胡宜挺，梁丹霞

（石河子大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，新疆 石河子 832003）

一、引 言

隨著合作社在我國農(nóng)村地區(qū)的不斷興起和發(fā)展，一系列的治理難題出現(xiàn)，突出表現(xiàn)在內(nèi)部經(jīng)理人代理以及社員沖突等方面[1]71-77，合作社“空殼化”現(xiàn)象突出。如何規(guī)范合作社經(jīng)營，促進(jìn)其良性發(fā)展成為政策關(guān)注的焦點(diǎn)。與此同時(shí)，作為扎根農(nóng)村的農(nóng)民合作組織，合作社的治理結(jié)構(gòu)必須與農(nóng)村的文化傳統(tǒng)相融合，這就需要加強(qiáng)合作社文化建設(shè)。傳統(tǒng)鄉(xiāng)村社會(huì)信任的人格化特征，使得基于現(xiàn)代契約的“普遍信任”無法建立；鄉(xiāng)村社會(huì)互惠規(guī)范非制度化使得正式制度的權(quán)威難以得到尊重[2]78-80；傳統(tǒng)鄉(xiāng)村社會(huì)網(wǎng)絡(luò)同質(zhì)化則影響了現(xiàn)代組織文化的輸入，進(jìn)而表現(xiàn)為農(nóng)民創(chuàng)新意識(shí)不足，合作社新技術(shù)推廣受阻等。從組織動(dòng)態(tài)演變的視角來看，根植于傳統(tǒng)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的鄉(xiāng)土文化在合作社發(fā)展的初期還能增強(qiáng)合作社組織內(nèi)部的凝聚力，促使農(nóng)民集體行動(dòng)的達(dá)成。然而，隨著合作社組織的發(fā)展壯大，參與市場(chǎng)競爭程度增加，這種相對(duì)保守封閉、組織紀(jì)律渙散的文化氛圍必須改變，否則必將阻礙合作社走向制度化、規(guī)范化發(fā)展的現(xiàn)代組織發(fā)展道路。如何超越農(nóng)民合作社組織發(fā)展的文化困境，在農(nóng)民合作社中建立起現(xiàn)代組織意識(shí)，是我國農(nóng)民合作社走向良性發(fā)展的關(guān)鍵。

從既往文獻(xiàn)看，已有研究主要集中于合作社本質(zhì)、產(chǎn)權(quán)安排、政府行為、內(nèi)部治理機(jī)制、組織績效等方面[3]15-26;[4]67-74;[5]79-88;[6]19-29;[7]26-38；關(guān)于合作社文化的研究還不夠深入，已有研究多集中在合作社文化內(nèi)涵、價(jià)值等方面[8]90-97，鮮有研究關(guān)注合作社這樣特殊的經(jīng)濟(jì)組織的文化生成機(jī)制問題。合作社組織文化，不僅構(gòu)成了合作社組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而且保證了合作社這種特殊類型的企業(yè)在不確定性很大的環(huán)境中有效運(yùn)作[9]48-58，無疑也會(huì)對(duì)合作社組織績效產(chǎn)生重要影響，對(duì)于合作社組織文化形成路徑的探討顯得十分必要。但是，由于組織文化現(xiàn)象比較復(fù)雜，文化形成受多方因素的影響，包括文化傳統(tǒng)、時(shí)代精神、創(chuàng)始者理念、領(lǐng)導(dǎo)人思想、成員結(jié)構(gòu)、組織環(huán)境等因素的綜合影響，因而某個(gè)具體的合作社在其具體經(jīng)營、管理活動(dòng)中所客觀呈現(xiàn)的組織文化往往有所差異。鑒于此，本文選取單一案例進(jìn)行研究，其原因在于個(gè)體合作社有一定的獨(dú)立性，社員對(duì)于合作社組織文化的感知都在同一個(gè)環(huán)境中，不會(huì)出現(xiàn)感知層次上的差異，這樣有利于研究結(jié)果的解釋。

