謝丹丹

2018年5月11日下午2點(diǎn)，位于義烏市雙童日用品有限公司（以下簡稱雙童）二樓的行政中心傳來一陣歡呼聲。不少人紛紛拿起手機(jī)，記錄下這珍貴的一刻。

“投標(biāo)成功”！眼前的大屏幕剛剛顯示。歷經(jīng)三年，這塊用于二期生產(chǎn)擴(kuò)建的項(xiàng)目用地終于被拿下。在一旁的董事長樓仲平高舉雙手，用力地豎起了大拇指。心里長長地舒了一口氣。

過去24年里，雙童憑借“以小搏大”的專注和聚焦精神，不僅在吸管領(lǐng)域建立了國內(nèi)外多項(xiàng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，還把自己的吸管遠(yuǎn)銷到了日本、歐洲。多年來，雙童在工業(yè)用地、廠房面積、設(shè)備數(shù)量保持不變的情況下，其產(chǎn)出效率比2005年增長了6倍，在員工精簡了40%的情況下，人均產(chǎn)出率增長了8倍。

而眼前的雙童，正在發(fā)生著不同以往的變化：除了啟動二期廠房的建設(shè)，“專注吸管五十年不變”這個(gè)重要表述，也從企業(yè)戰(zhàn)略中被悄然刪去——雙童的產(chǎn)品經(jīng)營范圍，正在原來的塑料制品基礎(chǔ)上，增加了紙制品、玻璃制品以及不銹鋼制品。

諸多跡象表明：這家以“專注”著稱的隱形冠軍企業(yè)，正在試圖把他們的業(yè)務(wù)擴(kuò)張到更廣闊的領(lǐng)域。難道雙童最終也抵擋不住多元化的誘惑，開啟了多元化擴(kuò)張嗎？

這一切都得從2015年說起。

做“時(shí)代的企業(yè)”，但我們處在什么樣的時(shí)代？

2015年，樓仲平到訪印度，參觀了諸多印度企業(yè)。當(dāng)時(shí)，他了解到，印度的勞動力價(jià)格是中國的1/6，但稅收環(huán)境和資源環(huán)境都要比中國企業(yè)好，只是產(chǎn)業(yè)配套和基礎(chǔ)設(shè)施存在不足。

但世界總是處于飛速變化之中。到訪印度的經(jīng)歷，讓樓仲平意識到了中國制造業(yè)未來面臨巨大挑戰(zhàn)。

他不禁反問自己：“中國企業(yè)憑什么參與國際競爭，憑什么參與全球化？”成本問題，已經(jīng)嚴(yán)重削弱了中國企業(yè)的核心競爭力！

的確如此，樓仲平觀察到：招工難、人工成本上升，再加上最近幾年的環(huán)保風(fēng)暴，讓義烏周邊的制造業(yè)活得很是艱難，不少企業(yè)甚至只能靠出租廠房艱難度日。

雙童如果再不變，就很有可能是它們這樣的下場。

2016年年底，雙童正式進(jìn)入發(fā)展歷史上的“第三個(gè)五年計(jì)劃”階段。樓仲平將“人力資源優(yōu)化”“機(jī)器換人”“快速增長”定為未來五年三個(gè)最重要的關(guān)鍵詞。

這背后有幾大考慮。

首先是圍繞成本的考慮?！俺杀久磕晟蠞q百分之幾，這是不可逆的?！睆亩唐趤砜?，如果企業(yè)規(guī)模和體量沒有適當(dāng)增長，就不可能維持高利潤。所以，必須通過規(guī)模來化解成本壓力，企業(yè)一定要保持快速的規(guī)模增長。在內(nèi)部管理上，雙童要充分激發(fā)出組織活力，不斷提高人效比。而“機(jī)器換人”則是未來從根本上解決成本問題的手段。

其次，塑料制品的未來，面臨著巨大的不確定性。雖然政府沒有明確禁止塑料制品的使用，但不可否認(rèn)，環(huán)保是大勢所趨，未來將是可降解材料的天下。也許不久后的將來，吸管使用后不用拋棄，消費(fèi)者直接吃掉就可以。

勞動力瓶頸、成本瓶頸、產(chǎn)業(yè)政策……以上種種變化，使得樓仲平不得不重新思考雙童的未來?！捌髽I(yè)經(jīng)營在發(fā)展過程中沒有什么是一成不變的，雙童原來所謂的‘減法模式，在時(shí)代高速變化下又逐漸成為了企業(yè)發(fā)展的瓶頸?！睒侵倨綄ζ髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的極端性有很深刻的認(rèn)知。

