林新奇 丁賀

（中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院, 北京 100872）

1 引言

優(yōu)勢理論認(rèn)為每個(gè)人生來就具備一系列的優(yōu)勢, 付出努力在這些優(yōu)勢的識別、使用和開發(fā)上即優(yōu)勢干預(yù), 有助于給個(gè)體帶來幸福感、績效和自我實(shí)現(xiàn)等積極結(jié)果（Clifton& Harter, 2003; Dubreuil, Forest, & Courcy, 2014; Forest,Mageau, Crevier-Braud, Bergeron, Dubreuil, & Lavigne,2012）。優(yōu)勢干預(yù)是針對個(gè)體設(shè)計(jì)地旨在識別、開發(fā)和使用個(gè)體優(yōu)勢的過程, 鼓勵(lì)個(gè)體開發(fā)和使用其所具有的各種優(yōu)勢, 以提升個(gè)體幸福感和其他期望結(jié)果（Quinlan, Swain,& Vella-Brodrick, 2012）。該理論在職業(yè)、教育、臨床、心理咨詢領(lǐng)域已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用且取得豐碩成果。比如,Park, Peterson和Seligman（2004）在將近4000個(gè)成年人（平均年齡35-40歲）的樣本中發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和生活滿意度相關(guān), 這些相關(guān)度在系數(shù)上有量級上的差別, 比如與謙遜的相關(guān)系數(shù)為0.05, 與希望的相關(guān)系數(shù)為0.53。Minhas（2010）以大學(xué)管理者為研究對象, 結(jié)果表明積極開發(fā)優(yōu)勢的個(gè)體不僅幸福感顯著提升, 而且個(gè)體自尊也顯著增強(qiáng)。

優(yōu)勢理論在組織管理尤其是人力資源管理方面的應(yīng)用和研究才剛剛起步。根據(jù)資源基礎(chǔ)論可知, 人力資源是組織獲取競爭優(yōu)勢的源泉, 尤其是人力資源所表現(xiàn)出的價(jià)值性、稀缺性、難以替代性和不可模仿性為組織保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)（Wright, Dunford, & Snell,2001）。由此可知, 組織中的人力資源管理工作顯得尤為重要。過去, 人力資源管理更傾向于強(qiáng)調(diào)彌補(bǔ)員工短板,其理論基礎(chǔ)是“木桶原理”, 意味著只有彌補(bǔ)員工弱點(diǎn)才能促使員工表現(xiàn)出更好的績效。而隨著市場競爭日益激烈,以及“互聯(lián)網(wǎng)+”、“大數(shù)據(jù)”和“人工智能”時(shí)代的到來,補(bǔ)短板日漸不能促使個(gè)體或組織適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境, 即使搭上“共享經(jīng)濟(jì)”的便車, 快速培養(yǎng)出某一技能,但這并不能使其獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。van Woerkom和Bruijn（2016）指出補(bǔ)短板僅是避免員工在特定工作上績效偏低的“保健因素”, 并不太容易提升員工的自我效能感和積極情緒, 甚至與員工自身和組織評價(jià)的績效也無顯著相關(guān)關(guān)系, 而優(yōu)勢使用感知和優(yōu)勢使用行為卻與員工的績效表現(xiàn)顯著正相關(guān)。因此, 組織在人力資源管理實(shí)踐中應(yīng)轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理思維, 從“補(bǔ)短板”到“重優(yōu)勢”,始終保持優(yōu)勢導(dǎo)向的人力資源管理新思維, 充分激發(fā)并釋放人力資源管理效能, 為組織獲取競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展提供保障和源泉。文章首先對優(yōu)勢理論的主要內(nèi)容和研究現(xiàn)狀進(jìn)行闡述, 主要包括優(yōu)勢的內(nèi)涵、優(yōu)勢的雙重特性和優(yōu)勢理論產(chǎn)生效用的直接源泉（優(yōu)勢使用）三個(gè)方面的內(nèi)容; 接著, 提出優(yōu)勢理論在績效考核、績效反饋、培訓(xùn)開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)以及招聘和人員配置六個(gè)方面的應(yīng)用; 最后,重點(diǎn)展望優(yōu)勢理論在人力資源管理中的研究方向。

表1 優(yōu)勢概念的不同理解

2 優(yōu)勢理論主要內(nèi)容和研究現(xiàn)狀

2.1 優(yōu)勢的內(nèi)涵

在積極心理學(xué)領(lǐng)域, 學(xué)者們對優(yōu)勢的內(nèi)涵有著不同理解, 主要有四種不同觀點(diǎn)（詳見表1）。Buckingham和Clifton（2001）指出優(yōu)勢是才能、知識和技能的結(jié)合; 才能是優(yōu)勢的源泉, 每個(gè)人天生就具備許多方面的才能, 這些才能就像粗糙的鉆石, 經(jīng)過細(xì)致地打造和加工, 并與特定的知識和技能相結(jié)合, 形成個(gè)體的優(yōu)勢。Peterson和Seligman（2004）、Linley 和Harrington（2007）分別將優(yōu)勢看作是類似于人格和能力的概念。Wood, Linley, Maltby, Kashdan和Hurling （2011）指出以上這些優(yōu)勢的定義并未能充分體現(xiàn)優(yōu)勢的所有特征, 均存在狹隘的一面, 由此他們提出更為寬泛的優(yōu)勢定義即優(yōu)勢是指能夠使個(gè)體表現(xiàn)績優(yōu)的特征, 這一定義給予人們更大的自由度, 把任何能夠幫助他們表現(xiàn)績優(yōu)的特征均可當(dāng)作為優(yōu)勢, 深受廣大學(xué)者的認(rèn)同。

