錢璐

[提要] 績(jī)效管理對(duì)國(guó)有企業(yè)的整體管理工作產(chǎn)生一定影響，是國(guó)企人力資源管理的重要組成?？?jī)效管理質(zhì)量的提升能為國(guó)企人力資源管理工作的良性開展提供支持，進(jìn)一步提升企業(yè)整體管理水平。本文在介紹云南物流產(chǎn)業(yè)集團(tuán)投資開發(fā)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，分析其存在的問題，并提出改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);績(jī)效管理;改進(jìn)建議

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2018年3月27日

一、云南物流產(chǎn)業(yè)集團(tuán)投資開發(fā)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

（一）云南物流產(chǎn)業(yè)集團(tuán)投資開發(fā)公司及人力資源概況。公司成立于1998年9月18日，注冊(cè)資本金為1.8億元，是云南物流產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)板塊的主體運(yùn)營(yíng)公司，主要業(yè)務(wù)是從事現(xiàn)代物流基礎(chǔ)設(shè)施的投資、開發(fā)和運(yùn)營(yíng)，是一家具備一定專業(yè)能力的物流產(chǎn)業(yè)投資開發(fā)公司，現(xiàn)有項(xiàng)目輻射區(qū)域包括云南昆明、曲靖、西雙版納、個(gè)舊、晉寧、尋甸等地。現(xiàn)公司組織架構(gòu)為九部一室：招商營(yíng)銷部、產(chǎn)業(yè)政策研究部、資產(chǎn)管理部、財(cái)務(wù)管理部、人力資源部、綜合管理部、風(fēng)險(xiǎn)管控部、項(xiàng)目管理部、黨群工作部、董事會(huì)辦公室。目前，公司共有職工53人，平均年齡32歲，其中男職工30人、女職工23人;漢族45人，少數(shù)民族8人;研究生2人，本科學(xué)歷39人，大專學(xué)歷10人，中專及以下學(xué)歷2人;取得職稱證書16人，其中高級(jí)職稱8人、中級(jí)職稱5人、初級(jí)職稱3人;持有執(zhí)業(yè)資格證：9人，其中一級(jí)建造師6人、國(guó)家注冊(cè)造價(jià)工程師2人、注冊(cè)安全工程師1人;持有職業(yè)一級(jí)資格證4人（高級(jí)物流師）。

（二）云南物流產(chǎn)業(yè)集團(tuán)投資開發(fā)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀。公司績(jī)效考核內(nèi)容分別由“部門目標(biāo)業(yè)績(jī)考核”、“民主測(cè)評(píng)”、“個(gè)人年終績(jī)效考核（態(tài)度+能力）”及“個(gè)人綜合素質(zhì)360°考核”等組成。部門目標(biāo)業(yè)績(jī)考核是依據(jù)公司與各部（室）所簽訂上一年度工作目標(biāo)責(zé)任書確定。公司各部（室）對(duì)照本年度部門工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行自檢自查，得出自評(píng)分?jǐn)?shù)（30%），并報(bào)部門分管領(lǐng)導(dǎo)（40%）、高層管理人員（30%）打分確認(rèn)后提交公司績(jī)效考核工作小組?？?jī)效考核工作小組在收到部門自評(píng)表后，綜合核定各部（室）部門目標(biāo)業(yè)績(jī)考核得分，經(jīng)研究審議，最終確定各部門目標(biāo)業(yè)績(jī)考核得分。

個(gè)人年終績(jī)效考核分為中層管理人員和一般員工兩種考核：中層管理人員個(gè)人年終績(jī)效考核分?jǐn)?shù)主要以民主測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)和部門目標(biāo)責(zé)任考核分?jǐn)?shù)確定，其中民主測(cè)評(píng)中的德、能、勤、廉分?jǐn)?shù)根據(jù)黨群工作部對(duì)中層管理人員的考核分?jǐn)?shù)確定，其中“績(jī)”的分?jǐn)?shù)以部門目標(biāo)責(zé)任考核分?jǐn)?shù)以35%的占分比確認(rèn);一般管理人員個(gè)人年終績(jī)效考核分?jǐn)?shù)含工作能力、工作態(tài)度和部門目標(biāo)責(zé)任考核、個(gè)人綜合素質(zhì)360°考核等確定。員工個(gè)人填寫總結(jié)及自評(píng)態(tài)度、能力自評(píng)（10%）后，報(bào)部門負(fù)責(zé)人（30%）進(jìn)行評(píng)分;部門目標(biāo)責(zé)任考核分?jǐn)?shù)以部門目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)取值（35%）;人力資源部組織員工進(jìn)行綜合素質(zhì)360°考核打分互評(píng)（25%）;上述考核分別百分制打分，按比值取分形成個(gè)人最終考核分?jǐn)?shù)，考核結(jié)束后報(bào)績(jī)效考核小組最終確認(rèn)。

