牛 一 ，王 蒙 ，王秀森 ，何 民，楊建敏

(1.國(guó)核電力規(guī)劃設(shè)計(jì)研究院有限公司，北京 100095；2.中國(guó)電建河北省電力勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院，河北 石家莊 050031；3.中國(guó)能建廣西電力設(shè)計(jì)研究院有限公司，廣西 南寧 530023；4.中國(guó)電建昆明勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司，云南 昆明 650051)

1 概述

在新形勢(shì)下，電力設(shè)計(jì)已經(jīng)成為十分重要的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，并且在經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推動(dòng)下，發(fā)展愈來(lái)愈迅速。但是，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入深度調(diào)整和轉(zhuǎn)型階段，全社會(huì)用電需求增速下降，傳統(tǒng)火電發(fā)展遇到環(huán)境和消納雙重制約，電力工業(yè)經(jīng)歷了高速增長(zhǎng)的“黃金十年”后，迎來(lái)了新的調(diào)整期，促進(jìn)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、紓解過(guò)剩產(chǎn)能，如何利用國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)遇是大多數(shù)電力設(shè)計(jì)企業(yè)遇到的新課題。在這兩方面背景下，構(gòu)建適合企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要的組織架構(gòu)，成為眾多電力設(shè)計(jì)企業(yè)正在研究和實(shí)踐的重要課題。

2 事業(yè)部運(yùn)行管理機(jī)制的產(chǎn)生、現(xiàn)狀、定義

2.1 事業(yè)部運(yùn)行管理機(jī)制的產(chǎn)生

早在20 世紀(jì) 20 年代初，美國(guó)通用汽車就遇到過(guò)類似的困境，當(dāng)時(shí)，由于通用的規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)品增多，組織復(fù)雜度迅速上升，原有管理形式根本無(wú)法應(yīng)對(duì)現(xiàn)有效率的需求。為解決內(nèi)部管理矛盾，一種新型的、可以分解內(nèi)部管理層次的組織模式應(yīng)運(yùn)而生，這就是由時(shí)任通用總裁的阿爾弗雷德·斯隆創(chuàng)建的多部門組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)就是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，即“斯隆模式”。

2.2 事業(yè)部運(yùn)行管理機(jī)制的現(xiàn)狀

目前，國(guó)內(nèi)一些大的企業(yè)集團(tuán)在管理體制方面進(jìn)行了有益的探索。相反，個(gè)別企業(yè)在推行事業(yè)部制時(shí)，由于業(yè)務(wù)劃分不清，授權(quán)不明等導(dǎo)致了一系列的問(wèn)題，甚至出現(xiàn)了全員推銷救“市場(chǎng)”的怪現(xiàn)象?？疾旌脱芯窟@些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，只要具備實(shí)施事業(yè)部的條件，真正徹底推行了事業(yè)部，都不同程度地促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展。

2.3 事業(yè)部運(yùn)行管理機(jī)制的定義

事業(yè)部，是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按行業(yè)、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和市場(chǎng)等來(lái)劃分而設(shè)立的二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位，是受公司總部控制的利潤(rùn)中心和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心。事業(yè)部擁有自己獨(dú)立的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，是產(chǎn)品責(zé)任單位和市場(chǎng)責(zé)任單位。如果一個(gè)企業(yè)主要的二級(jí)單位采用事業(yè)部來(lái)進(jìn)行管理，則可以稱該企業(yè)實(shí)行的管理模式是事業(yè)部制。

3 電力設(shè)計(jì)企業(yè)事業(yè)部運(yùn)行管理機(jī)制模式分析

3.1 典型模式分析

3.1.1 戰(zhàn)略管理

事業(yè)部制戰(zhàn)略管理的典型模式是在總體戰(zhàn)略制定的過(guò)程中，由牽頭部門分析內(nèi)外部環(huán)境，提出總體戰(zhàn)略調(diào)整方向，明確下一個(gè)規(guī)劃期內(nèi)的戰(zhàn)略任務(wù)，再由職能部門制定相關(guān)職能規(guī)劃，在明確總體規(guī)劃和職能規(guī)劃的基礎(chǔ)上，事業(yè)部主導(dǎo)制定各自的業(yè)務(wù)規(guī)劃。