研究數(shù)據(jù)顯示，商業(yè)知識的平均有效期限只有3.2年。這就要求企業(yè)不能刻板地套用所謂的正確模式，去復(fù)制下一個(gè)10年。樓仲平經(jīng)常告誡團(tuán)隊(duì)三點(diǎn)：第一、要向前看；第二、要有危機(jī)感；第三、不能滿足于以往的成績。

從一個(gè)細(xì)節(jié)就可以看出樓仲平最近幾年的思想變化。以前，他在接受采訪時(shí)，更多談的是經(jīng)驗(yàn)，以往的成績和亮點(diǎn)。而最近這兩年，他開始向認(rèn)知型進(jìn)化，即“袒露問題”，未來如何做才可以更好，從表面到挖掘內(nèi)在邏輯。

警惕“專注死”

這些年，“專注”原則幫助雙童獲得了巨大的成長。但最近一兩年，是否堅(jiān)持專注也開始成為一道難題，這道難題頻繁困擾著樓仲平。

因?yàn)?，他親眼見證了一家日本企業(yè)是如何“專注”死的！

2000年，樓仲平曾造訪過日本奈良的一家筷子廠，工藝之講究，包裝之精美，令樓仲平大開眼界，這為雙童日后的發(fā)展埋下了一顆專注的種子。然而，2009年，當(dāng)他再次造訪的時(shí)候，設(shè)備還是那些設(shè)備，但生產(chǎn)線和人員卻少了。而2016年又一次造訪時(shí)，這家工廠已經(jīng)徹底不生產(chǎn)了。

這家百年企業(yè)的衰敗，對樓仲平的觸動很大。

為什么生產(chǎn)不下去了？原因有多種：創(chuàng)始人老去；沒有二代愿意接班；成本高企；中國產(chǎn)品越來越接近日本產(chǎn)品的質(zhì)量，而成本卻比日本低；人們的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了變化，傾向于到配套廠商采購……

總之，樓仲平認(rèn)為，這家百年日企的倒閉，所有原因可以歸結(jié)為一點(diǎn)：這不是一家時(shí)代的企業(yè)。在他看來，隨著時(shí)代的改變，產(chǎn)品是需要更新迭代、不斷變化的。

中國人所熟悉的日本，確實(shí)在發(fā)生著常人難以注意到的變化。以前，樓仲平都是帶著團(tuán)隊(duì)到日本企業(yè)里去參觀學(xué)習(xí)，但是最近這幾年，越來越多的日本企業(yè)開始組團(tuán)到雙童來參觀學(xué)習(xí)，甚至?xí)垬侵倨饺ト毡咀鲅葜v。

據(jù)主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理李秀前回憶，日本企業(yè)來到雙童參觀學(xué)習(xí)，最關(guān)心的是“創(chuàng)新”和“共贏”?？梢姡瑒?chuàng)新不足，已經(jīng)成為日本企業(yè)的命門。

后來，樓仲平又研究了不少日本企業(yè)。例如，日本日東電工企業(yè)，這家企業(yè)最初做煤炭運(yùn)輸，中途轉(zhuǎn)到了日用品領(lǐng)域，后來又轉(zhuǎn)向IT零部件市場。而目前，已經(jīng)成為日本化工領(lǐng)域規(guī)模最大、創(chuàng)新能力最強(qiáng)的上市公司。

他發(fā)現(xiàn)，不少成功企業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：做每一個(gè)領(lǐng)域時(shí)，都在行業(yè)處于領(lǐng)先位置。樓仲平對“專注”二字有了一個(gè)全新的理解：專注于把一個(gè)產(chǎn)品做好，但未必就只做一個(gè)產(chǎn)品。專注的是事物本身，是事業(yè)，而非某個(gè)產(chǎn)品。

的確，有亞洲中小企業(yè)研究第一人之稱的日本法政大學(xué)教授坂本光司先生也一再提醒：過度專注，堅(jiān)持只做一個(gè)產(chǎn)品的企業(yè)會非常危險(xiǎn)，一家企業(yè)至少要做3-5個(gè)產(chǎn)品。

后來，樓仲平又從經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特那里找到了理論依據(jù)。他的“創(chuàng)新理論”認(rèn)為：沒有一家百年企業(yè)是靠單一產(chǎn)品生存的。

受到他們的啟發(fā)，樓仲平更堅(jiān)定了自己對隱形冠軍企業(yè)是否應(yīng)該“專注”的看法：作為一家制造企業(yè)，在堅(jiān)持工匠精神的前提下，必須要做本產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的適當(dāng)延續(xù)?！吧a(chǎn)一代，研發(fā)一代，儲備一代，也就是你必須要有下一個(gè)5年、10年的增長點(diǎn)。”