2.2 優(yōu)勢的雙重特性

2.2.1 優(yōu)勢的穩(wěn)定性與優(yōu)勢識別

盡管學(xué)者們對優(yōu)勢的定義有不同見解, 但它們均以古典人格理論為基礎(chǔ), 體現(xiàn)出優(yōu)勢的相對穩(wěn)定特性。在一定程度上, 優(yōu)勢心理學(xué)學(xué)者一致把優(yōu)勢看作是受基因遺傳因素決定的。Steger, Hicks, Kashdan, Krueger和Bouchard（2007）通過運(yùn)用雙胞胎的例子檢驗(yàn)遺傳因素對優(yōu)勢的影響, 結(jié)果表明雙胞胎在24個(gè)優(yōu)勢類型中存在很大程度的一致性, 該研究恰證實(shí)優(yōu)勢的穩(wěn)定性特征。Linley, Willars,Biswas-Deiner, Garcea和Stairs （2010）研究發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和大五人格之間具有強(qiáng)相關(guān)關(guān)系, 由于人格具有穩(wěn)定性, 其也說明優(yōu)勢是相對穩(wěn)定的。優(yōu)勢的穩(wěn)定性主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面即時(shí)間的穩(wěn)定性和跨情境的一致性。時(shí)間穩(wěn)定性意味著個(gè)體的優(yōu)勢在不同時(shí)間點(diǎn)是相對不變的, 無論是現(xiàn)在還是將來, 個(gè)體均能在某些方面表現(xiàn)出相同的優(yōu)勢?？缜榫骋恢滦允侵競€(gè)體在一種情境下的優(yōu)勢同樣可以用在其他情境中。正是優(yōu)勢的穩(wěn)定性特點(diǎn), 決定著優(yōu)勢識別的重要意義。

如何識別個(gè)體的優(yōu)勢呢？目前, 比較常用的優(yōu)勢識別工具有三種（詳見表2）: 蓋勒普組織開發(fā)出Clifton Strengths Finder工具幫助個(gè)體識別他們的主要才能, 用以培養(yǎng)成為優(yōu)勢, 并將才能劃分了34個(gè)主題類別, 比如成就者、適應(yīng)能力和分析能力等, 依據(jù)這些主題, 針對特定的個(gè)體采取科學(xué)的方法, 均能培養(yǎng)出相應(yīng)的不同類型的優(yōu)勢（Clifton & Harter, 2003）; Peterson和 Seligman（2004）開發(fā)出“行為價(jià)值”（VIA）優(yōu)勢目錄調(diào)查工具用以識別個(gè)體的優(yōu)勢, 其將優(yōu)勢分為六大類型, 智慧和知識、勇氣、人道、正義、節(jié)欲和超然, 每一種類型均包含不同個(gè)數(shù)的子類別, 例如, 勇氣包括誠實(shí)、勇敢、毅力和熱情四個(gè)子類別, 該工具在實(shí)際應(yīng)用中最為廣泛; 應(yīng)用積極心理學(xué)中心團(tuán)隊(duì)（CAPP）將優(yōu)勢分為60個(gè)類別（Linley et al., 2010）, 并開發(fā)出Realise2工具用以識別個(gè)體的優(yōu)勢,而且該工具還能顯示優(yōu)勢的相對使用水平和對績效的貢獻(xiàn)（Dubreuil, Forest, Gillet, Fernet, Thibault-Landry, Crevier-Braud, & Girouard, 2016）。

表2 常見的優(yōu)勢識別工具

2.2.2 優(yōu)勢的動(dòng)態(tài)性與優(yōu)勢開發(fā)

在工作實(shí)踐中, 我們不難發(fā)現(xiàn)有些員工即使在某一方面具有優(yōu)勢, 但是當(dāng)工作情境改變時(shí), 比如工作單位、崗位、領(lǐng)導(dǎo)、工作要求等, 其工作效率并不像之前表現(xiàn)地那么令人滿意。就像Dweck（2006）指出的那樣, 當(dāng)認(rèn)為你有某方面的優(yōu)勢時(shí), 如果其不能適應(yīng)情境的變化, 該優(yōu)勢可能導(dǎo)致工作效率降低和業(yè)績下降。這并不是說優(yōu)勢的跨情境一致性受到了顛覆, 否定優(yōu)勢跨情境一致性的存在,而是表明優(yōu)勢兼具靜止和動(dòng)態(tài)雙重特性。造成優(yōu)勢跨情境的不適應(yīng)主要有兩個(gè)方面的原因: 一方面, 每個(gè)員工均具有多種優(yōu)勢, 有些優(yōu)勢能被自己或他人較為清晰的感知,優(yōu)勢使用較為容易, 而有些優(yōu)勢屬于潛在的優(yōu)勢, 未被清晰的感知和使用。在原有工作情境中使用的顯性優(yōu)勢, 帶來了員工高績效, 但當(dāng)情境變化時(shí), 適應(yīng)新情境的潛在優(yōu)勢并沒有被顯化和使用, 因此新情境下的員工績效不如從前。另一方面, 優(yōu)勢是由一系列才能、知識和技能的綜合, 才能是不變的（Buckingham & Clifton, 2001）, 但知識和技能則是動(dòng)態(tài)的, 工作情境的變化會(huì)要求員工學(xué)習(xí)新的知識和技能, 如果新知識和技能未與原有的才能進(jìn)行很好的結(jié)合, 原有優(yōu)勢在新的情境下可能不復(fù)存在。這一點(diǎn)就說明優(yōu)勢的不變性中蘊(yùn)含著優(yōu)勢的動(dòng)態(tài)性。此外, Biswas-Diener, Kashdan和Minhas （2011）也把優(yōu)勢看作在取得最優(yōu)績效之前必須被開發(fā)的與取得最優(yōu)績效相關(guān)的潛能, 這些潛能與情境、個(gè)人價(jià)值觀、興趣和其他的優(yōu)勢潛能相互作用形成優(yōu)勢, 這也是優(yōu)勢動(dòng)態(tài)性的有力證據(jù)。因此, 對個(gè)體優(yōu)勢進(jìn)行適時(shí)地開發(fā)具有重要意義。

