袁煒

摘要：現(xiàn)代企業(yè)制度下，建筑業(yè)集團公司往往下轄眾多下屬公司，呈現(xiàn)出多元化、多組織、跨地域的業(yè)務形態(tài)，隨著集團業(yè)務的不斷擴張，集團總部對各單位的財務管理往往鞭長莫及，難以到位，信息滯后，無法管控，在這種情況下，財務共享服務中心應運而生。文章從建筑業(yè)財務管理入手，探討建筑業(yè)集團公司構建財務共享服務中心的必要性和構建要點， 并對財務共享服務中心在建筑業(yè)的應用與發(fā)展進行了展望。

關鍵詞：建筑業(yè)；財務共享；必要性；構建

2014年年底，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術優(yōu)勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉變和管理會計工作的有效開展。對于建筑業(yè)企業(yè)而言，子公司、分公司數(shù)量多、地域分布廣、行業(yè)不同、業(yè)務模式不同，就造成了財務成本高，財務數(shù)據不統(tǒng)一，無法進行有效監(jiān)控。如何降低財務成本？如何實行跨區(qū)域有效監(jiān)督？如何取得高質量的財務信息？在此環(huán)境下，財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式的出現(xiàn)，使財務管理的職能從核算、管理型向共享服務，協(xié)同決策、價值導向型轉變。

一、構建財務共享服務中心的必要性分析

從建筑業(yè)集團公司內部而言：子、分公司數(shù)量多、分布廣、業(yè)務系統(tǒng)重復，流程復雜，操作成本高；各單位財務報告體系不統(tǒng)一，財務數(shù)據質量得不到保證；各單位按科室配備人員，人工成本高；資金用度不規(guī)范，存在潛在的財務違規(guī)可能；財務與項目業(yè)務嚴重脫節(jié)，無法實時監(jiān)控信息，存在不可控風險。建筑業(yè)基于在成長過程中出現(xiàn)的種種問題，迫切地需要流程標準化、運作規(guī)范化、降低財務風險、提高管理效率；促進業(yè)務財務一體化，實時更新數(shù)據，提高管理與決策的效率。而當今社會進入大數(shù)據時代，信息化與互聯(lián)網+為使遠程工程成為現(xiàn)實，為構建財務共享中心提供了有力的支持；建筑業(yè)市場競爭激烈，集團公司要及時獲取有效信息，提高核心競爭力，構建財務共享服務中心是完全有必要的。

二、建筑業(yè)現(xiàn)狀分析

（一）外部環(huán)境

在大數(shù)據時代，財務共享服務中心本質上是一個信息平臺，是實現(xiàn)數(shù)據標準化和流程標準化的載體的方式，優(yōu)勢獨特。2014年中國鐵建在建筑行業(yè)內率先建立起首個財務共享服務中心，其遵循“頂層設計、試點先行、逐步完善、集團推廣”的原則，將財務共享服務中心設置為受集團公司財務部指導，有效保證新舊模式平穩(wěn)過渡和財務工作的有序開展。這一成功案例無疑給建筑業(yè)起到了示范作用，構建財務共享服務中心依托信息技術，以財務流程處理為基礎，優(yōu)化組織結構，規(guī)范業(yè)務流程，降低運營成本，實現(xiàn)對財務的所有業(yè)務流程的共享，形成一個專業(yè)化、標準化、、流程化的分布式集中管理模式。

（二）內部因素

建筑業(yè)隨著規(guī)模的不斷擴大，子、分公司以及項目部的增多，各層級的財務機構重復設置，同時暴露出流程制度缺失，重核算輕管理，運作成本高、信息質量得不到保障等問題。通過整合內部資源，精簡組織機構、節(jié)約管理成本，優(yōu)化業(yè)務流程、降低經營風險，突破內部管理問題的制約，財務共享服務中心作為一種有效的管理手段因此得到建筑業(yè)管理者的重視。

（三）構建成本

財務共享服務中心實際上是一個綜合性管理系統(tǒng)，需要較高的技術支持，必須依靠建立成熟的IT平臺和影像傳輸系統(tǒng)。共享中心的實現(xiàn)及效果依賴于幾大核心系統(tǒng)，這些系統(tǒng)的設計 、業(yè)務系統(tǒng)的集成度都影響其運營的效果。建筑業(yè)管理者正在嘗試以成本效益的原則來權衡。