二、理論回顧與研究框架

（一）組織文化形成的相關(guān)理論

組織文化理論誕生于20世紀(jì)80年代，諸多學(xué)者從不同視角對(duì)其內(nèi)涵進(jìn)行闡釋。組織文化之父Schein[10]15認(rèn)為它是一種更深層次的信仰，指導(dǎo)著組織成員的各種行動(dòng)并引導(dǎo)著組織成員的觀察和思考。Davis[11]23和Lorsch[12]84-102將其定義為信念；Louis[13]73-94將其定義為共享的意義；我國學(xué)者陳春花[14]51-56將其定義為一種觀念形態(tài)。雖然學(xué)者們表述各異，但是他們都認(rèn)為組織文化是組織內(nèi)部成員所普遍接受、認(rèn)可的價(jià)值觀和信念，正是這些價(jià)值觀和信念指導(dǎo)著組織中人們的行為。

同理，合作社組織文化是指為合作社成員普遍認(rèn)可的一整套思維模式、認(rèn)知系統(tǒng)、行為規(guī)范等，主要體現(xiàn)為合作社的組織使命和目標(biāo)、倫理價(jià)值觀、組織原則等[8]90-97。具體而言，服務(wù)社員是合作社組織使命；誠實(shí)、公平、社會(huì)責(zé)任和關(guān)心他人是其道德價(jià)值觀；自愿、民主管理、社員經(jīng)濟(jì)參與是其合作原則。國際合作社聯(lián)盟（ICA）則將民主管理、經(jīng)濟(jì)參與視為合作文化的內(nèi)核，是合作社組織變革的底線。

（二）組織文化形成途徑：理論框架整合

結(jié)合前人的研究以及合作社組織文化的內(nèi)涵，筆者認(rèn)為組織文化形成途徑主要有以下三個(gè)方面。第一，“推”的過程，也就是首先建立組織價(jià)值觀，并通過各種溝通方式將組織文化價(jià)值觀傳遞給員工，同時(shí)通過組織文化象征體系的管理來加強(qiáng)這種傳播機(jī)制。第二，“拉”的過程，主要通過人力資源管理政策與組織文化價(jià)值觀保持匹配來加強(qiáng)組織文化。第三，領(lǐng)導(dǎo)者的影響，也就是領(lǐng)導(dǎo)者（創(chuàng)始人）的個(gè)性、行為和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都對(duì)組織文化的形成產(chǎn)生影響。

1.組織文化價(jià)值觀的建立和傳播

許多學(xué)者認(rèn)為組織文化價(jià)值觀的建立會(huì)對(duì)組織文化產(chǎn)生正面影響，但是對(duì)組織文化產(chǎn)生起決定作用的因素是如何將已經(jīng)建立的價(jià)值觀傳播給員工并得到員工的認(rèn)同。Deal[15]5認(rèn)為組織文化象征物是傳播組織文化價(jià)值觀的有效手段，它是揭示員工思想、信念和行為的線索。他認(rèn)為組織中的英雄人物是組織中抽象價(jià)值觀和理念的化身，代表組織特有的價(jià)值觀，是組織中其他成員的模范。威廉·大內(nèi)[16]57-98認(rèn)為組織中流傳的故事是員工共同信任的重要價(jià)值觀的象征。我國學(xué)者曲慶[17]118-120認(rèn)為組織文化的生成路徑遵循：文化發(fā)送者—文化傳播渠道—文化接受者的文化生成路徑，并認(rèn)為文化傳播渠道由人際影響、制度執(zhí)行和文化宣傳三大類構(gòu)成。

2.人力資源管理政策

Sathe[18]5-23認(rèn)為可以通過人力資源管理政策作為媒介來傳播組織的價(jià)值觀或者支持、更新組織的價(jià)值體系，其中使用的工具包括選聘與組織價(jià)值觀相一致的員工，剔除與組織文化背道而馳的人員。Yeung[19]59-81的研究結(jié)果表明不同人力資源政策對(duì)組織文化類型和強(qiáng)弱都有顯著影響。Ledford[20]4-19則認(rèn)為企業(yè)可以通過人力資源管理來篩選出與企業(yè)價(jià)值觀一致的員工。Allen[21]332-350的研究表明企業(yè)可以通過向員工灌輸組織戰(zhàn)略、價(jià)值理念等來促進(jìn)組織文化的形成。此外，Allen[21]332-350還特別指出企業(yè)可以通過制定各種政策來強(qiáng)化員工行為進(jìn)而影響組織文化的形成。