為更有效地開發(fā)員工的優(yōu)勢可遵循四個(gè)基本步驟（見圖1）, 首先, 識別才能。才能是優(yōu)勢的重要來源, 并且才能具有穩(wěn)定性特征（Buckingham & Clifton, 2001）。因此,識別個(gè)體所具備的才能是優(yōu)勢開發(fā)的基礎(chǔ)。三種方式有助于才能的識別: 第一, 采用Clifton Strengths Finder等工具,通過在線測評進(jìn)行識別。該工具由178對匹配比較項(xiàng)目組成, 一般需要花費(fèi)35分鐘的時(shí)間。第二, 通過個(gè)體的興趣、愛好以及渴求進(jìn)行識別。個(gè)體的興趣、愛好和渴求是個(gè)體內(nèi)心最真實(shí)的想法, 其會(huì)驅(qū)動(dòng)個(gè)體的內(nèi)在動(dòng)機(jī), 促使個(gè)體在這些方面表現(xiàn)出超乎尋常的熱情和能力。第三, 過去成功的經(jīng)驗(yàn)。成功的經(jīng)驗(yàn)體現(xiàn)出個(gè)體具備完成任務(wù)的才能、知識和能力, 對多個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析, 提煉影響成功的共同因素, 有助于個(gè)體才能的識別。

圖1 優(yōu)勢開發(fā)基本步驟

其次, 達(dá)成共識。當(dāng)識別出個(gè)體的才能之后, 這并不意味著所有的這些才能都是個(gè)體真實(shí)具備的。Clifton和Nelson（1992）認(rèn)為關(guān)系（relations）能夠幫助定義我們是誰,我們能成為誰; 同樣地, 關(guān)系也能幫助我們核實(shí)我們所識別出的才能的真實(shí)性。這些關(guān)系主要包括家人、領(lǐng)導(dǎo)、同事、朋友等。當(dāng)多種不同關(guān)系的人對個(gè)體的才能表現(xiàn)出相同或相似的評價(jià)或認(rèn)識時(shí), 這在很大程度上說明該種才能是真實(shí)的。另外, 當(dāng)他人對個(gè)體某方面的才能做出積極的反饋時(shí), 個(gè)體將會(huì)在該方面表現(xiàn)得更好, 起到強(qiáng)化作用。由此,關(guān)系可以幫助個(gè)體發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢的存在點(diǎn)。

表3 優(yōu)勢使用相關(guān)量表匯總

再次, 情境結(jié)合。優(yōu)勢的形成不僅取決于才能與知識和技能的結(jié)合, 而且還受到情境因素的影響。情境因素決定優(yōu)勢是否能夠帶來積極的使用效果。在組織中, 影響優(yōu)勢發(fā)揮作用的情境因素主要包括組織文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作要求等。個(gè)體的優(yōu)勢需要與組織的文化相匹配, 比如,在權(quán)利距離較大的組織文化下, 原來適應(yīng)權(quán)利距離較小的個(gè)體優(yōu)勢, 可能就表現(xiàn)出不適應(yīng)。個(gè)體也應(yīng)該根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作要求, 適時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)揮優(yōu)勢。當(dāng)個(gè)體的工作方式不被領(lǐng)導(dǎo)所接受或者不能滿足工作職責(zé)要求時(shí), 此時(shí)的“優(yōu)勢”可能就不再是優(yōu)勢。

最后, 使用強(qiáng)化。優(yōu)勢是通過在工作實(shí)踐中使用而體現(xiàn)出來的。如果個(gè)體在工作實(shí)踐中不斷最大化使用自己的優(yōu)勢, 提升優(yōu)勢使用次數(shù)和頻率, 并取得良好效果, 其將會(huì)主動(dòng)地尋求更多具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù), 進(jìn)而增強(qiáng)他們的技能和知識, 最終致使個(gè)體更為有效地開發(fā)和使用優(yōu)勢。這種強(qiáng)化作用不僅有助于提升個(gè)體對自己的優(yōu)勢自信, 而且還能激發(fā)優(yōu)勢使用主動(dòng)性和積極性。更重要的是, 在使用強(qiáng)化過程中, 個(gè)體應(yīng)當(dāng)根據(jù)優(yōu)勢的實(shí)際使用效果對優(yōu)勢的使用方式進(jìn)行調(diào)整, 充分考慮情境因素的影響, 使得優(yōu)勢效用進(jìn)一步不斷提升。

2.3 優(yōu)勢理論產(chǎn)生效用的直接來源：優(yōu)勢使用

研究表明員工在工作中使用優(yōu)勢, 能感受到更多的積極體驗(yàn); 優(yōu)勢使用有助于提升員工的幸福感、自尊、自我效能感, 幫助員工減少工作壓力、情緒倦怠, 進(jìn)而降低缺勤率、提升生產(chǎn)率等（Keenan & Mostert, 2013; Douglass& Duffy, 2015; Dubreuil et al., 2016; Meyers & van Woerkom,2017）。優(yōu)勢的識別和開發(fā), 最終目的是為更充分地發(fā)揮員工優(yōu)勢, 促進(jìn)員工優(yōu)勢使用頻率和質(zhì)量, 提升優(yōu)勢效用。因此, 優(yōu)勢理論對個(gè)體和組織產(chǎn)生效用的直接源泉來自于個(gè)體對優(yōu)勢的使用。現(xiàn)有一些文獻(xiàn)已對優(yōu)勢使用的測量、影響效應(yīng)、影響因素以及理論基礎(chǔ)進(jìn)行過探討。

