劉詩穎　范火盈

[提要] 企業(yè)首要目的是如何實現(xiàn)盈利，成本管理則是其中十分重要的一個環(huán)節(jié)。本文通過對中美企業(yè)間成本管理的相互比較，揭示二者存在的差異，并就國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)狀提出改進方法與啟示。

關鍵詞：成本管理;中美企業(yè);價值鏈;對比;啟示

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A

收錄日期：2018年3月17日

一、我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

就企業(yè)經(jīng)營而言，成本貫穿于全過程，能否在激烈的市場中站穩(wěn)腳跟與科學有效的成本管理直接掛鉤。在人工成本、材料成本持續(xù)上漲、同行業(yè)間惡性競爭加劇的今天，企業(yè)成本管理面臨更加嚴峻的形勢。面對機遇與挑戰(zhàn)，為立足于市場根據(jù)企業(yè)自身狀況，深入開展內(nèi)部問題查找與改進，采用高效適當?shù)某杀竟芾矸椒ㄆ仍诿冀蕖?/p>

我國企業(yè)在多年的經(jīng)營過程中研究與分析，在成本管理方面得到了顯著的成效，但同時也暴露出了許多問題，以下幾個方面尤為突出：

（一）管理層獨立性缺失。管理層對財務報表的依賴程度過高，控制工作大部分停留在表面少有深入進行的研究，相關領域鮮有涉足關注度不高，固定成本尚不可改變，企業(yè)多以提高產(chǎn)量來降低平均攤銷到單位產(chǎn)品的方式以達到單位成本降低，以低廉的價格購進質量低下的材料，少有開展從各個環(huán)節(jié)如技術研發(fā)、供應鏈等入手的成本控制，控制監(jiān)督模式重心更多放在了降低財務報表個別數(shù)據(jù)本身，針對性不強，有很大的局限性。此種方式下，管理層視野受到及大限制，采取措施后得到的也僅僅是很低效的反饋。

（二）主體認知存在偏差。就目前而言，在成本控制方面企業(yè)處于實踐相對較少經(jīng)驗相對不夠的狀況，在項目實施過程中，不足之處一點一點地暴露了出來，對成本控制理論體系不夠深入，認識不夠精準，過度強調財務人員的作用并以其為項目核心，視野過度集中于生產(chǎn)過程，以節(jié)約為主要手段，放置其他因素不顧，秉持其他非生產(chǎn)因素無需投入觀念致使生產(chǎn)與成本相分離，外部價值鏈也得不到重視。工作過程大都屬于走流程，資源高度不集中，致使側重點偏離，對企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生極其不利的影響。

（三）成本信息失真較嚴重。問題的產(chǎn)生源于兩個方面：一是直接人工、直接材料、制造費用的歸集與分配占據(jù)了產(chǎn)品成本的大部分，考慮到技術研發(fā)、售后服務等方面大量資金投入的情況較少，直接導致產(chǎn)品相關成本內(nèi)容缺失，產(chǎn)品在整個生命周期所保有的經(jīng)濟效益不能完整估量，對企業(yè)搶占市場份額市場有一定的阻礙;二是不良利益，如偷稅漏稅、粉飾業(yè)績、牟取私利等的驅動導致企業(yè)甘于鋌而走險對報表進行刻意調整、胡亂攤派成本甚至編造虛假成本信息。如此一來，成本控制工作形同虛設，賬目混亂、潛虧嚴重，以虛假的資料為基礎，自然無法切實有效地進行成本控制活動。

（四）人員責任意識薄弱。成本費用的管理不僅僅是管理層的工作，更是與每個部門、每個員工密切相關。過度強調財務人員與生產(chǎn)人員在整個活動中重要性的同時，往往是伴隨著其他各個部門人員意識的渙散。哪些成本應當控制、要怎么控制于廣大員工而言不了解也沒有想去了解的意識，只做個人被強制性規(guī)定要做的工作，積極性低下，感受不到公司面臨的危機。企業(yè)難以控制覆蓋面如此之廣、效力如此之強的潛在控制力量，確實也難以取得突破性進展。

二、中美企業(yè)成本管理對比

相較于中國企業(yè)，美國企業(yè)在成本管理方面確實有許多過人之處，故將兩者進行對比：

（一）成本管理實現(xiàn)手段差異。就目前而言，我國企業(yè)所進行的成本控制大多數(shù)是僅僅針對產(chǎn)品生產(chǎn)過程本身的活動，其著重點在于降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本中的一切耗費，而在技術相對先進的美國，因起步早，已探究出了適宜自身發(fā)展切實有效的成本控制方法與手段，在傳統(tǒng)觀念的基礎之上，以價值鏈分析為重點不斷進行拓寬延展，從單一的生產(chǎn)過程中的控制，到深入投產(chǎn)前與售后兩大階段的控制活動，分析方面更加科學，在成本差異分析之上再加以對質量成本、成本動因等的分析，在此觀念下企業(yè)力求采取的是一個不斷降低成本的全方位控制體系，雖存在高投入，但與此同時能獲取高額收益。

（二）人性化的管理程度差異。依照當前中國經(jīng)濟飛速發(fā)展的大背景，相較于設備、技術或工藝方面，國內(nèi)企業(yè)與美國企業(yè)差距最大的在于管理層所秉持的思想與理念。有效的成本控制動力機制其核心在于人性化的管理，管理者尊重并保障員工的需求。工人不是只受金錢刺激的只追求最大限度經(jīng)濟收入“經(jīng)濟人”，多數(shù)員工在為馬洛斯需求層次理論中最底層的生理需求而憂慮，其控制成本的動機與需求更側重于物質獎賞的獲取;而隨著物質層面不斷得到滿足，其控制成本的動機發(fā)生了巨大的轉變，由追求物質獎賞變?yōu)橐詽M足自我實現(xiàn)需求為目標。故于不同階段下，設置的成本控制標準是否有利于激發(fā)員工對于成本控制的能動性和自覺性很大程度上取決于管理層對員工需求的了解程度，對人性化的管理的需求日趨提升。美國企業(yè)給員工提供基本溫飽保障的同時，更加注重員工在各個方面的需求，為員工創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，增強其對公司的歸屬感，工作過程中得到尊重與自我實現(xiàn)，大大提高其對控制成本工作的熱情。

