王江博

【摘 要】我國各大房地產(chǎn)企業(yè)自90年代起進入迅速增長階段，目前，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)數(shù)量依舊眾多，然而，經(jīng)歷了近20年的時間打磨后，也涌現(xiàn)了一批知名房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，這些企業(yè)也漸漸成為整個行業(yè)的標桿。本文以萬科集團和碧桂園集團為例，通過對比，分析兩大企業(yè)的不同之處，總結(jié)其運營優(yōu)勢，探討兩大企業(yè)的成功之道。

【關(guān)鍵詞】萬科；碧桂園；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；成功之道

一、萬科集團、碧桂園集團基本情況概述

（一）萬科集團

萬科成立于1984年，88年進入房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，成為國內(nèi)知名住宅開發(fā)企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋總計53個大中城市。

1.萬科特色

（1）戰(zhàn)略決策：價值投資，穩(wěn)中求勝。萬科在戰(zhàn)略決策與投資維度方面堅持低風險策略，其進入城市以一二線城市為主，房地產(chǎn)建設(shè)類型以住宅地產(chǎn)為主，此戰(zhàn)略幫助萬科順利度過多次市場危機，并通過時間考驗成為中國大型房地產(chǎn)開發(fā)商之一。

（2）組織架構(gòu)：授權(quán)一線，靈活高效。大多數(shù)企業(yè)一手掌控權(quán)利不同，萬科將權(quán)利下放至一線公司，此組織架構(gòu)使得萬科的項目得以迅速落地，并逐漸擴張至全國。

（3）最強底牌：資本市場融資能力。企業(yè)要生存，在保證產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)的基礎(chǔ)上，還要贏得企業(yè)利益最大化。而萬科以其已打響的品牌號召力、特大的企業(yè)規(guī)模、良好的信譽，贏得了資本市場的青睞。融資業(yè)務(wù)統(tǒng)一由總部管理，開發(fā)成本大大降低。

2.萬科領(lǐng)導人--王石

（1）以“三人思想”奠定管理基調(diào)?！叭怂枷搿本褪亲鹬厝恕⒗斫馊?、成就忍，因此吸引了各方面人才競相投奔。

（2）以終身學習促進持續(xù)成長。王石一生不甘寂寞的學習，既提高了內(nèi)在修養(yǎng)、拓展了視野，又迅速提高了其經(jīng)營能力和管理能力。

（3）以規(guī)范透明確保內(nèi)在健康。為避免出現(xiàn)領(lǐng)導第一的氛圍，王石嚴于律己，日積月累中，將無形的領(lǐng)導力落實到各項規(guī)章制度上，從而將自身從繁雜的日常管理中解放出來，做一些既對公司有益，也能提升自身的事情。

（二）碧桂園集團基本情況

碧桂園成立于1992年，95年住宅項目引進酒店式服務(wù)模式。近年來，碧桂園更注重品質(zhì)提升和海外業(yè)務(wù)的拓展，業(yè)務(wù)主要覆蓋中小城市。

1.碧桂園特色

（1）郊外社區(qū)大師。碧桂園善于開發(fā)大盤，注重人居自然環(huán)境，綠化、清凈放在首位，遠離城市核心圈，打造自成一體的大社區(qū)，是“城外城”的典范。

（2）大中小城市火力全開。碧桂園雖起步于小型城市，但經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已打開大中型城市市場。近幾年略加大在一二線城市的建設(shè)投入，開發(fā)速度遙遙領(lǐng)先。

2.碧桂園領(lǐng)導人--楊國強

（1）眼界超前。在我國房地產(chǎn)業(yè)剛剛起步階段，楊國強就以超前的眼界，精準把握了先富起來的一代人對高品質(zhì)住宅的需求，開發(fā)興建了碧桂園開山之作，逐漸將企業(yè)做強做大。

（2）理念創(chuàng)新。楊國強進軍廣州地產(chǎn)界時遇到困難，緊急關(guān)頭，他轉(zhuǎn)變發(fā)展策略，進行理念創(chuàng)新，引入“階段性定位”觀念，即每個人都有無限可能。這種理念的創(chuàng)新讓企業(yè)順利渡過難關(guān)，開始轉(zhuǎn)型，由只服務(wù)于先富階級轉(zhuǎn)向平民化服務(wù)，碧桂園所開發(fā)樓盤的火爆也得益于這種理念的創(chuàng)新。