當(dāng)然，雙童打算在規(guī)模和品類上有所擴(kuò)大，其中還包含了樓仲平的另外一層考慮：人才培養(yǎng)。這一點(diǎn)，中國和日本有著顯著的不同。日本已經(jīng)進(jìn)入低欲望社會，年輕人不再愿意打拼，而此時(shí)的中國正充滿活力。

年輕人有沖勁，對未來也有許多想法。“如果還限定在目前這個(gè)廠房，這么狹小的空間，團(tuán)隊(duì)獲得的成長也是有限的。”

樓仲平認(rèn)為，培養(yǎng)優(yōu)秀的年輕人和管理團(tuán)隊(duì)，是自己的責(zé)任?！叭绻€讓他們背負(fù)一根吸管的歷史使命，我會有愧于他們?！焙髞恚庾R到這叫企業(yè)家精神。

面向未來的五年計(jì)劃

相對之前的兩個(gè)五年計(jì)劃，雙童的第三個(gè)五年發(fā)展規(guī)劃，有一個(gè)本質(zhì)轉(zhuǎn)變——更加面向未來：如何突破中國企業(yè)的成本競爭弱勢，和如何讓吸管產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更適合人類的未來。

最近兩年，樓仲平把精力主要花在兩件事情上：一是“機(jī)器換人”，降低勞動力成本，以及降低生產(chǎn)操作中的勞動強(qiáng)度。二是尋找可替代原材料。

對于第一件事情——機(jī)器換人，在人力成本越來越高的情況下，如何降低勞動力成本是當(dāng)前的重中之重。

在樓仲平看來，日本的筷子生產(chǎn)企業(yè)為什么干不下去了？因?yàn)槌杀驹絹碓礁吡?。為什么以前行，現(xiàn)在不行呢？因?yàn)橹袊髽I(yè)生產(chǎn)的一次性筷子，質(zhì)量跟日本越來越接近了，最關(guān)鍵的是還比日本便宜，日本企業(yè)自己做還不如從中國進(jìn)口。

“機(jī)器換人”不一定是狹義的“機(jī)器人”，其背后的原理，是通過工業(yè)邏輯的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)效率最大化。最終“機(jī)器換人”提高的是資源的產(chǎn)出效率，而不是一定要看到機(jī)器人，或者機(jī)械手。

雙童研發(fā)科科長蔣科平已經(jīng)投入到“機(jī)器換人”任務(wù)上來。吸管包裝，通常是用工最多的環(huán)節(jié)。據(jù)蔣科平介紹：新員工從每天打包500包，到成為打1000包的熟練工，至少需要半年的時(shí)間。而自動化以后，新進(jìn)員工即可做到日打1000包的數(shù)量。

而機(jī)器換人，并不是簡單地用機(jī)器替代人，“機(jī)器對人的適用性”是一個(gè)需要克服的關(guān)鍵性問題。人和機(jī)器如何配合，才能達(dá)到最佳狀態(tài)？這是需要行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)雙童去探索的。

吸管設(shè)備在過去的二三十年幾乎沒有發(fā)生大的變化，設(shè)備一年的產(chǎn)值也就兩三千萬，因?yàn)樾袠I(yè)規(guī)模非常小，設(shè)備廠商都不愿意花大力氣投入改進(jìn)，因此，只能依靠雙童自身。據(jù)雙童總經(jīng)理李二橋介紹，即使在研究能力人員配置都到位的情況下，雙童也是積累了五六年，才見到了一點(diǎn)點(diǎn)起色?！斑@是一個(gè)持續(xù)投入的過程。這項(xiàng)事業(yè)的成功與否，依賴于雙童對設(shè)備的認(rèn)知，對員工適應(yīng)操作的及時(shí)反饋?！?/p>

而對于第二件事情——尋找可替代原材料，事實(shí)上，很多年前雙童就開始了新材料的探索。

為了生產(chǎn)出可降解的吸管，樓仲平曾專門跑到山東去看做煎餅的，試圖把淀粉作為原材料。2004年，一款可降解的玉米淀粉吸管就已經(jīng)初步研發(fā)成功。但因?yàn)閮r(jià)格昂貴，人們的接受程度并不高，所以當(dāng)時(shí)并沒有完全推廣。

而轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在最近的一兩個(gè)月里，雙童的這款可降解吸管突然間訂單大增，一個(gè)月的訂單比前幾年的總和都多。