2.3.1 優(yōu)勢使用的測量

為滿足優(yōu)勢使用實(shí)證研究的需求, 學(xué)者們不斷地開發(fā)出相應(yīng)的量表對優(yōu)勢使用進(jìn)行測量, 具體見表3。優(yōu)勢使用量表常見的有三種, 目前來看, Govindji和 Linley（2007）開發(fā)的優(yōu)勢使用量表在實(shí)證研究中應(yīng)用比較廣泛;還有學(xué)者開發(fā)出組織優(yōu)勢使用支持感知量表（Keenan &Mostert, 2013）、基于優(yōu)勢的心理氛圍量表（van Woerkom& Meyers, 2015）用以測量并研究員工感知到的組織優(yōu)勢使用支持及其影響效應(yīng)。但是, 這些量表的跨情境適用的效度和信度還未得到強(qiáng)有力的驗(yàn)證, 尤其是在中國情境下的適用性, 還有待進(jìn)一步檢驗(yàn)。

2.3.2 優(yōu)勢使用的影響效應(yīng)

相關(guān)研究已表明優(yōu)勢使用不僅與員工的工作投入和幸福感（Botha & Mostert, 2014; Harzer & Ruch, 2012、2013;Keenan & Mostert, 2013）、 自 尊（Wood et al., 2011）、自我效能感（van Woerkom, Mostert, Els, Bakker, de Beer, &Rothmann, 2016）等積極心理因素顯著正相關(guān), 而且還與壓力、工作衰竭（Wood et al., 2011）等消極心理因素顯著負(fù)相關(guān)。此外, 在績效方面的研究也顯示, 優(yōu)勢使用與自我和他人評價(jià)的績效有著積極的相關(guān)關(guān)系（Stander,Mostert, & de Beer, 2014; van Woerkom & Meyers, 2015）,與公司登記的因病缺勤率存在負(fù)相關(guān)關(guān)系（van Woerkom,Bakker, & Nishii, 2016）。但是這些研究并不能清晰地解釋在多大程度上優(yōu)勢使用是這些結(jié)果的預(yù)測變量。例如, 自我效能感的提升可能是優(yōu)勢使用的結(jié)果, 但它也可能促進(jìn)員工更多地使用優(yōu)勢, 因?yàn)樽晕倚芨休^高的個(gè)體更容易意識到自己的優(yōu)勢。也就是說優(yōu)勢使用與結(jié)果變量之間的因果關(guān)系受到質(zhì)疑。

為進(jìn)一步準(zhǔn)確研究優(yōu)勢使用的影響效應(yīng), 一些學(xué)者從研究方法上進(jìn)行改進(jìn), 通過準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)、多時(shí)間節(jié)點(diǎn)的測量設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)勢干預(yù)的影響研究。大部分的這些研究都已Seligman, Steen, Park和Peterson （2005）優(yōu)勢干預(yù)方法為基礎(chǔ), 這類干預(yù)方法首先使用VIS-IS工具識別個(gè)體的優(yōu)勢, 然后讓參與者用一種新的或不同的方式使用他們被識別出來的排在前五的優(yōu)勢一周或更長時(shí)間。Harzer和Ruch（2015）將不同組織、不同工作崗位的德國員工作為樣本, 研究發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢干預(yù)能夠帶來員工生活幸福感的提升。Forest, Mageau, Crevier-Braud, Bergeron, Dubreuil和Lavigne （2012）研究認(rèn)為相對的優(yōu)勢干預(yù)增加了參與者的標(biāo)簽優(yōu)勢使用, 提升了參與者對工作和諧的感受, 進(jìn)而使員工體驗(yàn)到更多的幸福感。還有研究表明優(yōu)勢干預(yù)能夠帶來員工積極情感的短期提升和長短期心理資本的增加（Meyers & van Woerkom, 2016）。Kooij, van Woerkom,Wilkenloh, Dorenbosch和Denissen （2017）針對工作塑造干預(yù)進(jìn)行研究, 結(jié)果發(fā)現(xiàn)旨在調(diào)整工作適應(yīng)自己優(yōu)勢的參與者表現(xiàn)出更高水平的優(yōu)勢塑造和人-崗匹配, 但是該結(jié)果僅適用于年齡較長的群體, 因?yàn)殡S著員工年齡的增加,年齡較大的員工更可能或有更強(qiáng)的動(dòng)機(jī)去創(chuàng)造環(huán)境以適應(yīng)自身。這些研究結(jié)論在一定程度上證明優(yōu)勢干預(yù)確實(shí)能夠促進(jìn)員工的積極心理和行為。