3.領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織文化形成的影響

沙因是最早研究組織文化形成問題的學(xué)者，他通過實(shí)地調(diào)查、焦點(diǎn)討論等研究方法發(fā)現(xiàn)，組織創(chuàng)始人是組織文化的創(chuàng)建者和傳播者，他們憑借手中的權(quán)力，制定公司人員招募政策、權(quán)利分配、獎(jiǎng)酬標(biāo)準(zhǔn)等正式制度規(guī)范來影響組織成員的行為，進(jìn)而生成組織文化[10]。O’Reilly[22]也認(rèn)為組織文化起源于組織領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人價(jià)值觀和信念，并強(qiáng)調(diào)，如果領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人價(jià)值觀與組織中的獎(jiǎng)懲制度相符合，共享的組織文化就形成了。

上面主要闡述了一般組織文化的形成途徑，合作社組織文化的形成路徑也基本符合上述規(guī)律，但也有其特殊性，首先合作社根植于傳統(tǒng)農(nóng)村地區(qū)，嵌入傳統(tǒng)鄉(xiāng)土社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，必然深受地區(qū)傳統(tǒng)文化的影響；其次，不同于企業(yè)的科層組織體系，其組織的運(yùn)行方式主要是依靠平等的協(xié)商而非命令；最后，由于目前我國《農(nóng)民專業(yè)合作社法》還不夠完善，目前農(nóng)民合作社內(nèi)部治理中人治與法治共存[4]，合作社領(lǐng)導(dǎo)人成為合作社組織文化形成的關(guān)鍵。鑒于此，本文將在一般組織文化形成路徑的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步結(jié)合合作社本身的特殊性來具體探討其文化形成路徑。

三、案例分析

（一）研究方法及案例選擇

本文的案例分析采用的是扎根理論的基本分析方法，與量化研究用于考察已識(shí)別變量之間的關(guān)系不同，扎根理論擅長分析那些沒有得到清晰界定或者無法用既有理論來推導(dǎo)的現(xiàn)象，因此十分符合本文研究需要。根據(jù)前文的理論回顧可知，組織領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀對(duì)于組織文化的構(gòu)建有正面影響，在農(nóng)村人力資本普遍稀缺的背景下，合作社的領(lǐng)導(dǎo)者是合作社制度的設(shè)計(jì)者、維護(hù)者。此外，由于民主管理、社員參與是合作社的組織原則，是合作社區(qū)別于其他企業(yè)組織的關(guān)鍵因素，更是判斷合作社組織是否形成了穩(wěn)定的組織文化的重要標(biāo)準(zhǔn)[8]90-97。因此，筆者在對(duì)新疆21家合作社的具體資料進(jìn)行分析后，綜合考慮了合作社組織領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀、民主管理制度、社員參與程度、組織文化是否形成等關(guān)鍵因素后，選取了一家成立時(shí)間較長，民主管理制度較為完善，社員參與程度較高，且合作社理事長有著較高人力資本和事業(yè)心的雙泉農(nóng)業(yè)專業(yè)合作社（簡稱“雙泉合作社”）為典型案例進(jìn)行分析。筆者在對(duì)雙泉合作社進(jìn)行實(shí)地調(diào)查和訪談中，遵循證據(jù)三角鏈的原則，對(duì)與該合作社相關(guān)的各類主體進(jìn)行實(shí)地訪談，最終得到該合作社理事長、監(jiān)事會(huì)成員、普通社員、農(nóng)經(jīng)局技術(shù)人員等錄音材料20份。此外，筆者還特別針對(duì)一些歷史數(shù)據(jù)難以獲得的狀況，把與該合作社相關(guān)的新聞報(bào)道補(bǔ)充到了筆者資料數(shù)據(jù)庫中。