（三）考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)及運(yùn)用。人力資源部最終統(tǒng)計(jì)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)全集中在95～97分分?jǐn)?shù)段，分?jǐn)?shù)差距不大，產(chǎn)生業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)部門和績(jī)效好的員工并不突出，不太方便用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金分配，打分過程中，存在惡意打分及全部打相同分?jǐn)?shù)的情況。根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)過程中，根據(jù)《云南省省屬企業(yè)工資總額預(yù)算管理辦法（修訂稿）》相關(guān)規(guī)定：“企業(yè)工資指導(dǎo)線：企業(yè)職工貨幣平均工資增長(zhǎng)上線為13%”，因此公司績(jī)效金額平均增長(zhǎng)率為10%，個(gè)別貢獻(xiàn)特別大的領(lǐng)導(dǎo)及員薪酬收入不超過上一年度省屬企業(yè)在崗職工的平均工資的7倍。

二、云南物流產(chǎn)業(yè)集團(tuán)投資開發(fā)公司績(jī)效管理存在的問題

公司是典型的投資型企業(yè)，和一般制造型企業(yè)不同，主要通過資本運(yùn)作和項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)獲利，因而具有高風(fēng)險(xiǎn)性、協(xié)作關(guān)系的復(fù)雜性等特征。從人力資源管理的角度看，公司的績(jī)效管理屬于原則化的管理模式，人力資源的戰(zhàn)略性管理尚未突出表現(xiàn)出來。具體來說，公司的績(jī)效管理主要存在如下一些問題：

（一）部門考評(píng)與員工個(gè)人考評(píng)相互脫節(jié)。在投資型企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)考評(píng)的績(jī)效考評(píng)方式實(shí)施較早，也基本形成了比較成熟的管理流程和體系，企業(yè)實(shí)施起來也比較容易。然而，這種側(cè)重于部門考評(píng)的績(jī)效管理模式，主要是把部門的團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行了關(guān)聯(lián)，突出了團(tuán)隊(duì)管理，而忽視了以人為本、對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效管理，因此不是嚴(yán)格意義上的人力資源管理。盡管近兩年來公司開始重視個(gè)人績(jī)效考評(píng)工作，調(diào)整了相關(guān)績(jī)效考評(píng)制度，但在具體實(shí)施考評(píng)時(shí)個(gè)人考評(píng)和部門考評(píng)仍然沒有有機(jī)聯(lián)系，公司及各部門主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)考評(píng)部門績(jī)效，部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)考評(píng)員工個(gè)人績(jī)效。此外，各部門獨(dú)立完成對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)，不同部門之間員工的業(yè)績(jī)無法比較，因?yàn)榭荚u(píng)與員工的工作內(nèi)容結(jié)合也不夠，考評(píng)結(jié)果相近的不同部門員工實(shí)際上在工作態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)方面差異都很大。

（二）績(jī)效管理指標(biāo)體系存在缺陷?？?jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是績(jī)效管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，績(jī)效指標(biāo)需要與公司戰(zhàn)略、發(fā)展現(xiàn)狀和員工工作情況相結(jié)合，這樣才能得出客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)論，真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用。公司目前引入了360度考核、目標(biāo)管理考核、結(jié)合黨群工作部黨管干部的民主測(cè)評(píng)等方法，從考評(píng)方法看考評(píng)是多維度的，考評(píng)比較全面，然而績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重分配不合理，員工本人、同事、下級(jí)和客戶評(píng)分權(quán)重較低，主管領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分權(quán)重較高，所以事實(shí)上考評(píng)結(jié)果是以領(lǐng)導(dǎo)人意見為主的。績(jī)效管理指標(biāo)權(quán)重的缺陷，導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果的公正性、客觀性不足，領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人素質(zhì)對(duì)考核結(jié)果影響較大，容易滋生領(lǐng)導(dǎo)的官僚作風(fēng)和腐敗作風(fēng)。考核結(jié)束后，績(jī)效分?jǐn)?shù)差。

