謝丹丹

如果你是一位企業(yè)管理者，以下問題是不是現(xiàn)階段正在思考的呢？

企業(yè)大了，員工多了，效率卻低了；

員工個人業(yè)績不錯，到年低卻發(fā)現(xiàn)利潤微薄；

創(chuàng)業(yè)階段干勁十足，越往后，卻各自打著心里的小算盤……

阿米巴經(jīng)營模式可以解決以上問題，而秘密武器就在于經(jīng)營會計(jì)報(bào)表。

用經(jīng)營驅(qū)動管理

大多數(shù)企業(yè)管理者對阿米巴經(jīng)營并不陌生。對此，討論最多的是阿米巴經(jīng)營如何落地的問題。有人得出的結(jié)論是，阿米巴經(jīng)營并不適合中國國情，把一些企業(yè)阿米巴經(jīng)營嘗試中出現(xiàn)的問題簡單歸結(jié)為文化差異。

例如：稻盛和夫強(qiáng)調(diào)的敬天愛人、利他之心。不少管理者剛接觸到阿米巴就犯難：難道一定要達(dá)到那么高的思想境界，阿米巴經(jīng)營才能落地嗎？中日文化完全不一樣。海爾張瑞敏甚至坦言：日本企業(yè)是“敬天愛人”，中國企業(yè)是“敬己愛錢”。

如果簡單地用哲學(xué)去教育員工，顯然是很難推行的。本書作者田和喜直指問題本質(zhì)：阿米巴經(jīng)營應(yīng)該是幫助管理者抓住經(jīng)營這條主線，回過頭來檢討企業(yè)管理，從而進(jìn)行補(bǔ)課。他稱之為“以術(shù)馭道”。

最有力的抓手就是經(jīng)營會計(jì)報(bào)表。

員工通過經(jīng)營數(shù)據(jù)，找出企業(yè)發(fā)展的問題所在，從而進(jìn)行改善。一旦員工開始計(jì)算經(jīng)營體的收入和支出，就會自然而然地關(guān)心組織發(fā)展?！鞍⒚装褪菍?shí)實(shí)在在落地的抓手和工具，比說教要強(qiáng)一萬倍?！卑⒚装偷膶?shí)踐者天士力帝益總經(jīng)理蔡金勇深有感觸。

總的來說，阿米巴是一套“量化分權(quán)”的系統(tǒng)經(jīng)營體制。在田和喜看來，管理責(zé)任都是虛的，盡管管理的內(nèi)容是明確的，但責(zé)任是無法量化的。唯一方法就只能是用經(jīng)營數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，考核數(shù)字化，落實(shí)到每個人的崗位，員工的責(zé)任才能真正體現(xiàn)出來。所以，阿米巴的真正價值是用經(jīng)營來驅(qū)動管理。

避免短期行為

除此之外，大家對阿米巴經(jīng)營普遍有一個比較深的誤區(qū)——認(rèn)為管理者施行阿米巴經(jīng)營單純是為了降低費(fèi)用、節(jié)省成本。有公司員工為了降低費(fèi)用，甚至連設(shè)備的正常維護(hù)和保養(yǎng)都不做了。

但如果仔細(xì)算一筆長遠(yuǎn)賬的話，顯然是得不償失的。

有一家叫燕京漓泉的啤酒公司，盡管企業(yè)內(nèi)部實(shí)施了很多鼓勵改善項(xiàng)目的措施，例如，設(shè)立積分和獎金制度，但員工的經(jīng)營意識并沒有從根本上得到改善。比如，公司用水量大，員工首先想到的是投入1000萬元購入節(jié)水設(shè)備，而之前的設(shè)備才剛剛使用不到五年。利用新設(shè)備每年節(jié)約下來的水費(fèi)可能只有20萬左右，而這筆采購費(fèi)用通常要花費(fèi)數(shù)年才能賺回來。

但員工這個想法，一旦通過經(jīng)營會計(jì)報(bào)表上的數(shù)字體現(xiàn)出來，員工考慮到投入產(chǎn)出比，就不會貿(mào)然提出購買設(shè)備的想法了。

實(shí)際上，阿米巴經(jīng)營只是一個工具，它最終體現(xiàn)的還是管理者的經(jīng)營思想。從經(jīng)營會計(jì)報(bào)表切入，更好地處理短期和長期利益之間的關(guān)系，更有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

例如，某油漆公司可以有兩種盈利模式作為備選：第一，每一輛汽車噴涂的油漆越多，銷售額就越高；第二，每一輛汽車噴漆用量降低的那部分，雙方共享節(jié)約成本帶來的收益。這實(shí)際上代表了兩種不同的價值觀。前者短期業(yè)績很好看，但是只有后者“利他”才會長久。

如果想更好地了解阿米巴對于企業(yè)的價值，以及它是具體如何落地的，不妨翻翻這本案例集。