2.3.3 優(yōu)勢使用的影響因素

影響優(yōu)勢使用的因素很多, 優(yōu)勢的識別、人格特點(diǎn)、組織支持等已得到實(shí)證研究的證實(shí)。首先, 優(yōu)勢的識別。相關(guān)調(diào)查表明僅有約三分之一的人們能夠識別自己的優(yōu)勢, 17%的人們表示在他們每天時(shí)間內(nèi)使用自己的優(yōu)勢（Buckingham, 2010）。盡管每個(gè)人都有自己的特定優(yōu)勢, 人們更多的關(guān)注自己的劣勢而不是優(yōu)勢（Rozin &Royzman, 2001）, 原因在于我們認(rèn)為優(yōu)勢是理所當(dāng)然的,其在無意識的狀態(tài)下被使用; 而劣勢在我們的行為中, 體現(xiàn)比較明顯, 我們會(huì)時(shí)常采取一些辦法去規(guī)避和彌補(bǔ)在此方面的缺陷。因此, 對于優(yōu)勢的識別或認(rèn)知, 決定了個(gè)體是否意識到自己使用了優(yōu)勢。一般來講, 明確了解自己優(yōu)勢的個(gè)體, 對優(yōu)勢的使用較為頻繁。其次, 人格特點(diǎn)。van Woerkom, Oerlemans和Bakker（2016）研究發(fā)現(xiàn), 主動(dòng)型性格傾向的個(gè)體在工作中更可能使用優(yōu)勢。主動(dòng)型性格的個(gè)體善于識別機(jī)會(huì), 通過自愿地參與新的工作項(xiàng)目、改變工作任務(wù)和工作塑造使用他們的優(yōu)勢。最后, 組織支持。組織是否重視員工優(yōu)勢的識別、開發(fā)和使用, 對員工的優(yōu)勢使用具有重要影響。組織優(yōu)勢使用支持氛圍, 向員工傳遞了組織的價(jià)值取向, 促使員工意識到什么是組織認(rèn)可的、什么是組織支持和鼓勵(lì)的。優(yōu)勢使用支持氛圍越強(qiáng)的組織,其員工表現(xiàn)出的優(yōu)勢使用行為越多。

2.3.4 優(yōu)勢使用的理論基礎(chǔ)

一些學(xué)者對優(yōu)勢使用的理論基礎(chǔ)進(jìn)行過探討。比如,van Woerkom 等（2016）認(rèn)為自我理論能夠解釋優(yōu)勢使用的心理作用。他們指出人們都有追求自我提升和自我實(shí)現(xiàn)的傾向, 為實(shí)現(xiàn)自我提升, 人們會(huì)持續(xù)地衡量、選擇和排斥他們周圍的事物。如果通過使用優(yōu)勢, 一種情形或經(jīng)驗(yàn)促進(jìn)了自我的提升, 人們就會(huì)積極地選擇并重視此情形或經(jīng)驗(yàn), 但如果這種情形或經(jīng)驗(yàn)不能實(shí)現(xiàn)自我的提升, 人們就可能厭惡或排斥此種情形或經(jīng)驗(yàn)。Peterson和Seligman（2004）指出, 由于優(yōu)勢使用能夠給員工帶來積極的狀態(tài)（比如勝任力、受到鼓舞）, 進(jìn)而有助于提升工作績效, 此過程機(jī)制可通過“快樂-生產(chǎn)率”工人理論（Happy-Productive Worker Thesis）得到相應(yīng)解釋, 快樂的工人比較少快樂的工人表現(xiàn)出更好績效（Cropanzano & Wright, 2001）。因?yàn)榭鞓返墓と嗽O(shè)定更高的目標(biāo), 在這些目標(biāo)上付出更多的努力, 更好地調(diào)動(dòng)社會(huì)資源, 最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

還有學(xué)者從工作需求-資源理論（Job Demand-Resource Theory, JD-R Theory）的角度對優(yōu)勢使用的效果進(jìn)行探討。由工作需求-資源理論可知, 工作需求（比如工作負(fù)荷、情緒需求）是最為重要的工作壓力起因, 進(jìn)而降低工作績效; 工作資源（比如反饋、技能多樣性）是最為重要的動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)力, 進(jìn)而提升工作績效。工作需求-資源理論指出工作和個(gè)體的資源能夠用于避免工作需求變?yōu)楣ぷ鲏毫? 當(dāng)工作需求高時(shí), 工作和個(gè)體的資源對于個(gè)體的動(dòng)機(jī)和績效來講是非常重要的。傳統(tǒng)的工作需求-資源理論特別關(guān)注工作環(huán)境對員工幸福感和行為的影 響（Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001）。Bakker等（2014, 2016）指出員工也可能通過工作塑造（Job Crafting）（比如主動(dòng)地最優(yōu)化工作環(huán)境）和自我破壞（Self-Undermining）（比如創(chuàng)造問題、沖突和壓力等）影響工作環(huán)境,此觀點(diǎn)進(jìn)一步豐富了工作需求-資源理論的內(nèi)涵。其實(shí)優(yōu)勢使用在工作需求-資源理論中扮演者與工作塑造相類似的角色, 也就是說優(yōu)勢使用有助于增多員工的工作資源,進(jìn)而提升工作投入和績效, 而且工作投入多或績效好的員工更可能較頻繁使用優(yōu)勢。Stander和Mostert（2013）針對南非運(yùn)動(dòng)訓(xùn)練員的研究證實(shí)優(yōu)勢使用與個(gè)體的自我效能感、自尊等資源顯著正相關(guān), 優(yōu)勢使用作為一種資源, 其增多的同時(shí), 可能帶來更多其他工作資源的增多, 原因在于擁有更多資源的個(gè)體更可能獲得自主性、積極反饋和成長機(jī)會(huì)（Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, & Schaufeli,2009）。Bakker和Sanz-Vergel（2013）也指出個(gè)體的資源也有助于促進(jìn)工作投入和績效, 因?yàn)閾碛胸S富資源的員工能夠更好地應(yīng)對高的工作需求, 使得工作需求和工作資源達(dá)到最佳匹配狀態(tài)。

