(fā)、榜樣行為和予以厚望。在中國背景下，李超平和時勘（2005）根據(jù)中國情境對變革型領導的維度進行確定，提出了一個四維度的結構：德行垂范、領導魅力、愿景激勵與個性化關懷。

在Bass的四維度結構中，領導魅力是指領導者自身擁有較強的個人魅力和優(yōu)秀的領導者素質，能使下屬信任并追隨他，迎合領導者的要求；感召力則體現(xiàn)在領導者能號召下屬的工作動機，讓員工理解工作的重要意義；智力激發(fā)表現(xiàn)為領導者能用團隊激發(fā)和情感表達去激發(fā)下屬的努力，使員工提高自身績效；個性化關懷指用心關心每一個員工的具體需要，在他們自我實現(xiàn)時表現(xiàn)出引導者的角色。這些維度的實例在后續(xù)分析報告中將展開進一步的研究。

（三）變革型領導的測量

Bass在提出變革型領導定義的基礎上，又進一步解釋了有關變革型領導的內容，并建立了評價工具MLQ。之后，MLQ成了應用最廣泛的問卷。在國內，李超平和時勘通過實證研究得出了在中國特有的國情下的變革型領導維度模式并建立相應的變革型領導測量問卷，這種問卷是具有中國特色的。

中國環(huán)境下德行垂范中包含的各種領導品格已經(jīng)包含在領導魅力中且與之有一定程度的相關性，相比之下，智力激發(fā)可能會在后續(xù)研究中得到不同的結果。

本文認為，變革型領導是善于運用領導魅力激勵員工，通過闡明清晰的愿景，在工作中注重個性化關懷，能夠與下屬和諧相處的一種類型。

二、團隊自省研究綜述

（一）團隊自省的含義

團隊自省是管理學中一個比較重要的概念，其一直受到學者們的關注。每個企業(yè)團隊總有一段時間不能按照預期計劃運作，達到團隊績效期望，這是因為環(huán)境動態(tài)因素有時會對團隊運作軌跡和產出產生重要影響。因而團隊需要自省。West（2000）認為其表現(xiàn)為：“團隊里的成員對他們的目標、團隊的策略以及溝通進行公開化反思，目的是適合當下或預期環(huán)境變化”。團隊自省在團隊工作中具有深遠的影響，這是因為需要團隊成員客觀、科學地完成工作。此外，各領域學者從不同角度進行了多方位的解讀。Edmonson從對團隊學習的能力角度出發(fā)，認為團隊反思、由反思活動引發(fā)的討論和行動是提升團隊學習能力的重要因素。Tjosvld則從創(chuàng)新的角度證實，團隊自省性是群體之間頻繁的信息溝通加強，從而對創(chuàng)新具有顯著促進作用。

（二）團隊自省的要素

本文主要研究West的理論：團隊自省是在三個要素的交互過程中形成的，它們是：反思、計劃以及行動/調試。

反思是這三個要素中最重要的一個，它體現(xiàn)了員工對于團隊目標的重新考量與選擇。學者根據(jù)反思程度的深淺將其分為輕度反思、中度反思和深度反思。輕度反思體現(xiàn)于團隊問題中較為簡單的部分，例如團隊的任務如何在團隊成員之間進行合理有效的分配；中度反思與輕度反思相比更加深入一點，是指對團隊的任務、目標、策略以及程序進行批判；深度反思在團隊內通常不會過多出現(xiàn)，因為一個團隊的文化往往隨著團隊的發(fā)展逐漸定型。

具有較高團隊自省的團隊，通常都會展現(xiàn)比較具體的計劃與方案，因為在執(zhí)行任務之前，高水平團隊通常會考慮許多方面有可能存在的問題。行動是自省的另一個重要環(huán)節(jié)。West（2000）認為，團隊中每個成員在反思后會根據(jù)團隊外部動態(tài)壞境審視先前的目標以及策略，然后思考比較后再重新制定計劃。行動就是在按照新思考制定的計劃后所采取的動作，以期進一步更加迅速地達到目標。

三、團隊績效研究綜述

（一）團隊績效的提出與界定

團隊績效，是一種團隊集體努力的產出。但是根據(jù)研究學者的不同目的的劃分，不同的學者對于團隊績效的定義上有廣義和狹義之分。廣義的團隊績效是包括了團隊效能和團隊有效性；狹義的團隊績效是其中的一個維度，為任務績效。Hackman（1983）及Guzzo和Dickson（1996）系統(tǒng)定義了團隊績效，其主要包括三個方面：團隊的產出效能；團隊對成員的作用以及影響力；團隊成員的工作能力。Nalder（1990）在此基礎上繼續(xù)深入，指出團隊績效主要體現(xiàn)在三個層面：每位成員對目標的完成度與執(zhí)行力；團隊成員對所在團隊的氛圍滿意度；團隊成員集體意識與小組參與感。