本文根據(jù)研究的需要，力圖保持事件和情境的整體性，采取逐個(gè)事件的編碼方法進(jìn)行初始編碼，共獲得初步概念類屬35個(gè)；通過關(guān)聯(lián)式編碼后獲得17個(gè)編碼；最后通過選擇性編碼獲得概念類屬6個(gè)。具體編碼見表1。

（二）雙泉合作社成立背景

雙泉合作社的成立始于沙灣縣燒房莊子村的土地確權(quán)矛盾，由于人口變動(dòng)以及各家實(shí)際土地占有面積和名義占有面積的差異，使村里的土地出現(xiàn)了不夠分的難題，最后為平息矛盾，村委會(huì)決定將村集體的800畝土地拿出來分給剩下的村民，但是即使將村集體的800畝土地拿出來后，還是不夠分，再次出現(xiàn)了“地分完了，人剩下了”的尷尬局面。土地是農(nóng)民的命根子，還剩45人沒分到土地，矛盾再次激化。就在此時(shí)，村支書想到了上屆村支書何洪濤，并打電話請(qǐng)他回來解決“土地確權(quán)事件”。何洪濤回村后，村里連夜召開了緊急會(huì)議，會(huì)議決定將以前的土地分配方案推倒，重新進(jìn)行土地確權(quán)。在新的土地確權(quán)工作順利開展的過程中，何洪濤與該村的62戶村民按照“確權(quán)、確股、不確地”的方式，以土地股份入股，雙泉合作社就是在這樣的背景下成立的。

表1 合作社案例分析編碼

（三）雙泉合作社組織結(jié)構(gòu)

合作社主要通過如下組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行：首先，合作社設(shè)立成員代表大會(huì)，即以500畝土地為單位，農(nóng)戶自由組合選出成員代表（每5～10戶選擇一個(gè)成員代表），并向社員按600元/畝的標(biāo)準(zhǔn)收取了土地生產(chǎn)資金。合作社的監(jiān)事會(huì)、理事會(huì)成員則由成員代表大會(huì)按照一人一票的決策方式民主選舉而來。該合作社實(shí)行“六統(tǒng)一”模式，即統(tǒng)一種植、統(tǒng)一技術(shù)、統(tǒng)一收購、統(tǒng)一包裝、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一銷售的管理機(jī)制，建立利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的利益聯(lián)結(jié)機(jī)制。合作社的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1 雙泉合作社組織結(jié)構(gòu)

生產(chǎn)方面，以市場(chǎng)為導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)可控的原則，采取“合作社+公司+基地+風(fēng)險(xiǎn)基金”的運(yùn)作模式。積極與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)性龍頭企業(yè)對(duì)接，簽訂種植訂單。外聘13位專家作為合作社的專家技術(shù)團(tuán)隊(duì)，其中大學(xué)教授3人，農(nóng)經(jīng)站、農(nóng)業(yè)局、質(zhì)保局等技術(shù)人員10人。購買了農(nóng)業(yè)政策性保險(xiǎn)以及各種商業(yè)保險(xiǎn)，保證了合作社種植土地的成本，規(guī)避了由于自然等因素造成的損失。利潤分配方面，采取年前確定目標(biāo)利潤（700元/畝），年后按經(jīng)營收入與目標(biāo)利潤的差額提取公積金和公益金，如果利潤低于目標(biāo)利潤700元/畝則不提兩金。兩金的50%用于支付合作社理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員的工資，另外的50%留作合作社的集體積累，主要用于人員培訓(xùn)和社員的二次分紅。2015年由于合作社收入增加而導(dǎo)致的管理人員工資過高，經(jīng)社員代表大會(huì)提議，股東大會(huì)表決通過后，決定給理事會(huì)的工資總額設(shè)定上限20萬元，超過20萬元部分的60%作為社員分紅，剩下的40%再作為理事會(huì)成員工資。此外，合作社組建了自己的機(jī)耕、田管、收獲等專業(yè)隊(duì)伍，擁有輪式大馬力拖拉機(jī)2臺(tái)，中型植保車4臺(tái)，其他配套農(nóng)機(jī)具11套。截至2015年，合作社整合了周圍3個(gè)鄉(xiāng)的土地，統(tǒng)一經(jīng)營土地面積2萬畝，并通過與新疆康豐等農(nóng)業(yè)企業(yè)簽訂訂單合同獲得收入570萬元，實(shí)現(xiàn)凈利潤總額230萬元，社員人均收入16 840元。