3 優(yōu)勢理論在人力資源管理中的應(yīng)用

由上述可知, 有效的員工優(yōu)勢管理對員工的心理、行為和績效有著積極的促進(jìn)作用, 通過對員工優(yōu)勢進(jìn)行識別和開發(fā), 促進(jìn)員工優(yōu)勢使用不僅有助于提升員工的自我效能感、自尊、積極情感、組織公民行為、創(chuàng)造力、績效等,而且還有助于降低員工的流動(dòng)率、缺勤率和壓力等。因此,將優(yōu)勢理論現(xiàn)有研究成果運(yùn)用在人力資源管理實(shí)踐中, 對有效提升人力資源管理效率和效能, 實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展有著重要意義。以下主要從績效考核、績效反饋、培訓(xùn)開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、招聘和人員配置六個(gè)方面, 闡述優(yōu)勢理論在人力資源管理中的應(yīng)用方向。

3.1 績效考核

近年來, 組織對績效考核的不滿持續(xù)升溫（Adle,Campion, Colquitt, Grubb, Murphy, Ollander-Krane, &Pulakos, 2016）, 原因在于傳統(tǒng)的績效考核方式很難促進(jìn)績效的改善。Miner（1987, 1991）指出傳統(tǒng)的績效考核基礎(chǔ)在于共同的空缺假設(shè), 即對于每一份工作而言, 任務(wù)的集合優(yōu)先存在并獨(dú)立于特定的個(gè)體特征, 基于此假設(shè), 雇主首先識別空缺職位的特點(diǎn), 然后根據(jù)職位特點(diǎn)對潛在的申請者進(jìn)行評價(jià)。在選擇最優(yōu)的候選人之后, 管理者通常采用基于能力、任務(wù)或者行為的一系列固定標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)量表對候選人的績效進(jìn)行評估（Hall, 2004）。van Woerkom和 de Bruijn（2016）對這些傳統(tǒng)的績效考核方法提出批評, 認(rèn)為使用同一種績效考核方法對不同優(yōu)勢的個(gè)體進(jìn)行評價(jià), 很難得到公平、公正的評價(jià)結(jié)果; 同時(shí), 他們還認(rèn)為傳統(tǒng)的績效考核方法過多的關(guān)注員工的劣勢, 這些劣勢似乎看來最有可能提升績效水平, 但是克服劣勢僅是保健因素, 避免個(gè)體在具體任務(wù)中表現(xiàn)欠佳, 其并不能較好地提升自我效能和正性情感, 最終帶來優(yōu)秀的績效。由此,應(yīng)建立基于優(yōu)勢的績效評價(jià)體系（Bouskila-Yam & Kluger,2011）, 以識別、重視和開發(fā)員工的品質(zhì), 關(guān)注員工怎樣使用他們獨(dú)特的品質(zhì)為組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。研究表明使用優(yōu)勢能夠帶來員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)和陡峭的學(xué)習(xí)曲線（Peterson& Seligman, 2004）, 而且使用優(yōu)勢能夠提升員工自我效能感、成功預(yù)期、毅力和在面對挫折時(shí)的韌性（Govindji &Linley, 2007）, 激發(fā)有關(guān)個(gè)人成長的主動(dòng)性行為。因此,為提升個(gè)體和組織績效, 組織應(yīng)嘗試建立并使用基于優(yōu)勢的績效評價(jià)體系。

3.2 績效反饋

績效反饋是績效管理系統(tǒng)的重要組成部分, 績效反饋的目的是為了改善個(gè)體和團(tuán)隊(duì)績效以及員工投入、動(dòng)機(jī)和工作滿意度。但是, 管理者通常情況下并不能給員工一個(gè)舒適的績效反饋, Kluger和DeNisi（1996）做了一個(gè)廣泛的文獻(xiàn)評述, 結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們分析的131個(gè)研究中多余1/3的案例顯示, 績效反饋事實(shí)上降低了績效。Aguinis,Gottfredson和Joo （2012）認(rèn)為許多管理者不知道怎樣進(jìn)行有效的績效反饋, 更重要的是, 管理者在提供績效反饋時(shí)過多的關(guān)注員工的劣勢或不足, 并且沒有意識到基于劣勢的反饋通常不能提升員工績效。為充分獲得績效反饋帶來的積極效應(yīng), 管理者應(yīng)當(dāng)實(shí)施基于優(yōu)勢的績效反饋。在反饋面談前最大程度上識別員工的積極行為和結(jié)果, 并掌握員工的不足之處; 在績效面談時(shí), 對其某些方面的優(yōu)秀表現(xiàn)進(jìn)行表揚(yáng)和贊美, 鼓勵(lì)員工充分回憶優(yōu)秀事件的整個(gè)過程, 提升員工從過去成功經(jīng)驗(yàn)中獲得的自我效能感; 實(shí)施3: 1的績效反饋面談技巧（表揚(yáng)員工3個(gè)優(yōu)點(diǎn), 指出其1個(gè)缺點(diǎn)）, 提升績效反饋的可接受度; 激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī),鼓勵(lì)員工為改善績效充分使用并發(fā)揮自身優(yōu)勢。

3.3 培訓(xùn)開發(fā)

