滕旭燕

微利下的化工銷售公司競(jìng)爭(zhēng)壓力，降本增效工作事在必行，通過(guò)銷售半徑優(yōu)化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、配置優(yōu)化、減少流通費(fèi)用、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品銷售、降庫(kù)存、加快代墊資金周轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)降本增效。

微利 競(jìng)爭(zhēng)壓力 降本增效措施

前言

近時(shí)期國(guó)內(nèi)國(guó)際化工銷售市場(chǎng)波動(dòng)較大，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)、煤烯烴行業(yè)異軍突起，其靈活的經(jīng)營(yíng)模式，高效的管理流程，現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備、精良的員工隊(duì)伍，勢(shì)必造就質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的化工產(chǎn)品，這無(wú)疑對(duì)國(guó)企石油產(chǎn)業(yè)帶來(lái)巨大沖擊。如何揚(yáng)長(zhǎng)避短更好地在微利下的化工產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中站穩(wěn)腳，“開(kāi)源節(jié)流、降本增效”勢(shì)在必行，刻不容緩。

2017年西北化工銷售分公司積極相應(yīng)集團(tuán)公司“開(kāi)源節(jié)流降本增效”工作，著力從抓好“強(qiáng)改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、促瘦身、優(yōu)投資，重開(kāi)源、降成本，去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿、謀創(chuàng)新、健機(jī)制、防風(fēng)險(xiǎn)”?，F(xiàn)通過(guò)公司經(jīng)營(yíng)管理方面具體事例淺析“開(kāi)源節(jié)流降本增效”措施。

合理統(tǒng)籌銷售半徑，減少集團(tuán)內(nèi)利益競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)取效益最大化。

從全局的集團(tuán)、到局部的地區(qū)銷售公司，其合理統(tǒng)籌銷售半徑，減少內(nèi)部產(chǎn)品、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)取銷售區(qū)域內(nèi)最大資源占用率，避免同門競(jìng)爭(zhēng)，增加銷售成本，是重中之重。地區(qū)公司在屬于自己的銷售區(qū)域內(nèi)，充分掌握產(chǎn)品需求資源量，以最低的銷售成本，充分發(fā)展市場(chǎng)，鞏固客戶，不以個(gè)體效益為考核目標(biāo)，以整體效益最大化為最終目標(biāo)，達(dá)到產(chǎn)品銷售全覆蓋、全控制。例如：2017年銷售蘭化PE管材13237噸（去年同期銷量7462噸），實(shí)現(xiàn)區(qū)內(nèi)銷售增量5775噸，節(jié)約運(yùn)費(fèi)230元/噸，合計(jì)132.83萬(wàn)元。

充分利用集團(tuán)整體協(xié)調(diào)統(tǒng)一職能，生產(chǎn)、銷售、需求的合理配置，爭(zhēng)取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

（1）精準(zhǔn)生產(chǎn)、精準(zhǔn)配置、精準(zhǔn)銷售。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，產(chǎn)品的生產(chǎn)要及時(shí)順應(yīng)市場(chǎng)需求，過(guò)多浪費(fèi)增加成本、過(guò)少則丟失市場(chǎng)，不能充分實(shí)現(xiàn)盈利。同時(shí)增加高效產(chǎn)品產(chǎn)能，對(duì)低效、無(wú)效產(chǎn)品減產(chǎn)、停產(chǎn)。例如：2017年末受國(guó)家限氣影響，氣頭、煤頭企業(yè)停產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)，國(guó)內(nèi)尿素企業(yè)開(kāi)工率下滑，抓住各地區(qū)出現(xiàn)不同程度的漲價(jià)潮及寧夏石化12月停產(chǎn)資源緊張的情況，把握銷售節(jié)奏，積極推價(jià)銷售，將最后庫(kù)存的2000噸貨物推價(jià)260元/噸，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)效51.5萬(wàn)元。

（2）順應(yīng)市場(chǎng)產(chǎn)品生產(chǎn)，減少中間流通費(fèi)用成本。從產(chǎn)品生產(chǎn)出廠到前沿市場(chǎng)，有需求有配置，優(yōu)化資源布局，增加鐵路直發(fā)量。加上高效的門對(duì)門配送服務(wù)，既縮短了產(chǎn)品周轉(zhuǎn)時(shí)間，同時(shí)也減少了不必要的短倒、入庫(kù)、搬運(yùn)、調(diào)撥費(fèi)用；優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)結(jié)構(gòu)，充分利用獨(dú)石化、蘭州石化企業(yè)庫(kù)存放公司自銷產(chǎn)品，減少商業(yè)庫(kù)倒庫(kù)量。例如：聚乙烯全年完成鐵路直發(fā)量61860萬(wàn)噸，比去年同期42536噸增加19324噸，鐵路直發(fā)量同比增幅45.4%、節(jié)約倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)18元/噸，合計(jì)降費(fèi)34.78萬(wàn)元；開(kāi)展門對(duì)門直發(fā)銷售順丁、丁苯、丁腈產(chǎn)品2092噸，節(jié)約倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)用10.46萬(wàn)元