這種院本部主導(dǎo)總體戰(zhàn)略的制定、事業(yè)部主導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)劃制定與實(shí)施的模式確保了全院上下形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的經(jīng)營(yíng)思路，有利于核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。因?yàn)樵谑聵I(yè)部制下，比如在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、人才培養(yǎng)方面，事業(yè)部?jī)A向于優(yōu)先配置資源在利潤(rùn)高、見(jiàn)效快的方面，這種趨利性，容易造成僅重視近期目標(biāo)，忽略院總體戰(zhàn)略目標(biāo)的情況。

若院本部針對(duì)這些問(wèn)題，能夠以戰(zhàn)略方向?yàn)楣芾硪罁?jù)、以KPI為管理手段進(jìn)行考核，及時(shí)把控、協(xié)調(diào)事業(yè)部的資源配置及業(yè)務(wù)發(fā)展方向，就會(huì)避免由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，事業(yè)部將資源集中于短期利益可觀、但長(zhǎng)期來(lái)看并不利于設(shè)計(jì)企業(yè)整體市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

3.1.2 顧客與市場(chǎng)

大多數(shù)電力設(shè)計(jì)企業(yè)實(shí)行事業(yè)部制的原因是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)體系與生產(chǎn)設(shè)計(jì)體系不匹配，因此，為了適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，選擇了與以往組織結(jié)構(gòu)不同的市場(chǎng)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)一體化經(jīng)營(yíng)模式，將市場(chǎng)開(kāi)發(fā)職能分解到各事業(yè)部，有利于：

(1)明確市場(chǎng)開(kāi)發(fā)職責(zé)，提高市場(chǎng)敏感度；

(2)提高專業(yè)設(shè)計(jì)人員在項(xiàng)目管理中的參與程度，比如設(shè)總以項(xiàng)目經(jīng)理身份全面與業(yè)主溝通技術(shù)、商務(wù)問(wèn)題，能以較高的積極性參與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，提升了項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中的溝通效果；

(3)形成市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員與專業(yè)技術(shù)人員之間高效的配合模式。在以往的組織結(jié)構(gòu)下，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門與專業(yè)設(shè)計(jì)部門之間相互隔離，容易在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)情況與項(xiàng)目完成質(zhì)量之間產(chǎn)生分歧；在事業(yè)部制的一體化經(jīng)營(yíng)模式下，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門與專業(yè)設(shè)計(jì)部門擁有一致的工作目標(biāo)，逐漸建立起的內(nèi)部溝通機(jī)制有利于工作的配合。

(4)形成更加靈活的市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制，比如面對(duì)市場(chǎng)上出現(xiàn)的新興業(yè)務(wù)，事業(yè)部能夠根據(jù)自身特點(diǎn)發(fā)揮專業(yè)化服務(wù)，更好地做出響應(yīng)。

盡管如此，大多數(shù)設(shè)計(jì)院院本部仍然保留了對(duì)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的協(xié)調(diào)管理職能，這是因?yàn)檎J(rèn)為各事業(yè)部之間需要統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)協(xié)作關(guān)系和資源共享也需要統(tǒng)一的管理。

3.1.3 資源管理

(1)人力資源

大多數(shù)設(shè)計(jì)院只關(guān)注事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)的任命、考核和獎(jiǎng)金發(fā)放，將對(duì)員工的管理職能放權(quán)給事業(yè)部，這是由設(shè)計(jì)院的技術(shù)密集型屬性決定的，員工是技術(shù)的載體，只有直接用人部門能夠充分發(fā)揮員工的業(yè)務(wù)能力，事業(yè)部制有利于：