培訓(xùn)開發(fā)是提升員工知識、技能和能力等的重要手段。市場環(huán)境的快速變化, 使得組織不斷地對員工加大培訓(xùn)投入, 提升員工的知識水平和業(yè)務(wù)技能, 以便應(yīng)對市場的壓力和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。當(dāng)前組織培訓(xùn)大多以員工的不足或劣勢出發(fā), 形成培訓(xùn)需求, 然后采用多樣化的形式彌補(bǔ)員工的不足。但是, 這種培訓(xùn)投入的效果并不令人滿意, 主要原因在于彌補(bǔ)員工的不足, 并不能促使員工形成自己的核心競爭力, 與在某方面有優(yōu)勢的其他員工相比, 再怎么彌補(bǔ)員工在這方面的不足, 其也不大可能在這方面的能力上實(shí)現(xiàn)超越, 最大程度發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢才更可能形成個(gè)體核心競爭力。研究也表明不足修正與員工的績效無相關(guān)關(guān)系（van Woerkom et al., 2016）。所以, 組織應(yīng)當(dāng)重視員工優(yōu)勢的開發(fā), 在了解員工優(yōu)勢基礎(chǔ)上不斷在優(yōu)勢方面對其加大培訓(xùn), 實(shí)現(xiàn)員工優(yōu)勢持續(xù)性發(fā)展, 并通過團(tuán)隊(duì)管理, 實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)勢互補(bǔ), 最大化團(tuán)隊(duì)效能。但是, 這并不是說一點(diǎn)都不需要重視彌補(bǔ)員工的不足, 而是要轉(zhuǎn)變培訓(xùn)思路,重視員工優(yōu)勢的培訓(xùn)開發(fā)的同時(shí)兼顧彌補(bǔ)員工不足。因?yàn)?在實(shí)際工作中, 對員工能力的需要是多樣性的, 任何一方面能力的不足均可能影響工作效果, 適當(dāng)?shù)难a(bǔ)短板有助于員工綜合能力的發(fā)揮, 而且很多員工非常積極主動(dòng)地想在自己不擅長的地方有所進(jìn)步, 如果得不到滿足, 也會(huì)影響到員工的工作情緒、態(tài)度和行為。Rust, Diessner和Reade（2009）通過實(shí)證研究證明使用兩個(gè)優(yōu)勢的個(gè)體與同時(shí)使用一個(gè)優(yōu)勢和一個(gè)劣勢的個(gè)體在生活滿意度得分上并無顯著差異, 這說明在使用員工優(yōu)勢的同時(shí)兼顧員工劣勢并不會(huì)降低員工的生活滿意度。因此, 組織培訓(xùn)工作應(yīng)轉(zhuǎn)變理念, 在現(xiàn)有以補(bǔ)短板為主的理念下向重優(yōu)勢為主的理念轉(zhuǎn)變, 使員工優(yōu)勢最大化, 促進(jìn)員工核心競爭力的形成, 進(jìn)而為組織帶來更高績效。

3.4 領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)是促進(jìn)下屬成長和實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要因素, 深入對領(lǐng)導(dǎo)理論的研究對組織管理具有重要意義。將優(yōu)勢理論與領(lǐng)導(dǎo)理論相結(jié)合即可形成優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)（Rath &Conchie, 2008）。優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)意味著領(lǐng)導(dǎo)者以優(yōu)勢為導(dǎo)向,對下屬優(yōu)勢具有較強(qiáng)的判斷力, 能夠采取有效的方法開發(fā)下屬的優(yōu)勢才能, 在具體工作中善于使用員工優(yōu)勢, 最終達(dá)到提升領(lǐng)導(dǎo)效能的目的。優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為每個(gè)下屬均有自己的優(yōu)勢, 充分發(fā)揮下屬的優(yōu)勢, 是促進(jìn)下屬發(fā)展和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效途徑。現(xiàn)有研究已表明, 領(lǐng)導(dǎo)者重視員工優(yōu)勢, 不僅有助于提升員工的幸福感、工作投入、組織公民行為等心理和行為因素以及員工任務(wù)績效、生產(chǎn)率,而且還有助于提升整個(gè)組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力, 最終實(shí)現(xiàn)組織的高效運(yùn)行和可持續(xù)發(fā)展（Bakker & van Woerkom,2017）。蓋勒普針對一萬位高管進(jìn)行深度訪談, 研究了一百多萬個(gè)工作團(tuán)隊(duì)以及蓋勒普對世界最令人欽佩的領(lǐng)導(dǎo)者民意調(diào)查, 發(fā)現(xiàn)最有效率的領(lǐng)導(dǎo)者具有三個(gè)方面的特征:第一, 總是在優(yōu)勢上進(jìn)行投資; 第二, 使用正確的人且充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)功能; 第三, 理解下屬需求（Rath & Conchie,2008）。這在一定程度上證實(shí)優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)與最有效的領(lǐng)導(dǎo)者之間具有較強(qiáng)的正相關(guān)。研究發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)具有較強(qiáng)的領(lǐng)袖魅力, 能夠有效激發(fā)下屬的智力, 對下屬表現(xiàn)出差異化的關(guān)懷, 能夠帶領(lǐng)下屬為實(shí)現(xiàn)美好的愿景堅(jiān)持不懈地努力奮斗。正是變革型領(lǐng)導(dǎo)對下屬的差異化關(guān)懷和對下屬的智力激發(fā), 決定著變革型領(lǐng)導(dǎo)很有可能最易成為優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)。因此, 在以后研究中, 可試圖開發(fā)出優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)量表,深入研究優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)的決定因素及其對員工態(tài)度和行為的影響等, 這將對拓展領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)揮重要作用。