二、萬科集團、碧桂園集團的對比分析

（一）目標市場定位

在選址方面，萬科主要投資于一二線城市，碧桂園主打三四線城市，且地產(chǎn)位置均處于城郊區(qū)域；在目標定位方面，萬科主建大眾普通住宅，目標客戶群體為五類：職業(yè)新銳、務(wù)實家庭、成功家庭、孩童家庭、晚年家庭，而碧桂園定位為森林城市，優(yōu)質(zhì)環(huán)境為主打特色。

（二）管理制度

萬科秉承人才是最重要資本的價值觀，采用獨特的職業(yè)經(jīng)理人育人模式，堅持因職選人、優(yōu)勝劣汰的選拔原則。

碧桂園營銷制度首屈一指，發(fā)動全體員工參與營銷，銷售團隊實行末位淘汰、高額獎罰機制。但高壓力選拔機制使員工缺乏歸屬感，容易造成內(nèi)部混亂。

（三）核心競爭力

萬科專業(yè)化開發(fā)能力較強，產(chǎn)品高質(zhì)量且樓盤定位精準；策略、產(chǎn)品、推廣為一體進行整體營銷，打造企業(yè)形象；危機意識及風險管控能力較強。碧桂園追求精品質(zhì)，高速度，低成本。順應(yīng)城市發(fā)展趨勢開發(fā)建造樓盤，質(zhì)量把控嚴格，前期準備充分確保按時完工，建立精準成本控制體系，成本最小化給予消費者最高的性價比。

三、萬科、碧桂園的成功之道

（一）萬科

1.確立全國品牌戰(zhàn)略。萬科經(jīng)過在地產(chǎn)界十幾年的摸爬滾打后，形成了自己獨特的品牌戰(zhàn)略，且早早將品牌推向全國，以樹立良好的行業(yè)口碑為目標，多年的經(jīng)營后，萬科的行業(yè)地位已無可撼動。

2.準確的目標市場定位。萬科通過房地產(chǎn)市場調(diào)研分析后，精準定位目標市場，如針對望子成龍型家庭開發(fā)學區(qū)房及適合孩童玩耍的社區(qū)環(huán)境。萬科市場定位之準確，滿足了消費者對品質(zhì)生活的要求，因而萬科在眾多房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出。

3.獨具特色的管理制度。萬科優(yōu)秀的人才培養(yǎng)制度，及其首創(chuàng)的育人模式，促使萬科與員工一起成長。

4.加強客戶關(guān)系管理。以客戶為中心，保持與客戶的多渠道溝通，終身鎖定客戶，無論顧客處于人生的任何階段，萬科的產(chǎn)品總有一款適合消費者。小戶型公寓、兩三居室、獨棟別墅、老年住宅，終身鎖定客戶的開發(fā)理念使得萬科產(chǎn)品供不應(yīng)求。

（二）碧桂園

1.全民營銷。碧桂園啟動系統(tǒng)規(guī)范的“全民營銷”，設(shè)立了高傭金回報，并通過評比和獎勵來激勵區(qū)域團隊，大大提高了員工的工作積極性和競爭力度。

2.成就共享計劃。碧桂園實施成就共享計劃，將管理層、普通員工和股東的利益緊密捆綁，此計劃極大激發(fā)了全體員工的積極性和創(chuàng)造力。與此同時，項目得以創(chuàng)造更多凈利、資金回籠加速、員工得到了極大的精神與物質(zhì)激勵。

3.精品質(zhì)、高速度、低成本。碧桂園一直堅持把工作制度化和規(guī)范化，極大提升了公司運作效率，保質(zhì)保量的同時將項目成本最小化。

四、結(jié)語

通過對萬科及碧桂園集團的對比分析，一個企業(yè)要想成功，必然要擁有獨特的企業(yè)文化與市場策略。兩大龍頭企業(yè)的成功之道，對目前正在起步發(fā)展階段的中小企業(yè)有極大的參考價值。

【參考文獻】

[1] 徐迪，《萬科股份有限公司盈利能力研究》，2016.05

[2] 周施恩，《解密王石的領(lǐng)導力》，封面故事

[3] 周開平、宋國忠，《碧桂園：致力做房地產(chǎn)界的“沃爾瑪”》，中國經(jīng)濟時報/2007年12月/14日/第008版

[4] 彭海龍，《談萬科成功之道對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的啟示》，企業(yè)家天地2012年第7期