①薪酬分配。在市場(chǎng)－生產(chǎn)－經(jīng)營(yíng)－服務(wù)一體化的管理模式下，當(dāng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)受阻、經(jīng)營(yíng)狀況下滑、服務(wù)滿意度下降時(shí)，設(shè)計(jì)人員不再僅僅是負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的生產(chǎn)人員，而是“大市場(chǎng)體系”中的一員，通過(guò)建立事業(yè)部效益與薪酬總額同向聯(lián)動(dòng)機(jī)制，使經(jīng)營(yíng)壓力及時(shí)傳導(dǎo)到事業(yè)部每個(gè)管理者和每名員工，充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，避免“吃大鍋飯”的現(xiàn)象。

②人才培訓(xùn)及發(fā)展。事業(yè)部能夠積極建設(shè)基于崗位技能的課程體系框架，建立包括員工新上崗、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉升等全過(guò)程、常態(tài)化的崗位培訓(xùn)與管理體系，明晰員工成長(zhǎng)路徑；針對(duì)不同類型、不同層次人才的實(shí)際和需求，建立各具特色的分層分類培養(yǎng)機(jī)制，豐富師帶徒的內(nèi)容，加強(qiáng)崗位實(shí)踐鍛煉，通過(guò)重大項(xiàng)目、重點(diǎn)工程培養(yǎng)、鍛煉人才；探索專業(yè)帶頭人和技術(shù)骨干的培養(yǎng)模式，加強(qiáng)專家隊(duì)伍及后備人才的培訓(xùn)與培養(yǎng)；圍繞事業(yè)部業(yè)務(wù)和重點(diǎn)工作，制定年度培訓(xùn)計(jì)劃，并做好計(jì)劃的執(zhí)行和落實(shí)。

(2)財(cái)務(wù)資源

從收集的調(diào)查問(wèn)卷來(lái)看，基本所有實(shí)施事業(yè)部制的設(shè)計(jì)院院本部都參與事業(yè)部財(cái)務(wù)管理，而且參與的程度較深。

通過(guò)實(shí)地調(diào)研，了解到在此基礎(chǔ)上，能建某院對(duì)事業(yè)部采取相對(duì)獨(dú)立的虛擬財(cái)務(wù)賬簿管理方式，這種方式是建立在全成本核算基礎(chǔ)上的，即根據(jù)成本費(fèi)用產(chǎn)生的責(zé)任主體將部分成本的管控職責(zé)下放至事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)了對(duì)各事業(yè)部收入和成本的全方位考察、全過(guò)程控制、全維度核算。

這種“虛擬財(cái)務(wù)賬簿”的管理方式，能夠促進(jìn)事業(yè)部在日常經(jīng)營(yíng)管理中以“精細(xì)化”理念壓降各項(xiàng)成本，優(yōu)化利潤(rùn)空間，同時(shí)能夠?yàn)槭聵I(yè)部的科學(xué)管理提供數(shù)據(jù)支持，促進(jìn)利潤(rùn)為中心的經(jīng)營(yíng)理念的培養(yǎng)。

(3)供方和合作伙伴

通過(guò)實(shí)地調(diào)研和典型案例分析，大多數(shù)設(shè)計(jì)院對(duì)供方和合作伙伴的管理通過(guò)招標(biāo)和采購(gòu)管理平臺(tái)，由有需求的事業(yè)部提出需求，主管平臺(tái)的部門負(fù)責(zé)按照相關(guān)管理規(guī)定判斷采購(gòu)方式、審核供應(yīng)商資質(zhì)，同時(shí)組織相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)審。

供方庫(kù)的錄入和維護(hù)有兩種方式：一是由招標(biāo)采購(gòu)平臺(tái)主管部門發(fā)起，主管院領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)審批；二是由使用該供方的事業(yè)部發(fā)起，經(jīng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)初步審核，招標(biāo)采購(gòu)平臺(tái)主管部門負(fù)責(zé)審核。采用何種方式由設(shè)計(jì)院的具體業(yè)務(wù)決定。