（三）成本控制分析評價機制差異。相對于雙重成本控制分析評價機制，泰勒單層次的成本控制標準及其激勵制度下，人本管理理念得不到充分發(fā)揮，調動員工參與工作積極性受阻。根據(jù)著名的霍桑試驗可知，為了維護班組內(nèi)部的團結，既不會有員工干得太多，導致現(xiàn)行標準提高或人員裁減，也不會有員工效率低下而拉低整體產(chǎn)量，在這種情況下往往會形成管理層難以察覺到的員工自發(fā)形成的小集體，由于這種組織的存在，產(chǎn)量于中等水平浮動，員工間相互競爭不斷向上發(fā)展的狀態(tài)成為泡影?？刂瞥杀灸芰Ψ矫娴牟町惪陀^存在于每個員工個體之間，想要對此采取措施使其銳減是客觀上難以實現(xiàn)的。美國企業(yè)在員工對成本控制態(tài)度積極和正常發(fā)揮控制成本能力的條件下，設立了成本控制標準水平，在此基礎上，以近來優(yōu)秀員工在控制活動中的最佳水平為榜樣，“樣板”成本控制標準在權衡各個方面因素之后得出，并以此方式最大限度提升員工對成本控制的激情。

三、美國企業(yè)成本管理的啟示

基于經(jīng)濟大環(huán)境的不同，美國企業(yè)成本管理方法與我國有較大差距，我們應在學習中不斷開拓，秉持揚棄思想，走出適宜自身發(fā)展的道路。

（一）決策層人員多元化。一個團隊的決策層若是年齡背景相似，決策層會對某些領域存在著盲點，換言之，他們?nèi)鄙倭苏驹谄渌恍┙嵌葘徱晢栴}的狀態(tài)，而且是決策層幾乎所有人都不會注意到的點，外加中國目前大多數(shù)企業(yè)做決策的過程中透明度不高，易導致決策出現(xiàn)偏差甚至出現(xiàn)重大錯誤。因此，一是要加大力度改革決策層構成，使其科學化、高效化，從生產(chǎn)部門、財務部門中挑選優(yōu)秀人才組成咨詢團，在做決策過程中加入并慢慢加大咨詢團的參與力度，并將成本控制后產(chǎn)生的效益按一定比率獎勵給咨詢團，使其能夠從員工中來到員工中去，將各階層員工的意見與建議最大限度收集，并做好記錄，進行合理地篩選后結合公司現(xiàn)狀開辟新新道路，對于提出關鍵性改進方法的員工實行重點獎勵，并于企業(yè)范圍內(nèi)對其進行表揚，為全體員工樹立良好的標桿。在此機制良好實現(xiàn)同時，開始對各個部門表現(xiàn)突出的員工進行提拔，使其參與到?jīng)Q策層中，需特別指出的是，具體人選必須從不同部門中、由多方進行評價后再予以確定，防止舞弊現(xiàn)象發(fā)生。二是要對決策層所在職位進行合理地同級調動，決策層接受多層次多角度再教育固然重要，但要做到知行合一少不了檢驗真理的唯一標準——實踐。積極的同級調動能促進決策層內(nèi)部更加密切的相互交流與學習的過程，有效地打破故步自封的局面，同時對不同崗位能提出新的見解，市場環(huán)境出現(xiàn)重大變動時，相關應對措施由少數(shù)幾個人提出到群策群力，中和百家思想，共同應對難關。另外，能夠通過這種方式有效地得到員工對決策層個人能力的反饋，并進行相應的取舍。達到上級與下級相互監(jiān)督共同進步的良好風氣。

（二）進行有效的成本效益分析。美國擁有世界級別先進完備的立法成本效益分析，將美國政府成熟的立法成本效益分析與企業(yè)成本效益相對比，其目標均是對經(jīng)濟效益最大化的追求，立法是對特定存在的資源的重新分配，以此為開端推動社會變化并帶來效益，與此相對企業(yè)則需對企業(yè)各項項目進行成本分配，以達到利潤最大化。通過將各個備選方案的成本與效益進行分析，為決策者提供選擇參考時的意見與方向。由于資源的有限性，必須對各種方案的預期收益與其成本進行分析比較，得到最優(yōu)方案，立法的成本效益分析需要保證政府將資源集中在重要領域的調整行動以發(fā)揮重大效益;同理，企業(yè)在進行運營活動前，也得進行科學的成本效益分析，保證資源不出現(xiàn)過高的沉沒成本。并且應當特別注意的是進行的分析工作應與成本規(guī)模呈正比，且有選擇性地將簡易的流程剔除，以降低分析工作量，將注意力集中于重大項目上。

（三）經(jīng)營全程信息化。得益于科技發(fā)展，信息化管理的實現(xiàn)得到技術實踐支持，以信息化帶動工業(yè)化，現(xiàn)代信息技術與優(yōu)良的管理技術相結合，各類資源能得到重新整合。通過把企業(yè)從設計、采購等一系列流程的集成，共享資源信息，支撐決策系統(tǒng)，同時還能利用現(xiàn)代的技術手段來發(fā)掘潛在客戶，達到去庫存、加快供給側改革進程、提高生產(chǎn)效能與質量、快速應變的目的。

主要參考文獻：

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