（四）雙泉合作社文化形成過程

1.領(lǐng)導(dǎo)人影響與合作社文化價(jià)值觀的建立

有別于一般組織文化價(jià)值觀的形成，在合作社文化的形成過程中，理事長發(fā)揮了特殊的作用，這與鄉(xiāng)土文化的特殊性有直接關(guān)系。合作社成立初期的組織文化，主要是傳統(tǒng)鄉(xiāng)土文化的體現(xiàn)，農(nóng)戶的組織意識(shí)淡薄、思想保守，但是他們對(duì)合作社理事長人格、經(jīng)營才能有著特殊的信任。在村里兩次“土地確權(quán)”未果，出現(xiàn)矛盾糾紛的時(shí)候，村長第一時(shí)間將他請(qǐng)回來，并成功地把村里的土地均分到人，平息了這場(chǎng)“土地確權(quán)”風(fēng)波，足見合作社理事長個(gè)人能力突出。在雙泉合作社，普通社員對(duì)于合作社理事長的認(rèn)識(shí)也具有趨同性，社員認(rèn)為合作社的理事長是值得信任的，主要表現(xiàn)在社員對(duì)于合作社領(lǐng)導(dǎo)人的人格信任和能力信任兩個(gè)方面。第3個(gè)被訪問者提到：“我們合作社的領(lǐng)導(dǎo)做事比較靠譜，說話算話，能夠帶領(lǐng)社員致富”。第7個(gè)被訪問者提到：“何理事長有眼光、有能力，能夠?yàn)榇蠖鄶?shù)社員謀福利”。因而在組織的初創(chuàng)階段，合作社通過既有的鄉(xiāng)土社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，在特殊信任的基礎(chǔ)之上“把力量先團(tuán)結(jié)起來，把事情先做出來”，是合作社組織實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效率，進(jìn)而獲得社員認(rèn)同的前提。在理事長帶領(lǐng)下，雙泉合作社形成了公平、民主、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)利潤共享、按規(guī)矩辦事的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)合作社文化的影響正是通過主導(dǎo)文化價(jià)值觀建立而實(shí)現(xiàn)的。

2.合作社社員管理制度的規(guī)范

在合作社發(fā)展壯大階段，人情與制度規(guī)范的矛盾凸顯，這就需要有健全的管理制度。自2013年合作社組建了自己的農(nóng)機(jī)隊(duì)以來，農(nóng)機(jī)隊(duì)在大多數(shù)時(shí)候都是為自己的合作社服務(wù)，但后來發(fā)現(xiàn)，自己的農(nóng)機(jī)隊(duì)給自己的合作社提供的服務(wù)質(zhì)量不高，常常出現(xiàn)“這塊地耕深了，那塊地犁淺了”的情況。而負(fù)責(zé)監(jiān)督和驗(yàn)收的人員，由于都是“自己人”，結(jié)果在“差不多就行了”“下次注意”這樣的話語中不了了之。因此，如何調(diào)和人情與制度的矛盾，如何在合作社組織內(nèi)部建立完善的社員管理制度，是合作社走向規(guī)范化發(fā)展的重要?dú)v史節(jié)點(diǎn)。但是，礙于人情和面子，以及社員身份平等的前提，在合作社這樣特殊的組織中不存在上下級(jí)這樣的文化假設(shè)，合作社領(lǐng)導(dǎo)者作為“服務(wù)者”的角色勝過“管理者”角色，加之，合作社也不具備制度執(zhí)行的科層組織體系。因此，在合作社這樣的組織中，制度設(shè)計(jì)到制度執(zhí)行的鴻溝必須借助外力才有可能打破。2016年，合作社借著沙灣縣推行農(nóng)機(jī)合作社聯(lián)合社的機(jī)會(huì)，將自己的農(nóng)機(jī)隊(duì)獨(dú)立出去，將合作社的機(jī)耕、田管、收獲等作業(yè)任務(wù)采用對(duì)外統(tǒng)一招標(biāo)的方式。此外，合作社通過外聘農(nóng)技站人員、隨機(jī)選派社員來檢測(cè)田間作物產(chǎn)量，并將田間產(chǎn)量與外聘考核人員的工資相掛鉤等措施來加強(qiáng)合作社內(nèi)部監(jiān)督。通過引入外部競爭機(jī)制，一方面解決了內(nèi)部監(jiān)督問題，另一方面則擴(kuò)大了組織的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，沖淡了組織內(nèi)部原有的人情網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而促使社員之間的合作由人情合作走向制度規(guī)范，有利于組織內(nèi)部“普遍信任”的建立。