大多數(shù)設(shè)計(jì)院選擇“由事業(yè)部提出申請(qǐng)，主管部門負(fù)責(zé)執(zhí)行審批”的方式，是因?yàn)檫@種事業(yè)部+主管部門共同管理的方式能夠保障事業(yè)部在供方選擇上的合規(guī)性，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.1.4 績(jī)效考核與分配

對(duì)事業(yè)部設(shè)置考核指標(biāo)的變化反映的是院本部對(duì)事業(yè)部工作要求的調(diào)整。在以往的組織結(jié)構(gòu)下，設(shè)計(jì)部門是生產(chǎn)部門，院本部要求其能夠按時(shí)完成設(shè)計(jì)任務(wù)，因此，產(chǎn)值是衡量績(jī)效水平的重要指標(biāo)。隨著組織結(jié)構(gòu)的變化，事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)一體化的經(jīng)營(yíng)單元，因此，院本部對(duì)事業(yè)部的考核需要選擇能夠反映經(jīng)營(yíng)狀況的指標(biāo)，這一點(diǎn)在反饋的調(diào)查問(wèn)卷中也有所反映，大多數(shù)設(shè)計(jì)院選擇了收費(fèi)、合同額和利潤(rùn)，強(qiáng)調(diào)整體經(jīng)營(yíng)效果，不僅注重保質(zhì)保量完成設(shè)計(jì)任務(wù)，同時(shí)，也更注重收費(fèi)、合同額和利潤(rùn)方面的指標(biāo)完成情況，設(shè)計(jì)人員不僅注重收費(fèi)，同時(shí)也要降低成本，獎(jiǎng)金與事業(yè)部的利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)情況掛鉤。

大多數(shù)設(shè)計(jì)院對(duì)薪酬進(jìn)行分配依據(jù)以上三個(gè)指標(biāo)，同時(shí)產(chǎn)值仍然作為參考依據(jù)，目前已經(jīng)出現(xiàn)部分設(shè)計(jì)院只按利潤(rùn)計(jì)獎(jiǎng)的績(jī)效分配方式，且運(yùn)行效果良好。這說(shuō)明，在事業(yè)部制模式下，重經(jīng)營(yíng)效果的績(jī)效考核分配方式有利于樹(shù)立效益為先的績(jī)效考核分配理念，強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核與監(jiān)督，建立事業(yè)部效益與薪酬總額同向聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

從運(yùn)行情況來(lái)看，實(shí)施事業(yè)部制的設(shè)計(jì)院已經(jīng)出現(xiàn)各事業(yè)部之間的薪酬差距，過(guò)半數(shù)設(shè)計(jì)院事業(yè)部之間的薪酬差距倍數(shù)為1.5，少數(shù)設(shè)計(jì)院甚至出現(xiàn)3～5倍的現(xiàn)象，這是由于采用事業(yè)部制之后，一些非傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的事業(yè)部采取獨(dú)立核算，其薪酬只能與社會(huì)同類業(yè)務(wù)企業(yè)相比較。這種事業(yè)部之間存在較大收入差距的現(xiàn)象，打破了的“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，有利于人力資源的優(yōu)化配置，充分發(fā)揮績(jī)效的激勵(lì)作用。

3.2 事業(yè)部運(yùn)行管理機(jī)制的特點(diǎn)

3.2.1 提高市場(chǎng)開(kāi)發(fā)響應(yīng)能力

第一，在事業(yè)部制管理模式中，事業(yè)部作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，根據(jù)各自業(yè)務(wù)特點(diǎn)靈活選擇多種市場(chǎng)細(xì)分模式，如按客戶群劃分、按區(qū)域劃分等，能夠更加有效地跟蹤客戶信息的動(dòng)態(tài)變化，有利于與客戶建立穩(wěn)定、長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