（三）股權(quán)激勵(lì)和薪酬激勵(lì)水平低。員工持股計(jì)劃在學(xué)術(shù)界已經(jīng)探討了多年，然而在實(shí)際中很少有企業(yè)付諸實(shí)施。國(guó)有企業(yè)也如此，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)都沒有開展股權(quán)激勵(lì)，少部分國(guó)企針對(duì)高層管理者實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，但股權(quán)激勵(lì)水平低。公司目前尚未實(shí)施股權(quán)激勵(lì)措施，無論針對(duì)管理者還是員工，都沒有制定員工持股計(jì)劃，這在一定程度上約束了員工的工作積極性，使得公司也沒有有效的股權(quán)制衡機(jī)制和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。從薪酬激勵(lì)的層面看，公司沒有充分把管理者和員工的貨幣薪酬與管理者和員工的能力、業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及公司的企業(yè)績(jī)效有機(jī)聯(lián)系起來，政府的限薪令對(duì)國(guó)企高管薪資上限的規(guī)定，導(dǎo)致無論是高管還是員工，對(duì)薪酬的滿意度都不高。

三、云南物流產(chǎn)業(yè)集團(tuán)投資開發(fā)公司績(jī)效管理改進(jìn)建議

針對(duì)當(dāng)前云南物流產(chǎn)業(yè)集團(tuán)投資開發(fā)公司績(jī)效管理存在的問題，結(jié)合個(gè)人工作實(shí)踐和思考，提出一些改建建議。

（一）實(shí)現(xiàn)部門考評(píng)與個(gè)人考評(píng)掛鉤。人力資源管理的中心是人，因此績(jī)效管理也要突出以人為本，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效考核，更加重視員工個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)。那么，如何實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人考評(píng)與部門整體考評(píng)的銜接和掛鉤呢？

首先，加強(qiáng)培訓(xùn)和教育，引導(dǎo)全體員工正確認(rèn)識(shí)組織績(jī)效、部門績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的關(guān)系。組織績(jī)效是公司的整體績(jī)效，組織績(jī)效考評(píng)是針對(duì)各個(gè)部門、全體員工的;部門績(jī)效是完成組織分解目標(biāo)的效率，因而部門績(jī)效考核只針對(duì)某個(gè)特定的部門;員工績(jī)效是員工個(gè)人行為和產(chǎn)出的結(jié)果，考評(píng)主要針對(duì)不同崗位員工的工作實(shí)績(jī)。部門績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要依靠部門全體員工的協(xié)作和努力，在完成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的基礎(chǔ)上推動(dòng)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只有處理好部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的關(guān)系，才能確保員工個(gè)人績(jī)效和部門績(jī)效的共同實(shí)現(xiàn)：過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效，會(huì)導(dǎo)致過度競(jìng)爭(zhēng)、犧牲部門績(jī)效;過分強(qiáng)調(diào)部門績(jī)效，會(huì)忽視員工個(gè)體的成長(zhǎng)與價(jià)值，造成人才流動(dòng)和凝聚力下降。

其次，開展員工多維度考評(píng)，員工考評(píng)時(shí)應(yīng)用部門考評(píng)績(jī)效結(jié)果。為了協(xié)調(diào)好員工績(jī)效和部門績(jī)效的關(guān)系，一方面可以對(duì)員工開展多維度考評(píng)，考評(píng)內(nèi)容包括員工能力維度、態(tài)度維度、任務(wù)維度、成果維度等，考評(píng)周期可以分為月度考核、季度考核和年度考核?？荚u(píng)中，突出周邊績(jī)效考核，要求員工在完成個(gè)人工作任務(wù)的同時(shí)，兼顧部門績(jī)效的完成情況;另一方面把部門績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到員工績(jī)效考評(píng)中，部門績(jī)效考評(píng)的等級(jí)比例（例如優(yōu)秀、良好、合格、不合格等）與員工考核等級(jí)比例一致，實(shí)現(xiàn)兩者的協(xié)調(diào);同時(shí)，部門績(jī)效考核結(jié)果計(jì)入員工績(jī)效考核結(jié)果，部門負(fù)責(zé)人和員工的績(jī)效考核結(jié)果中分別占部門績(jī)效的適當(dāng)比例，例如員工個(gè)人績(jī)效中包括20%的部門績(jī)效結(jié)果，部門負(fù)責(zé)人的個(gè)人績(jī)效中包括45%的部門績(jī)效結(jié)果。