3.民主制度的形成

當(dāng)前我國合作社實(shí)踐中普遍存在“名實(shí)分離”、本質(zhì)規(guī)定性漂移、合作社制度異化等一系列問題，骨干社員掌握著合作社的管理權(quán)，而合作社的普通社員常常處于依附和被控制地位[23]99-106。因而，要在合作社組織中形成自主發(fā)展、民主控制的組織文化，一方面需要社員民主意識(shí)的覺醒，積極參加合作社的日常管理活動(dòng)，另一方面也是對(duì)合作社領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人品性與能力的考驗(yàn)。事實(shí)上，在雙泉合作社的發(fā)展過程中也曾出現(xiàn)了兩次民主信任危機(jī)，這兩次危機(jī)的解決促使了合作社民主制度的形成。

（1）第一次民主危機(jī)

在雙泉合作社成立之初，合作社就采取了一人一票的民主決策機(jī)制，但是民主與決策效率往往不能兼得，合作社的民主決策機(jī)制遭遇第一次大挑戰(zhàn)。因?yàn)槊總€(gè)社員所占的股份不同，但合作社是按“一人一票”的方式進(jìn)行民主決策，所以在決策中往往出現(xiàn)“200畝地的人還沒有說話呢，40畝地的人就竭力反對(duì)”，看似公平的決策方式其實(shí)不公，還有損決策的效率。最后，理事長想了個(gè)辦法，以500畝地為單位，各家自由組合，選出一名社員代表，參與合作社的日常決策（即成員代表大會(huì)），而“一人一票”投票原則還是堅(jiān)持不變。

（2）第二次民主危機(jī)

資金的缺乏是制約我國農(nóng)民專業(yè)合作社發(fā)展的最大瓶頸之一，為了吸引資金進(jìn)入合作社，大多數(shù)合作社在實(shí)踐中往往突破“一人一票”的民主管理模式。雙泉合作社在發(fā)展中也遇到了資金支撐不足、融資難的困境[23]。2013年，合作社一方面為了解決農(nóng)忙時(shí)節(jié)市場(chǎng)農(nóng)機(jī)服務(wù)供不應(yīng)求，有損農(nóng)作物收獲質(zhì)量的問題，另一方面也想借此機(jī)會(huì)增加社員收入。合作社打算組建自己的農(nóng)機(jī)隊(duì)伍，但是由于每個(gè)社員的家庭條件不同，愿意出資購買農(nóng)機(jī)的額度也就不同，資本的介入，就意味著合作社的股權(quán)結(jié)構(gòu)即將發(fā)生變化，按照股權(quán)控制的原則，入股比例大的骨干社員就很有可能占有合作社的決策權(quán)、管理權(quán)與盈余分配權(quán)，以往“一人一票”的民主制度很可能被突破。