（四）構建價值

財務共享服務中心通過信息系統(tǒng)，統(tǒng)一業(yè)務流程，減少或杜絕因業(yè)務單元、操作者的不同而產生差異，流程固定減少了人為干預，加強風險管控；財務共享服務中心降低了會計核算、財務管理本身的人工成本，海爾財務共享創(chuàng)建十年，會計交易處理效率提升十倍，大大提高了核算效率；同時通過流程優(yōu)化，降低了運營成本。財務共享服務中心縮短了信息的傳遞時間，通過信息化手段促使信息實時，為管理層的決策提供了準確的數(shù)據來源。財務共享服務中心的構建，實際上是為企業(yè)創(chuàng)造了價值。

三、影響建筑業(yè)集團構建財務共享中心的因素分析

（一）制度因素

建筑業(yè)集團子、分公司分布較廣，跨省跨市，隨著國家“一帶一路”的戰(zhàn)略，走出國門的也越來越多；行業(yè)標準不同、規(guī)模大小不一，因此各單位在財務制度、會計準則的選擇上各不相同。這就造成最基礎的數(shù)據不規(guī)范，無法達到有效整合資源的目的。

（二）財務人員特點

建筑業(yè)集團中多數(shù)行業(yè)流動性較強，并且環(huán)境惡劣，財務人員不固定，有的工程部財務人員往往是工程人員兼職。這些人的財務知識都極其有限，對信息平臺更是一無所知，這就對財務共享中心的組建形成了阻礙。同時，會造成公司基層單位部分專業(yè)水平不高、年齡偏大、學習能力不強的財務人員失業(yè)。

（三）方法選擇的局限性

財務共享中心是一個系統(tǒng)性的信息平臺，其搭建需要較長的時間。中興通訊用了5年，飛思卡爾用了6年的時間平穩(wěn)過渡到財務共享中心。建筑業(yè)有其行業(yè)的特殊性，集團必須進行調研，選擇恰當?shù)姆椒嫿ㄘ攧展蚕矸罩行模豢杉庇谇蟪?，先試行再推廣，否則會造成資源浪費。

四、建筑業(yè)集團構建財務共享中心的對策

（一）統(tǒng)一會計政策

建筑業(yè)集團構建財務共享中心，首先必須要依靠公司領導層的全力支持，成立戰(zhàn)略財務中心，將財務戰(zhàn)略方向、宏觀政策研究、規(guī)章制度和流程的制定、投資決策、風險管理等集中管控。選擇統(tǒng)一的適用會計制度；其次，統(tǒng)一內部會計方法、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一各種主數(shù)據、統(tǒng)一憑證傳遞規(guī)則、統(tǒng)一會計結賬時間和報表期間、以確?；A數(shù)據統(tǒng)一規(guī)范，通過有效整合，把規(guī)章制度嵌入到每個流程中，保證前端業(yè)務部門嚴格執(zhí)行制度和政策的情況下，結合具體的外部情況和內部管理的需要，不斷完善改進。同時確定業(yè)務范圍包括提供會計核算、資金核算和報表編制的基礎服務，制定包括原始憑證、影像上傳、信息錄入、財務審核和資金結算等一系列的標準和規(guī)范；按照流程、標準、制度三統(tǒng)一的原則，進行全面梳理，并按內部控制體系的要求將這些制度政策設計編寫成相應的系統(tǒng)操作手冊和會計核算操作規(guī)范。其次，為保障公司制度的有效執(zhí)行，應建立嚴格的考核監(jiān)督機制。對于子、分公司中有違反規(guī)定者，其財務經理及子、分公司經理也要承擔相應的處罰。嚴明紀律規(guī)章，以保障集團公司的財務準則和標準化流程順利推行。

（二）財務人員轉型

集團財務共享中心的構建，打破了傳統(tǒng)的分散式財務管理模式。重新建立新的組織結構，意味著取消子、分公司的財務部，將其日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到財務共享中心，將使財務崗位的員工受到沖擊。集團財務共享中心的成立，本質上是實現(xiàn)財務分離，讓財務管理更好的參與到經營單位和集團公司的戰(zhàn)略管理上來，從而要求這部分財務人員轉型成為管理會計，站在集團公司戰(zhàn)略的高度，為公司預算及績效管控、投融資運營、風險控制等方面出謀劃策。另一部份人留在經營財務部門，主要負責報銷、結算、會計核算、財務報告等財務會計實務方面工作，而簡單化批量化重復性強的工作將被其共享中心取代。德勤財務機器人的出現(xiàn)，將促進了傳統(tǒng)財務會計的淡出。早在2014年，原財政部部長樓繼偉為中國會計指明方向，打造中國會計工作“升級版”的重點就在于大力培育和發(fā)展管理會計。建筑業(yè)集團財務共享服務中心的構建，將使這一舉措勢在必行。集團公司應當組織財務人員進行培訓，提升專業(yè)勝任能力，盡快促進財務人員向管理會計轉型，為公司發(fā)展戰(zhàn)略出力，對無法勝任財務崗位的人員實行分流，進行換崗培訓，促使其再就業(yè)，保障員工的生活。