再次，建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化。公司在重視企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，要充實(shí)企業(yè)文化中的“積極”、“協(xié)作”等內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人通過勤勞和奮斗完成個(gè)人績(jī)效，倡導(dǎo)員工個(gè)人與部門之間、部門與部門之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)合作。

最后，改進(jìn)績(jī)效考評(píng)方法。目前，公司采用的360度績(jī)效考評(píng)方法，盡管實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工的多維度考評(píng)，但也導(dǎo)致了員工在日常工作中過于關(guān)注關(guān)系的維護(hù)，不敢堅(jiān)持工作原則、怕得罪人等，使得一些工作任務(wù)難以順利完成，部分工作目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。為此，建議引入OKR（目標(biāo)KPI績(jī)效考核）考評(píng)方法，弱化原來的360度績(jī)效考評(píng)法，綜合兩種考評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)，明確組織和部門工作目標(biāo)，積極建立員工心理契約，讓員工集中精力為公司做出可衡量的貢獻(xiàn)。

（二）完善績(jī)效管理指標(biāo)體系。公司要不斷完善績(jī)效管理指標(biāo)，通過建立科學(xué)的指標(biāo)體系，對(duì)員工績(jī)效和部門績(jī)效做出客觀公正的評(píng)價(jià)，進(jìn)而充分激發(fā)員工的工作積極性。公司績(jī)效管理指標(biāo)體系的完善，要綜合考慮公司的性質(zhì)、規(guī)模實(shí)力、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等因素，確保各項(xiàng)指標(biāo)的科學(xué)性。

首先，做好工作分析。在完善績(jī)效管理指標(biāo)體系之前，要進(jìn)行全面的績(jī)效管理工作分析，針對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、崗位配置、不同崗位員工情況，以及員工完成不同工作任務(wù)的特殊性、難易程度等，合理設(shè)定績(jī)效管理指標(biāo)及權(quán)重，確保不同崗位的不同員工完成自身工作任務(wù)與酬勞、收獲基本匹配。

其次，依據(jù)公司短期和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)提取績(jī)效管理指標(biāo)。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)規(guī)劃，區(qū)分年度目標(biāo)和中長(zhǎng)期目標(biāo)，對(duì)照不同部門的職能和崗位職責(zé)，結(jié)合崗位說明書明確需要考量的績(jī)效指標(biāo)，以上路徑均可以提取績(jī)效管理指標(biāo)。

最后，量化、細(xì)化績(jī)效管理指標(biāo)?？?jī)效管理提取指標(biāo)后，要進(jìn)一步對(duì)指標(biāo)進(jìn)行過程分析，盡量量化、細(xì)化，使指標(biāo)有較高的清晰度，確保能在績(jī)效考核過程中應(yīng)用方便、簡(jiǎn)單。

（三）提升股權(quán)激勵(lì)水平，注重薪酬與能力、組織績(jī)效的關(guān)聯(lián)。國(guó)有企業(yè)混改是國(guó)企改革的特點(diǎn)和趨勢(shì)，員工持股能增強(qiáng)其主人翁意識(shí)，把員工利益和企業(yè)利益結(jié)合起來。公司可以先嘗試管理者持股的做法，管理者持股人數(shù)控制在員工總數(shù)的15%以內(nèi)，每名管理者持股的比例控制在5%以內(nèi)。在員工持股過程中，嚴(yán)格監(jiān)督與管理，建立問責(zé)機(jī)制和退出機(jī)制，成功試行之后可以在核心員工中推廣。

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