然而，雙泉合作社并沒有走向大股東控制、普通社員喪失決策權(quán)這樣一條當(dāng)前中國農(nóng)村新型農(nóng)民合作社普遍遵循的發(fā)展道路，而是采用了一種新的制度設(shè)計(jì)來解決融資困境與“資本報(bào)酬有限”的矛盾。合作社借鑒了一種新的融資模式，即以戶為單位，將社員的土地證統(tǒng)一上交合作社，由合作社到當(dāng)?shù)卣k一個(gè)大的土地承包證書，最后到銀行以合作社的土地承包證為抵押，為社員提供融資擔(dān)保但是每戶只能入股資金6萬元，多了不要，少了可以私下和其他社員湊股，最終形成了今天“獨(dú)立作業(yè)”①農(nóng)業(yè)機(jī)械的產(chǎn)權(quán)仍然歸社員自己所有，農(nóng)機(jī)并不構(gòu)成合作社組織的股權(quán)，合作社只是對(duì)農(nóng)機(jī)隊(duì)實(shí)行統(tǒng)一管理、單機(jī)核算，社員主要依靠開農(nóng)機(jī)提供服務(wù)獲得勞動(dòng)收入。的農(nóng)機(jī)服務(wù)隊(duì)，因此合作社的股權(quán)結(jié)構(gòu)并未發(fā)生變化，社員的“一人一票”的民主制度也沒有被突破。

對(duì)民主決策制度的始終堅(jiān)持是合作社獲得持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提，也是社員最終走向民主控制行動(dòng)的必然結(jié)果。2016年，“管理層限酬事件”②2016年，由于合作社收入增加而導(dǎo)致的管理人員工資過高，經(jīng)社員代表大會(huì)提議，股東大會(huì)表決通過后，合作社決定給理事會(huì)管理團(tuán)隊(duì)的工資總額設(shè)定上限20萬元，超過20萬元部分的60%作為社員分紅，剩下的40%再作為理事會(huì)成員工資。的發(fā)生是雙泉合作社社員民主意識(shí)、規(guī)則意識(shí)覺醒的表現(xiàn)，這是合作社始終堅(jiān)持民主控制、社員參與的結(jié)果。當(dāng)然，在這條組織文化形成的路徑中，合作社帶頭人的價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)才能是確保合作社走向民主管理的決定性力量，其才能的發(fā)揮主要是通過制度創(chuàng)新，設(shè)計(jì)出公平且有效率的組織制度，再經(jīng)由其人際影響力，將制度設(shè)計(jì)變?yōu)榧w行動(dòng)，進(jìn)而使得社員在情景體驗(yàn)中形成了民主意識(shí)、規(guī)則意識(shí)。此外，不同于傳統(tǒng)組織，合作社要參與市場(chǎng)競爭，社員的科學(xué)文化素質(zhì)將直接影響合作社新技術(shù)、新決策的執(zhí)行效率，因此雙泉合作每年會(huì)組織社員去外地考察開闊眼界，理事長則常常在合作社各種會(huì)議上強(qiáng)調(diào)合作社外聘技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，向社員灌輸“保證質(zhì)量才能保證收益”等觀念，希望社員能改變過去舊的觀念，在合作中成長。