第二，在全院上下建立起“大市場(chǎng)”體系理念，設(shè)計(jì)人員的市場(chǎng)敏銳度有明顯提高，反饋的市場(chǎng)信息不斷增多，反映出事業(yè)部“拼市場(chǎng)”的主觀能動(dòng)性更強(qiáng)。比如某院事業(yè)部制之后，某事業(yè)部市場(chǎng)部門將市場(chǎng)開(kāi)發(fā)任務(wù)宣貫到各個(gè)生產(chǎn)部門，加強(qiáng)設(shè)計(jì)人員對(duì)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的敏感度，在后續(xù)工作中確實(shí)反饋了很多有價(jià)值的市場(chǎng)信息。

第三，在事業(yè)部制下，院領(lǐng)導(dǎo)成為各事業(yè)部市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的重要資源，且因?yàn)檫@種資源十分有限，各事業(yè)部需要通過(guò)與院領(lǐng)導(dǎo)高頻率、高效率的溝通來(lái)獲取，只有這樣才能將院領(lǐng)導(dǎo)這種緊缺資源配置在事業(yè)部市場(chǎng)開(kāi)發(fā)最急需的板塊，這也成為市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的重要手段。

第四，在調(diào)研過(guò)程中，有設(shè)計(jì)院表示過(guò)去技術(shù)創(chuàng)新工作主要為完成上級(jí)下達(dá)的考核指標(biāo)，事業(yè)部制之后，從客戶需求角度出發(fā)，充分調(diào)動(dòng)了技術(shù)創(chuàng)新工作的積極性，促進(jìn)創(chuàng)新成果的應(yīng)用，提高了設(shè)計(jì)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)空間及潛在效益也更加廣闊。

綜上，以往的組織結(jié)構(gòu)下主要是通過(guò)“院領(lǐng)導(dǎo)的高層溝通、商務(wù)經(jīng)理的接觸交流”來(lái)開(kāi)發(fā)和維系客戶關(guān)系，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)下，多角度、多維度的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)體系逐步建立，完善了客戶關(guān)系管理，更加關(guān)注客戶需求，為客戶提供更好的服務(wù)，市場(chǎng)快速響應(yīng)能力逐漸增強(qiáng)。

3.2.2 提升生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化能力

通過(guò)調(diào)研了解到，大多數(shù)設(shè)計(jì)院實(shí)施事業(yè)部制之后，強(qiáng)調(diào)事業(yè)部以利潤(rùn)為中心的定位，除了以往對(duì)科技創(chuàng)新、進(jìn)度質(zhì)量考核以外，重點(diǎn)考核的內(nèi)容是市場(chǎng)合同、收費(fèi)收入、成本利潤(rùn)。一切工作以獲取利潤(rùn)為最終目標(biāo)，通過(guò)事業(yè)部制的運(yùn)作，更好地體現(xiàn)安全質(zhì)量為基礎(chǔ)、效率效益為中心的經(jīng)營(yíng)理念。

在以合同、收費(fèi)和利潤(rùn)為主體的考核模式下，以往設(shè)計(jì)部門關(guān)注完成生產(chǎn)任務(wù)的思維方式需要轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)經(jīng)營(yíng)效果的評(píng)價(jià)，促進(jìn)事業(yè)部提高經(jīng)營(yíng)意識(shí)，關(guān)注自身經(jīng)營(yíng)狀況，如事業(yè)部針對(duì)業(yè)務(wù)模式特征，優(yōu)化生產(chǎn)組織模式，節(jié)約成本提升效率。促進(jìn)對(duì)事業(yè)部收入和成本的全方位核算、控制、考察的利潤(rùn)為導(dǎo)向的成本管控模式，體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制，傳遞成本管理責(zé)任，在員工中樹(shù)立成本管控意識(shí)。