（三）統(tǒng)一業(yè)務流程，循序漸進

財務共享服務本質上將改變企業(yè)的組織架構、業(yè)務流程和利益關系。財務共享服務中心的構建必須具備良好頂層設計、明確的制度路徑、統(tǒng)一思想和認識?；I備之初應成立相關技術小組進行考評，在審視自身現(xiàn)狀和充分調查研究的基礎上，提出總體思路，設計合理流程，逐步建立，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，讓財務共享服務中心在集團公司充分發(fā)揮優(yōu)勢，降低財務成本，取得可靠財務信息，實現(xiàn)跨區(qū)城管理，成為集團公司節(jié)能創(chuàng)優(yōu)的信息平臺；某建筑集團公司就是選取具有業(yè)務有代表性，財務管理水平較高的子公司智能化分公司進行試行。首先，將該公司的財務會計與管理會計分離：根據集團公司財務制定的統(tǒng)一業(yè)務流程，構建財務各大模塊，同時與公司各業(yè)務部門有效鏈接，完成公司內部整個體系共享；其次保持各子公司的會計主體、預算管理、財務授權不變，仍然維持其獨立性，同時承擔相應的責任；將重復度高、工作量大的、流程繁瑣的核算工作集中統(tǒng)一處理，執(zhí)行標準化流程，交給服務中心完成。比如費用報銷流程：報銷申請——單據審核——網銀支付——賬務處理——流程查詢。試行期間，集團公司總部密切關注，以保證財務工作的正常進行，定期評估，不斷完善方案，梳理優(yōu)化流程，再逐步分批分行業(yè)穩(wěn)步推進，最后全面鋪開，完成集團財務共享中心的構建，達到所有子、分公司集中處理的管理模式。

與此同時，戰(zhàn)略財務中心還應當制定出詳細的宣傳方案，自上而下，從總部到子、分公司甚至項目部都要宣傳到位，進行現(xiàn)場培訓，爭取各個層級各個業(yè)務線的支持和理解，營造共享服務中心的工作氛圍。

就企業(yè)信息化和技術發(fā)展角度來說，財務共享有三個發(fā)展層次：財務轉型，始于共享；互聯(lián)網+云端服務，共享升級；未來，在共享經濟的必然發(fā)展趨勢下，財務共享將逐步社會化。建筑業(yè)構建財務共享服務中心，實現(xiàn)財務轉型，借以提高運行效率和信息質量，降低管理成本，加強財務管理形成業(yè)財一體化，強化集團公司財務管理力度，加強內部控制降低風險，對企業(yè)業(yè)務的決策起到決定性的作用，從而推動企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

不論是全球經濟一體化，監(jiān)管政策的趨同，成本壓力、風險控制，還是信息化的高度發(fā)展，構建財務共享中心已是建筑業(yè)集團公司的必然。財務共享中心為企業(yè)搭建標準化的會計作業(yè)平臺，實現(xiàn)集中化流程管理，提高公司財務數(shù)據的質量，為公司決策層的決策提供切實的支持。財務共享中心的構建，是建筑業(yè)集團財務管理集中模式的起點，應當學習先行者的經驗結合自身特點，合理定位，大膽創(chuàng)新，建立合理績效機制，整合資源夯實基礎，提升財務管理價值，提高集團整體的核心競爭力。

參考文獻：

[1]張蕊蕊.財務共享服務未來發(fā)展趨勢[J].財經界，2016（23）.

[2]盧國志.財務共享服務中心的實施條件和構建策略研究[J].財務通訊，2013（05）.

[3]童瑤.構建企業(yè)集團財務共享服務中心的實施要點研究[J].商業(yè)會計，2012（02）.

（作者單位：江蘇興安建設集團有限公司）