（五）雙泉合作社文化形成途徑分析

通過對(duì)雙泉合作社組織文化形成過程的分析，發(fā)現(xiàn)合作社組織文化主要是理事長個(gè)人價(jià)值觀的體現(xiàn)，但也深受合作社地域傳統(tǒng)文化的影響，這種影響在合作社發(fā)展的初期表現(xiàn)的尤為強(qiáng)烈。據(jù)此，筆者認(rèn)為合作社組織文化的生成途徑有以下三條：一是依靠傳統(tǒng)的人情網(wǎng)絡(luò)，再經(jīng)由魅力型合作社領(lǐng)導(dǎo)人的動(dòng)員以形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，這種文化傳播途徑主要發(fā)生在合作社成立的初期。社員們?cè)诮y(tǒng)一價(jià)值觀的形成中加深了彼此的信任，增加了對(duì)合作社的認(rèn)識(shí)。但是，在合作社成立初期，組織內(nèi)部的凝集力主要是依靠合作社理事長個(gè)人人格魅力的支撐，社員對(duì)組織的認(rèn)同也只是停留在對(duì)合作社理事長個(gè)人人格魅力的尊重階段。社員的規(guī)則意識(shí)不強(qiáng)，通過正規(guī)渠道維護(hù)自己在合作社中合法權(quán)利的意識(shí)還未樹立起來，社員行為也不規(guī)范，因此，成員之間的合作大多還停留于傳統(tǒng)的人情互惠階段。二是依靠合作社社員管理制度的完善，通過引入外部競爭機(jī)制、內(nèi)部競爭機(jī)制、外部監(jiān)督機(jī)制等一系列正式制度安排，引入新的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化社員的行為，讓社員在情景體驗(yàn)中獲得對(duì)合作社統(tǒng)一價(jià)值觀的認(rèn)同。合作社統(tǒng)一價(jià)值觀的形成離不開社員的廣泛參與，但是在合作社這樣特殊的經(jīng)濟(jì)組織中，統(tǒng)一價(jià)值觀的形成不能依靠科層的制度執(zhí)行來完成，因而在合作社成立的初期，根植于傳統(tǒng)鄉(xiāng)土網(wǎng)絡(luò)的“人格信任”是合作社“把事情先做起來”進(jìn)而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效率、獲得社員認(rèn)同的前提。在合作社的發(fā)展壯大期，人情與制度規(guī)范的矛盾突出，此時(shí)，完善合作社管理制度就變得尤為重要，但是在這條制度創(chuàng)新中民主控制的原則應(yīng)該是制度創(chuàng)新的底線，雙泉合作社通過引入外部競爭機(jī)制成功解決了內(nèi)部人監(jiān)督效率低下的問題，社員在參與競爭中提升了自己的能力，合作社正式制度的權(quán)威也得到了確立。三是民主制度的形成。統(tǒng)一價(jià)值觀的形成會(huì)促使社員由簡單的依附性獲利走向真正的民主管理，而社員的規(guī)則意識(shí)、民主意識(shí)則在廣泛的參與中逐漸形成（見圖2）。

圖2 合作社組織文化生成路徑

四、結(jié)論與啟示

雖然合作社文化在實(shí)踐中表現(xiàn)各異，合作社文化研究中需要考慮研究個(gè)案的場(chǎng)域性和發(fā)展的階段性特征，但是民主管理、社員參與是所有合作社的經(jīng)營宗旨，也是合作社文化的內(nèi)核。如果合作社在發(fā)展中失去了合作社文化的內(nèi)核，那么合作社也就失去了其獨(dú)特的組織形態(tài)及其社會(huì)合法性[8]90-97，必將不利于合作社組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。本文以沙灣雙泉合作社為例，通過對(duì)合作社組織文化構(gòu)成維度及其組織文化形成路徑進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，不同于企業(yè)組織，合作社組織文化的形成依賴于理事長領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮以及統(tǒng)一價(jià)值觀的形成，同時(shí)也需要社員管理制度的支撐。在合作社組織的初創(chuàng)期，合作社統(tǒng)一價(jià)值觀的形成更多依靠合作社帶頭人個(gè)人人格魅力的動(dòng)員來實(shí)現(xiàn)；在合作社的發(fā)展壯大期，人情與制度規(guī)范的矛盾凸顯，此時(shí)通過擴(kuò)大組織社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，并建立公平且有效率的正式管理制度，是合作社成員達(dá)成集體行動(dòng)的關(guān)鍵；社員在參與行動(dòng)中獲得民主體驗(yàn)，樹立規(guī)則意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)。

本文的研究有如下啟示：第一，合作社組織文化的形成必須立足于鄉(xiāng)土文化的土壤，不然很難得到社員的一致認(rèn)同。第二，理事長領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮是增強(qiáng)合作社組織凝聚力、形成統(tǒng)一價(jià)值觀的關(guān)鍵。第三，隨著合作社參與市場(chǎng)競爭程度的增加，組織內(nèi)部人情與規(guī)范矛盾凸顯，加之，新成員的加入，組織內(nèi)部信任問題突出。此時(shí)，制度的權(quán)威必須樹立，這將是合作社走向規(guī)范化發(fā)展的重要?dú)v史節(jié)點(diǎn)。第四，在合作社走向制度化規(guī)范化發(fā)展的過程中，管理制度完善是其中的關(guān)鍵。然而,由于農(nóng)民人力資本有限，難以擔(dān)當(dāng)制度創(chuàng)新的重任，此時(shí)，合作社應(yīng)借助社會(huì)力量，擴(kuò)大合作社組織的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)引入新的智力支持，進(jìn)而完善合作社的管理制度。

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