大多數(shù)設(shè)計(jì)院以設(shè)總出任項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理模式為切入點(diǎn)，推動(dòng)事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化管理模式的建立。通過(guò)引導(dǎo)設(shè)總介入項(xiàng)目前期商務(wù)談判的工作，能夠?qū)崿F(xiàn)從源頭上有效控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的目的。同時(shí)，通過(guò)實(shí)行設(shè)總收費(fèi)制，優(yōu)化了項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的質(zhì)量、進(jìn)度控制方式，有效改善了合同收費(fèi)情況，因?yàn)轫?xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量干不好，收費(fèi)就不好收，本項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)效果不好，反過(guò)來(lái)促進(jìn)設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)進(jìn)度、質(zhì)量的提高。此外，由于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的結(jié)合更加密切，事業(yè)部充分發(fā)揮“精益生產(chǎn)”的主觀能動(dòng)性，生產(chǎn)質(zhì)量和進(jìn)度有了同步提升，也有效助力了經(jīng)營(yíng)工作。

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化管理模式的建立，增強(qiáng)了對(duì)業(yè)主的吸引力，有力促進(jìn)了項(xiàng)目承接工作。

3.2.3 提高總體服務(wù)水平

當(dāng)今時(shí)代，講的是怎么能夠扁平化服務(wù)，講的是怎么能夠通過(guò)整合全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，是要通過(guò)快速反應(yīng)、一站式服務(wù)來(lái)獲得效益，獲得利潤(rùn)。

以往的設(shè)計(jì)工作在產(chǎn)品的整個(gè)生命周期中只是基建過(guò)程當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)板塊就是在基建設(shè)計(jì)中的一個(gè)方面，通過(guò)市場(chǎng)部拿項(xiàng)目，從院領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門下達(dá)任務(wù)，由設(shè)計(jì)部完成任務(wù)。

事業(yè)部制能夠更高效的以市場(chǎng)為導(dǎo)向，直接面向客戶，以客戶為中心，事業(yè)部直接面向客戶拿項(xiàng)目，直接給客戶做項(xiàng)目、做服務(wù)，直接聽(tīng)取客戶的評(píng)價(jià)，通過(guò)客戶是否及時(shí)支付設(shè)計(jì)費(fèi)來(lái)表達(dá)滿意或是不滿意。事業(yè)部制面向客戶的通道則更短更近，管理更扁平化，反應(yīng)會(huì)更快捷，效率會(huì)更高。

3.2.4 帶來(lái)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)施事業(yè)部制之后，大多數(shù)設(shè)計(jì)院都面臨內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，表現(xiàn)形式包括以下三種：

第一，面對(duì)多事業(yè)部共同的客戶，缺乏系統(tǒng)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的思維，存在信息不對(duì)稱，甚至把彼此當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，互相不通氣，增加了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成本。

第二，跨專業(yè)合作存在一定障礙，如：有一些專業(yè)(如水能水文專業(yè))劃分在水電板塊，但是在電網(wǎng)板塊的業(yè)務(wù)中也有對(duì)該專業(yè)的需求，由于各個(gè)業(yè)務(wù)板塊均有完整的市場(chǎng)、生產(chǎn)計(jì)劃管理機(jī)構(gòu)，各自獨(dú)立組織生產(chǎn)工作，當(dāng)工程項(xiàng)目出現(xiàn)跨事業(yè)部的專業(yè)需求時(shí)，會(huì)存在人力資源和產(chǎn)值分配的矛盾。

第三，對(duì)于仍未清晰界定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)主體的新業(yè)務(wù)，存在多事業(yè)部重復(fù)開(kāi)發(fā)的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)內(nèi)部?jī)r(jià)格戰(zhàn)的現(xiàn)象，不僅有損設(shè)計(jì)院對(duì)外形象，也傷害了內(nèi)部合作關(guān)系，且加大無(wú)謂的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成本。

局部利益與整體利益之間的沖突，若不及時(shí)妥善解決，將使事業(yè)部之間壁壘嚴(yán)重，極大增加內(nèi)部管理成本。

3.2.5 亟需形成內(nèi)部交易機(jī)制

事業(yè)部制運(yùn)行后遇到的障礙主要來(lái)源于四大方面：歷史合同劃分、業(yè)務(wù)范圍界定、內(nèi)部交易結(jié)算、院本部協(xié)調(diào)。