3.5 授權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)者的能力和資源是有限的, 在工作中不可能所有的事情都親歷親為, 而是通過授權(quán)的形式把工作責(zé)任和任務(wù)下放至下屬, 發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性來共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（Wilkinson, 1998）。在授權(quán)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者通常要考慮授權(quán)的目的、選擇合適的工作任務(wù)、授權(quán)的彈性等原則, 更重要的是, 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該評估被授權(quán)員工的優(yōu)勢, 真正把權(quán)利下放給在某一任務(wù)上有優(yōu)勢的員工, 激發(fā)其完成任務(wù)的內(nèi)在動(dòng)機(jī), 這就是基于優(yōu)勢的授權(quán)原則?？赏ㄟ^工作需求資源理論對此原則的效應(yīng)進(jìn)行解釋。授權(quán)給員工帶來更多的工作自主性和來自領(lǐng)導(dǎo)的支持, 也就是給予員工更多的工作資源, 由工作需求資源理論（Bakker,Demerouti, & Schaufeli, 2003）可知, 工作資源的增多有助于提升員工的工作投入并激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)。本身員工優(yōu)勢使用行為和組織對員工優(yōu)勢使用的支持分別作為重要的個(gè)體和工作資源能夠顯著促進(jìn)員工的工作投入, 基于優(yōu)勢的授權(quán)原則恰好是這些資源的聚積, 有助于進(jìn)一步促進(jìn)員工為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)而愿意付出更多的努力, 保障目標(biāo)的順利完成, 最終提升授權(quán)實(shí)效。此外, 基于優(yōu)勢的授權(quán)原則對領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)確識別員工的優(yōu)勢提出了更高的要求, 領(lǐng)導(dǎo)者更要時(shí)刻強(qiáng)化基于優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)思想理念并付諸實(shí)施。

3.6 招聘和人員配置

組織出現(xiàn)職位空缺時(shí), 通過招聘補(bǔ)充合適的人在空缺職位上是項(xiàng)重要工作。有效的招聘取決于職位說明書的清晰度、招聘渠道先進(jìn)性、面試方法的科學(xué)性等多種因素。秉持以職位說明書為基礎(chǔ), 深入挖掘職位所需要的員工才能、知識和技能等特征, 貫徹優(yōu)勢導(dǎo)向的人才招聘理念, 對提升招聘有效性具有重要意義。優(yōu)勢理論在招聘工作中的應(yīng)用, 重點(diǎn)需把握兩個(gè)方面的內(nèi)容: 一方面是識別職位所要求的個(gè)體優(yōu)勢要素, 這是有效實(shí)現(xiàn)人-崗匹配的前提工作; 另一方面, 準(zhǔn)確識別候選人的優(yōu)勢特征, 當(dāng)候選人的優(yōu)勢特征被準(zhǔn)確識別時(shí), 且與當(dāng)前職位所要求的相一致, 此時(shí)才能有效實(shí)現(xiàn)人-崗匹配, 確保合適的人在合適的崗位上充分發(fā)揮個(gè)體潛能, 促進(jìn)組織的發(fā)展和個(gè)體的成長。另外,對于組織內(nèi)部的人員配置而言, 優(yōu)勢理論也能為其提供有效指導(dǎo), 采用VIA-IS（Peterson & Seligman, 2004）等工具對現(xiàn)有員工的優(yōu)勢進(jìn)行識別, 根據(jù)識別結(jié)果對員工工作崗位或內(nèi)容進(jìn)行重新調(diào)整或安排, 以便保證每位員工均能在與其優(yōu)勢匹配的工作崗位上最大程度發(fā)揮自己的優(yōu)勢才能,最終實(shí)現(xiàn)員工績效最大化。值得注意的是, 優(yōu)勢理論在人員配置中的應(yīng)用并不僅僅停留在優(yōu)勢識別層面, 在新的工作內(nèi)容或崗位上, 組織應(yīng)對員工進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)勢開發(fā)并鼓勵(lì)員工使用優(yōu)勢, 這樣才可能最優(yōu)化人員配置效果。

4 總結(jié)與展望

優(yōu)勢理論指出每個(gè)人生來就具備一系列的優(yōu)勢, 付出努力在這些優(yōu)勢的識別、使用和開發(fā)上, 有助于給個(gè)體帶來幸福感、績效和自我實(shí)現(xiàn)等積極結(jié)果。本文基于優(yōu)勢理論的研究現(xiàn)狀, 對優(yōu)勢的內(nèi)涵、優(yōu)勢的穩(wěn)定性（優(yōu)勢的可識別性）、優(yōu)勢的動(dòng)態(tài)性（優(yōu)勢的開發(fā)性）以及優(yōu)勢使用的相關(guān)研究進(jìn)行了詳細(xì)闡述, 據(jù)此, 結(jié)合人力資源管理管理實(shí)踐指出優(yōu)勢理論在績效考核、績效反饋、培訓(xùn)開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、招聘和人員配置六個(gè)方面的應(yīng)用方向?？傮w來看, 優(yōu)勢理論在人力資源管理實(shí)踐和理論研究中具有廣闊的應(yīng)用空間, 遺憾的是相關(guān)研究還很缺乏, 未來可主要從以下三個(gè)方面深入探討優(yōu)勢理論在人力資源管理中的作用: 第一, 從實(shí)證角度出發(fā), 研究組織對員工優(yōu)勢識別、開發(fā)和使用支持以及員工優(yōu)勢使用行為對人力資源管理績效（比如缺勤率、工作滿意度、責(zé)任感、工作創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)意識等）的影響機(jī)制; 第二, 基于案例研究視角, 深入剖析優(yōu)勢識別和開發(fā)操作實(shí)踐, 結(jié)合優(yōu)勢使用實(shí)證研究成果,開發(fā)更多基于優(yōu)勢的人力資源管理職能, 進(jìn)而構(gòu)建基于優(yōu)勢的人力資源管理系統(tǒng); 第三, 研究如何通過人力資源管理政策和實(shí)踐將員工的優(yōu)勢進(jìn)行聚合, 形成團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢和組織優(yōu)勢, 實(shí)現(xiàn)員工優(yōu)勢與組織核心競爭力的良好鏈接, 促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展。

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