縱觀這些學者的研究，可以綜合得出：團隊績效往往在組織背景下體現(xiàn)產出多樣性，團隊成員通過信息的溝通與交換，進行決策參與，并接受組織對團隊產品的考核、對團隊發(fā)展能力的考評，同時對自己的滿意度打分。

（二）團隊績效的維度

任務績效和周邊績效是團隊績效的兩個方面，這是Borman和Motowidlo（1993）提出的二維度績效模型。任務績效是指所規(guī)定的行為，是團隊工作的主要部分。它通常包括將原材料變成組織商品和服務的部分，提供統(tǒng)籌、規(guī)劃、監(jiān)督等職能也是不可或缺的一部分。而周邊績效是與團隊的外部動態(tài)環(huán)境密切相關，它與任務績效相區(qū)別并且促進任務績效的完成，是自愿的、人際的且面向團體的一種行為。周邊績效詳細可以體現(xiàn)在五個方面：一是團隊中勇于肩負起非指派給自己的任務，并拓展自己的工作范疇；二是為了提高團隊產出效能，付出了持之以恒的熱情和超乎想象的學習；三是保持合作意識并注重集體榮譽感；四是認通組織的規(guī)章制度，承認相關方針政策；五是支持并維護團隊的共同目標。而用三個維度衡量團隊績效，是Levin和Slem（1995）的做法：組織效能（提高團體工作效率與合作能力，并且在團隊反思討論中得以廣泛運用）、個人獲利（成員對自己的晉升與發(fā)展有幫助）和團隊關系（團隊氛圍愉快且內部分工良好）。

（三）團隊績效的測量

盡管歷史上不同學者對于團隊績效的測量各有差異，但也是有共同規(guī)律的。在對任務績效和周邊績效含義的充分理解上，并結合Hackman團隊的成功經(jīng)驗和本研究案例分析法的要求，本文將用三個方面來測量團隊績效：任務、社會關系和個體。能夠較圓滿地完成任務是一個成功團隊所必須有的特征，這一點可以用于任務績效的測量方面，但這不能以偏概全，因為復雜團隊中完成任務并不等于團隊工作；保持團隊內部良好的人際關系也不可忽視，它著重體現(xiàn)了周邊績效：團隊保持良好的氛圍關系可以一直激勵自身和他人為團隊工作；最后但同樣重要的是個人能力得以提升、技藝能夠拓寬，增加了個人的任務績效，同時滿意度上升，潛移默化地影響了個人的周邊績效。

四、變革型領導與團隊績效的關系研究

從20世紀末開始，許多國外學者就開始研究變革型領導行為對于團隊績效的影響機制，并且許多研究結果表明，變革型領導包括其維度可以正向作用于團隊績效。

Bass的研究得出結論，變革型領導對于員工的工作滿意度以及員工的心理活動起到了正面的影響。這是因為變革型領導通過領導者個人魅力與優(yōu)秀的品質獲得團隊內部成員的理解與信賴，使得團隊成員認可當前的組織目標，從而愿意犧牲自己的個人利益來追隨團隊的整體利益。變革型領導的這一導向作用也得到了包括Dvir在內的許多學者的認可與支持，并且通過進一步研究表明，變革型領導對團隊成員的情緒、道德水準以及團隊氛圍有著直接的影響。

有充分的研究證據(jù)表明，工作績效與變革型領導的各個維度有著緊密的聯(lián)系，并且可以起到預測團隊績效的作用。因為變革型領導鼓勵下屬突破自我極限，完成較為困難的項目，激勵員工從不同角度看待問題并解決問題，這在一定程度上促進了團隊成員的自我實現(xiàn)。團隊成員會根據(jù)自身的水平加倍努力工作，最終實現(xiàn)了超額完成任務。也就是說，變革型領導通過激勵員工超越個人利益，向員工灌輸組織價值觀，幫助組織達到最高績效。

不僅如此，許多研究學者認為變革型領導的維度，即個性化關懷、魅力領導、智力激勵對于團隊的績效有正向影響作用。Howell和Avolio通過現(xiàn)場考察變革型領導和交易型領導對于某一商業(yè)組織績效的影響，發(fā)現(xiàn)魅力領導、個性化關懷、智力激勵對于團隊的績效有顯著的正向影響作用。因此，管理者應該大力發(fā)展變革型領導行為，使團隊績效達到更高的高度。Peter（1999）在研究變革型領導與團隊績效中得出結論：領導者應針對不同的對象采取不同的管理方式，如果是針對生產類員工，則應采用交易型領導；如果是針對管理人員，則應該使用變革型領導風格。