歷史合同劃分，即歷史合同的利益分配、項(xiàng)目后續(xù)的執(zhí)行主體和收費(fèi)主體，在執(zhí)行項(xiàng)目的平穩(wěn)過(guò)渡等。事業(yè)部制運(yùn)行之前，大多數(shù)設(shè)計(jì)院均由市場(chǎng)部門或經(jīng)營(yíng)部們統(tǒng)一負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、合同收費(fèi)和合同管理，事業(yè)部制運(yùn)行之后，若不清晰劃定以上三方面內(nèi)容，必將為后續(xù)的項(xiàng)目執(zhí)行帶來(lái)障礙。

業(yè)務(wù)范圍界定，即界定各事業(yè)部市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的邊界和業(yè)務(wù)范圍。事業(yè)部制運(yùn)行之前，市場(chǎng)部門簽回來(lái)合同以后，組織設(shè)計(jì)部門執(zhí)行勘察設(shè)計(jì)或項(xiàng)目管理，只要能拿回來(lái)項(xiàng)目，院內(nèi)幾乎不會(huì)存在業(yè)務(wù)范圍方面的糾紛。但事業(yè)部制運(yùn)行之后，各個(gè)分公司都是經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)主體，相對(duì)獨(dú)立地從事市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，若不能對(duì)業(yè)務(wù)范圍界定做到“不重不漏”，定會(huì)弱化全院利益的最大化水平。

內(nèi)部交易結(jié)算，事業(yè)部制運(yùn)行之后，各事業(yè)部既要在自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)獨(dú)立負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，又要面臨事業(yè)部之間共享市場(chǎng)信息、協(xié)同開(kāi)發(fā)的問(wèn)題，因此，對(duì)于協(xié)同開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，需要制定院內(nèi)的內(nèi)部交易結(jié)算規(guī)則。

院本部協(xié)調(diào)，即在事業(yè)部制下，當(dāng)事業(yè)部之間存在資源配置矛盾時(shí)，院本部應(yīng)配置相應(yīng)的人員、制定合理的制度去積極解決，防止矛盾惡化，也避免類似情況再次發(fā)生。

歷史合同劃分、業(yè)務(wù)范圍界定、內(nèi)部交易結(jié)算、院本部協(xié)調(diào)構(gòu)成了事業(yè)部制運(yùn)行的內(nèi)部交易機(jī)制。

3.2.6 綜合型管理人員短缺

以往的組織結(jié)構(gòu)是以設(shè)計(jì)為中心的管理模式，事業(yè)部制改革之后，需要事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)建立起市場(chǎng)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)一體化的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)也需要大量的經(jīng)營(yíng)管理類人才，在改革初期，內(nèi)部商務(wù)、管理型人才不足的情況是制約事業(yè)部能力建設(shè)的主要方面。完整、適用的人才隊(duì)伍，是事業(yè)部制發(fā)展過(guò)程中起到重要作用的軟實(shí)力，對(duì)打通市場(chǎng)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)一體化中的各個(gè)環(huán)節(jié)，能夠發(fā)揮積極的促進(jìn)作用。

4 電力設(shè)計(jì)企業(yè)事業(yè)部運(yùn)行管理機(jī)制優(yōu)化的建議

4.1 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)管理理念

立足企業(yè)實(shí)際情況，運(yùn)用科學(xué)的方法，明確企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方向，在此基礎(chǔ)上通過(guò)制定滾動(dòng)規(guī)劃、年度計(jì)劃的方式確保戰(zhàn)略目標(biāo)在各年度中的落地實(shí)施，同時(shí)設(shè)計(jì)建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向”的績(jī)效管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展方向和發(fā)展水平的有效把控，保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。將評(píng)價(jià)體系轉(zhuǎn)變?yōu)榧訌?qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力最有效的戰(zhàn)略管理工具。充分發(fā)揮考核的主觀能動(dòng)性激勵(lì)作用和目標(biāo)導(dǎo)向作用。