（3）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。新產(chǎn)品必將有其新的市場(chǎng)、新的客戶群、高的利潤(rùn)空間，絕對(duì)的價(jià)格掌控權(quán)，同時(shí)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)壓力也小。銷售企業(yè)要充分發(fā)揮其縱向溝通協(xié)調(diào)作用，對(duì)下游客戶、市場(chǎng)，要充分了解掌握需求，對(duì)上游要協(xié)調(diào)生產(chǎn)廠、研發(fā)單位加大新產(chǎn)品研發(fā)力度，在產(chǎn)品質(zhì)量，性能方面提出更高更好更環(huán)保的高效綠色產(chǎn)品需求，充分做好客戶與生產(chǎn)廠的橋梁紐帶作用。例如：加強(qiáng)區(qū)內(nèi)外高效產(chǎn)品終端市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)高效產(chǎn)品K9928同比增加0.2萬(wàn)噸銷量，銷價(jià)較華北公司推價(jià)50元/噸，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)效10萬(wàn)元；關(guān)注獨(dú)山子石化PE-RTI型3606、高強(qiáng)度茂金屬1018產(chǎn)品的排產(chǎn)情況，落實(shí)跟蹤區(qū)內(nèi)有效需求，做好產(chǎn)品推廣工作。

嚴(yán)格保障“兩金壓控”指標(biāo)完成，提高資金使用效率。

（1）采取低庫(kù)存運(yùn)營(yíng)管理模式，提高存貨周轉(zhuǎn)率，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

公司督促引導(dǎo)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷均衡，降低高庫(kù)存導(dǎo)致的潛虧風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)各產(chǎn)品近三年的平均庫(kù)存做為警戒標(biāo)桿值，每周對(duì)各產(chǎn)品庫(kù)存進(jìn)行統(tǒng)計(jì)測(cè)算預(yù)警，針對(duì)高庫(kù)存產(chǎn)品重點(diǎn)加強(qiáng)與業(yè)務(wù)處室溝通，協(xié)調(diào)分析其中原因，采取積極營(yíng)銷策略和價(jià)格策略，督促引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門產(chǎn)品銷售均衡出貨，避免高庫(kù)存帶來(lái)的潛虧風(fēng)險(xiǎn)。自2016年起，我公司就采取了低庫(kù)存運(yùn)營(yíng)管理模式，每月庫(kù)存金額由以前7億元，控制在4-5億元以內(nèi)，低庫(kù)存運(yùn)營(yíng)減少了資金占用，加快了資金周轉(zhuǎn)，公司的長(zhǎng)短期付息資金都為零，內(nèi)部存款在保持在4億元左右，資產(chǎn)負(fù)債率基本維持在30%以內(nèi)，可以說(shuō)企業(yè)是輕裝上陣。

（2）及時(shí)清理以前年度壞賬呆賬、加大代墊資金回籠，降低資金使用成本。堅(jiān)持集團(tuán)公司“先款后貨”銷售政策，杜絕新欠款產(chǎn)生。公司產(chǎn)品銷售以客戶資金信用額度做底線，客戶資金不足則無(wú)法下訂單，在訂單下達(dá)后客戶資金鎖定，基本控制欠款風(fēng)險(xiǎn)。

（3）加快代墊資金業(yè)務(wù)處理，縮短資金占用時(shí)間，提高回收時(shí)效，減少資金占用成本。

我公司除了化工產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)職能外，還負(fù)責(zé)西北地區(qū)石化公司產(chǎn)品向區(qū)外大區(qū)公司化工產(chǎn)品的調(diào)運(yùn)業(yè)務(wù)，其代墊代付資金年平均14億元，從產(chǎn)品代墊運(yùn)雜費(fèi)資金的支付到內(nèi)部封閉結(jié)算資金托收到賬，以前年度在沒(méi)有嚴(yán)格要求財(cái)務(wù)辦理時(shí)效時(shí)最快也要15天左右（存在給鐵路部門預(yù)付、鐵路部門開(kāi)票不及時(shí)、調(diào)運(yùn)部門票據(jù)錄入不及時(shí)、業(yè)務(wù)壓?jiǎn)巍⒇?cái)務(wù)湊單、湊單集中辦理托收等多方面因素），在公司“控成本降費(fèi)用”等精細(xì)化管理要求下，公司上下共同努力下，從公司領(lǐng)導(dǎo)積極聯(lián)系鐵路部門取消產(chǎn)品發(fā)運(yùn)運(yùn)費(fèi)預(yù)付款，采取隨時(shí)發(fā)貨、隨時(shí)支付、隨時(shí)出票、隨時(shí)結(jié)算，減少資金預(yù)付，同時(shí)要求調(diào)運(yùn)部門、財(cái)務(wù)部門當(dāng)天業(yè)務(wù)當(dāng)天辦理完畢；使資金回籠時(shí)效大大縮短至3-5天；按照集團(tuán)公司內(nèi)部短期付息資金利息3.915%年來(lái)估算每年節(jié)約資金占用成本150萬(wàn)元（14億元*3.915%/365*10）。

集團(tuán)公司“開(kāi)源節(jié)流降本增效工作”任重道遠(yuǎn)，需要集團(tuán)公司員工齊心協(xié)力共同努力，工作目標(biāo)已經(jīng)明確，措施基本找準(zhǔn)，具體實(shí)施，可謂是八仙過(guò)海各顯神通，只要通過(guò)精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)管理，全員的共同參與，成效必將顯著。

[1]集團(tuán)公司《關(guān)于印發(fā)<中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司2017年開(kāi)源節(jié)流降本增效工作措施意見(jiàn)>的通知》

[2]關(guān)于2017年11月內(nèi)部負(fù)息資金利息預(yù)提的通知（中油集團(tuán)公司資金部）