五、團隊自省與團隊績效關系研究

Facchin與Tscchan的最新研究結果表明，團隊自省直接正向影響著團隊績效，不過這種影響作用會受到任務類型的制約與調節(jié)。Tjosvold（2004）通過對100個中國團隊進行對比研究發(fā)現(xiàn)，能夠進行團隊反思和改善執(zhí)行方案的團隊，創(chuàng)新績效與團隊創(chuàng)新能力都會有顯著的提高。

其他研究也提出，團隊自省不僅對團隊績效具有直接影響的作用，還會來影對團隊過程中的其他因素產生作用來間接影響團隊績效的水平。這類影響主要分為兩種情況：一是將反思看作為一種影響機制，團隊變更過程中，其他重要影響因素對團隊績效產生影響的方向和強度；其次就是將一些其他因素看作為中介因素團隊自省將這些因素加以改變來影響團隊獎績效。DeDreu（2007）指出具有高水準的團隊如果有少數(shù)不同意見，這也會會刺激更多的創(chuàng)新性行為發(fā)生和促進提高團隊績效的水平，但產生這一現(xiàn)象的前提條件是團隊本身的團隊自省性較高。另外，其他研究表示，反復的質疑與反思已經(jīng)設定好的假設，同時團隊可以采取更加合理的方式來看待企業(yè)所處的環(huán)境，提出問題與解決問題的能力會更強（Schwenk，1988；Hirokawa，1990）。通過這種集體性反思，團隊能夠找到解決問題的最佳方式和手段，這不但可以維持和促進團隊內部的良好溝通，而且有利于收集分享關鍵信息，以此來推動團隊績效的提高。

另有研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常采用新方式審視環(huán)境，并對原假設提出質疑的團隊，發(fā)現(xiàn)問題、提出問題與解決問題的能力會更強（Schwenk，1988；Hirokawa，1990）。通過集體反思，團隊成員能夠對所處環(huán)境做出迅速、準確的辨析，并弄清楚自己需要做什么，從而可以選擇正確的高效的方法解決問題。此外團隊反思不僅有助于關鍵信息的收集與分享，使團隊成員能夠更加準確地理解他們所面臨的問題，并找到合適的解決方法，還促進了團隊內部的良好溝通，使團隊成員感到滿意，從而有效地提升團隊績效。

同時，善于自省的團隊中團隊成員的知識水平可以得到更好地利用和發(fā)揮，使得團隊的工作過程更加高效。第一，通過集體的反思活動，綜合所有成員的意見和想法，集思廣益，有利于高效率尋找到解決問題的最優(yōu)路徑。其次，通過將反復的自我反思與團隊內反思結合起來，可以促進團隊成員直接的溝通，使團隊成員加深相互了解，發(fā)揮各自專長，這也更大程度的提高了團隊內部形成交互記憶系統(tǒng)的可能性（Lewis，2003）。所以，團隊自省也可以通過更好的發(fā)揮團隊成員的知識，有效提升團隊的績效。

六、團隊自省的中介作用

在團隊自省中，高層領導在管理下屬員工的過程中，自身所具有的良好品德等領導魅力在潛移默化地影響著下屬并產生積極的引導作用。在這一整個過程中，反思是主要的活動，它體現(xiàn)并反作用于團隊中員工的行為，使團隊中的每個成員都自我考量，審視自己的態(tài)度價值觀和行為，從而努力調整自身對環(huán)境的適應性，衡量具體工作量，提高工作效率，從而提高團隊績效。即變革型領導對團隊任務績效和周邊績效的提高是通過團隊自省來完成的。此過程中團隊自省是中介變量。

Somech （2006）的研究認為，不同的領導風格會對團隊的自省性產生不同的影響。例如在成員異質性較高的團隊中，指示型的領導對于團隊自省性產生負面影響，而變革型的領導能促進團隊反思。變革型領導對于團隊所處的環(huán)境具有較高的敏感度，能夠積極調整適應周圍環(huán)境的變化，鼓勵質疑當前的思路和規(guī)劃，在團隊當中形成一種反思文化。

團隊領導者在團隊內參與的活動，在一定程度上，可以起到影響團隊內成員的作用，這其中就包括了團隊自省。變革型領導的特征，即魅力、激勵性、智力激勵、個性化關懷可以對團隊自省起到很好的促進作用。領導者可以通過帶領團隊內部跟隨領導者的利益的行為，來激發(fā)下屬員工在工作中有更好的狀態(tài)，這有利于團隊成員對當前團隊的任務和目標進行反思，并且對當前任務完成現(xiàn)狀進行評估和思考，從而加深團隊內部的自省性。

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（作者單位：南京郵電大學管理學院）