4.2 建立內(nèi)部合作機(jī)制

在實(shí)施事業(yè)部制之前，應(yīng)組織市場(chǎng)部門、經(jīng)營(yíng)部門、設(shè)計(jì)部門協(xié)同梳理現(xiàn)有歷史合同執(zhí)行及收費(fèi)情況，為明確歷史合同劃分、業(yè)務(wù)范圍、內(nèi)部交易結(jié)算做好前期準(zhǔn)備，從調(diào)研情況來(lái)看，這種做法能夠?yàn)槭聵I(yè)部制下全院的協(xié)同發(fā)展打好堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)，同時(shí)，為事業(yè)部之間建立完善的合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)、合作共贏的文化基礎(chǔ)。

4.3 培養(yǎng)綜合型管理人才

以往的組織結(jié)構(gòu)下，設(shè)計(jì)院的主要人員和工作集中在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，80%以上人員都是專業(yè)技術(shù)人員，因此需要事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)盡快認(rèn)清市場(chǎng)形勢(shì)，樹(shù)立轉(zhuǎn)型意識(shí)，補(bǔ)充綜合型管理人才，具體做法包括：1、組織內(nèi)部專項(xiàng)培訓(xùn)，整體提高市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、商務(wù)運(yùn)作、項(xiàng)目管理等能力；2、重點(diǎn)培養(yǎng)內(nèi)部高潛力員工；3、組織外部招聘，補(bǔ)充人力資源需求。

5 結(jié)語(yǔ)

雖然按照一組人從方案設(shè)計(jì)到施工圖、施工配合的作業(yè)方式在計(jì)算和劃分產(chǎn)值時(shí)相對(duì)容易，卻使一些珍貴的技術(shù)資源和人力資源沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值，影響了設(shè)計(jì)企業(yè)為客戶創(chuàng)造高價(jià)值的可能性。在現(xiàn)代項(xiàng)目管理體系的推行中，強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理雖然和以往的組織模式有著一定沖突，卻是多數(shù)電力設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的必經(jīng)階段，事業(yè)部制是這一階段中的重要嘗試。

通過(guò)調(diào)研了解到，已采用事業(yè)部運(yùn)行的設(shè)計(jì)院經(jīng)營(yíng)模式不斷優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)規(guī)模顯著提高，市場(chǎng)響應(yīng)能力逐步增強(qiáng)，以利潤(rùn)為導(dǎo)向的成本控制意識(shí)不斷增強(qiáng)，有利于企業(yè)的快速發(fā)展；但在事業(yè)部制運(yùn)行過(guò)程中仍存在業(yè)務(wù)板塊之間的跨專業(yè)合作、內(nèi)部協(xié)調(diào)管控、資源配置利用、體制制度完善等諸多問(wèn)題，因此企業(yè)需要不斷完善有關(guān)缺陷、不足，優(yōu)化管理制度，從而促進(jìn)企業(yè)健康快速可持續(xù)發(fā)展。

參加本次工作的還有：張磊(中國(guó)電建貴陽(yáng)勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司) ；余平(中國(guó)能建廣東省電力設(shè)計(jì)研究院有限公司)；劉曉棠(山東電力工程咨詢?cè)河邢薰?；石立(中國(guó)電建西北勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司)；李晉芬(中國(guó)能建山西省電力勘測(cè)設(shè)計(jì)院有限公司)；丁宏(中國(guó)能建浙江省電力設(shè)計(jì)院有限公司)；李學(xué)琦(中國(guó)能建遼寧電力勘測(cè)設(shè)計(jì)院有限公司)。

[1]P·F·德魯克.今日企業(yè)組織的新樣[C]//哈佛管理論文集.北京：中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，1985.

[2]周洋，劉巨欽.事業(yè)部制在中國(guó)企業(yè)推行的誤區(qū)及其對(duì)策[J].西安財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，18(1).

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