雙童終于等到了這一天，2018年以來，星巴克、麥當(dāng)勞等企業(yè)相繼宣布停止使用塑料吸管，這給雙童帶來了巨大的市場空間。這款可降解吸管，會在堆肥條件下45天完全分解為水和二氧化碳，不產(chǎn)生任何污染。

雙童十幾年的堅(jiān)持，終于迎來了曙光，這帶給樓仲平繼續(xù)研發(fā)其他可降解材料吸管的信心和勇氣。

把高管趕出獨(dú)立辦公室

做時(shí)代的企業(yè)，然而時(shí)代是不可改變的，能改變的只有人。

如果說創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)更多是依靠設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品。而“發(fā)展到一定階段，我相信人是第一大因素。”因此，在雙童的第三個(gè)五年計(jì)劃里，人是放在第一位的。這需要雙童轉(zhuǎn)變組織思維。

依靠20余年的人文關(guān)懷和學(xué)習(xí)型組織的打造，雙童的企業(yè)文化已經(jīng)牢牢滲透到每位員工的日常行為準(zhǔn)則中。但樓仲平也逐漸意識到，在過去，和許多民營企業(yè)一樣，雙童更多是依靠個(gè)人績效、個(gè)人奉獻(xiàn)意識的激發(fā)，來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。然而完全靠宣導(dǎo)和教育是不夠的，還要靠利益的引導(dǎo)、機(jī)制的完善。

去年開始，雙童對主要業(yè)務(wù)部門：銷售、采購、電商，以及外部獨(dú)立的經(jīng)銷部門進(jìn)行了大膽的嘗試，把原來的一些部門、崗位打破，轉(zhuǎn)為個(gè)人承包和事業(yè)部。

李二橋還改變了企業(yè)的營銷模式，以前員工更多是“坐商”，坐在公司里面等訂單，而現(xiàn)在他要求員工走到市場上去，發(fā)現(xiàn)顧客的需求，從“坐商”改為“行商”。

針對銷售團(tuán)隊(duì)，他一改以往的大鍋飯模式采取了個(gè)人作戰(zhàn)的模式——一個(gè)人負(fù)責(zé)幾個(gè)區(qū)域，所有應(yīng)收、應(yīng)付的考核，都由個(gè)人來承擔(dān)。

然而，雙童是希望企業(yè)保持適當(dāng)規(guī)模的，這樣抗風(fēng)險(xiǎn)和各方面能力都會有所增強(qiáng)。但企業(yè)變大與強(qiáng)調(diào)個(gè)體本身是有沖突的。例如，有一定規(guī)模后最怕大企業(yè)病，如何讓四面八方的消息快速地匯集到總經(jīng)理和董事長那里，并且高效地作出決策？

為了打造一個(gè)面向市場、高效的組織，樓仲平把自己和高管們都“趕出”了獨(dú)立的辦公室?，F(xiàn)如今，他和總經(jīng)理以及兩名總經(jīng)理助理，共用一間辦公室，被稱為行政中心。

關(guān)于新辦公區(qū)的改造，樓仲平做了三點(diǎn)解讀：一、組織扁平化。讓A和D直接溝通，避免了經(jīng)過B和C層層轉(zhuǎn)達(dá)而造成信息延遲和失真。

二、部門互聯(lián)化。團(tuán)隊(duì)在協(xié)作時(shí)，不一定通過副總經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長層層上報(bào)、審批，最后又讓董事長協(xié)調(diào)。而是回到原點(diǎn)，以解決事務(wù)為導(dǎo)向。

三、權(quán)力隨事務(wù)轉(zhuǎn)移。在雙童，董事長的權(quán)力不是最大的。誰承擔(dān)義務(wù)，誰就擁有權(quán)力。在實(shí)施權(quán)力的過程中，需要遵守一套規(guī)則：誰組織誰規(guī)劃、誰負(fù)責(zé)誰召集、誰承擔(dān)誰受益。

不僅如此，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也要和員工坐在一起，進(jìn)行開放性辦公。

從雙童現(xiàn)有廠區(qū)的屋頂花園望去，不遠(yuǎn)處的二期用地正在打地基。樓仲平計(jì)劃在2019年9月底投入使用，怎么用好，目前在他腦子里還沒成型。但樓仲平很清楚：自己必須對轉(zhuǎn)變時(shí)刻保持謹(jǐn)慎，確保轉(zhuǎn)型是有序、可控制的。

“時(shí)代的發(fā)展，不以你的意志為轉(zhuǎn)移，只能緊跟時(shí)代，做出改變?！睒侵倨街钢贿h(yuǎn)處的新廠區(qū)說道。