徐珅珅 蘇文平

幾年前，航通公司成功并購美國曼斯公司是中國通用航空業(yè)內的一件大新聞。不僅因為這是一起收購價格合適的并購案例，更是因為曼斯公司的行業(yè)地位：曼斯公司擁有專業(yè)的美國聯(lián)邦航空航天管理局（FAA）認證團隊，對航通公司自主研制飛機型號未來獲得FAA認證意義重大。

雖然2017年初航通公司對外宣布，曼斯公司已連續(xù)三年交付量超過300架飛機，并保持了自2009年以來連續(xù)8年近20%的穩(wěn)定成長。然而，光環(huán)背后，并購幾年來的貌合神離、磨擦不斷所導致的“內憂外患”，卻令公司高管層頭痛不已。

第一次讓雙方管理層產生重大分岐的緣由，來自是否要嚴格按照合同規(guī)定時間給供應商付款一事。雖然中方財務副總讓步、按時付了款，卻給美方人員留下了缺乏“契約精神”的負面印象。緊接著，曼斯公司的重要競爭對手倒閉，中方提出了積極的應對策略，而美方管理層卻對市場預期消極，堅決反對改變原有營銷方式。市場最終證明中方的應對策略是正確的，美方這才服氣，但也影響了當年的生產與銷售。更令中方管理層覺得不可思議的是，美方工程人員竟然能夠因為要參加星期天的主日禮拜，頻頻缺席中方新生產線的安裝和調試，大大影響了生產進度。最嚴重的是，由于不能理解和接受中方的工作價值觀，美國公司的財務部門短期內幾乎全體人員辭職！

一系列的事件，使中方高管層意識到，商務談判的成功，距離國際并購的真正成功還有很長的路。甚至生產、銷售的成功也并不意味著國際并購的成功，文化層面的融合才是更加長遠的任務。只有做到文化融合，才能做到國際并購之后真正的同心合一。

跨文化融合的常見問題

跨文化管理（T r a n s - c u l t u r a l Management）又稱交叉文化管理（Crosscultural Management），主要任務是對跨境文化條件下解決文化沖突的策略進行分析，提高公司監(jiān)管的效率。企業(yè)的工作宗旨是不管在什么樣的文化環(huán)境下，都要實現(xiàn)公司人力資源能力的最大發(fā)揮，從而為公司創(chuàng)造出最多的利潤。通常情況下，針對這一現(xiàn)象研究的基本單位是國家文化，或者是比其更廣泛的地區(qū)文化。這些文化間的差異，是跨文化管理產生的必要性。

跨文化融合中常見的主要問題有以下幾個方面。

并購過程中，只關注了業(yè)務能力方面的互補，忽視了民族文化差異給管理帶來的影響。著名管理學者吉爾特·霍夫斯泰德的“文化維度”模型，專門揭示了民族文化差異對員工價值觀的影響。吉爾特分別從權力距離、個人主義/集體主義、男性化/女性化、不確定性規(guī)避和長期導向/短期導向五個維度，對此進行了分析。航通集團并購曼斯公司的案例中，在以下三個維度方面都表現(xiàn)得非常明顯。

（1）權力距離。這主要指人們對權利分配不均這一現(xiàn)象的認可程度。高度認可的國家，階級等級制度明顯，權力距離就大；反之，則表明國家階級關系不明顯，全民平等，權力距離小。

在曼斯公司的會議中，一旦覺得決定會對企業(yè)產生不利影響，管理層馬上就會出現(xiàn)反對意見，說明了曼斯公司職員對權力距離的認可與航通集團差異較大。

（2）長期導向/短期導向。長期導向是基于未來回報的美德的培養(yǎng)，尤其是堅韌和節(jié)儉；而短期導向是指與過去相關美德的培養(yǎng)，尤其是尊重傳統(tǒng)，愛“面子”和履行社會義務，該導向表明了人們對時間的不同態(tài)度。

案例中，曼斯公司要求中方財務總管馬上付款給供應商，不能拖欠供應商欠款，展示了西方的契約精神，也體現(xiàn)了長期導向意識。而中方外派高管在競爭對手倒閉提出積極應對議案時，遭到了美方高管的拒絕。中方高管基于面子沒有繼續(xù)爭辯，也體現(xiàn)了其短期導向意識。

（3）個人主義/集體主義。這兩種觀念主要指人們以集體目標為奮斗方向還是以個人目標為發(fā)展方向。提倡個人主義思想的國家，每個人主要關注自己的發(fā)展，不依附于集體存在；提倡集體主義觀念的國家，個人依賴于集體存在，集體目標是成員努力的方向，集體和個體的發(fā)展是互相影響的。

曼斯公司的員工經常講條件、要待遇，如果不給加薪就要辭職，體現(xiàn)了他們的個人主義。而航通集團員工常年加班，體現(xiàn)了他們的集體主義。

并購完成后，未能將雙方企業(yè)價值觀的融合問題放在優(yōu)先考慮的位置。在航通集團，加班是家常便飯。然而，這對追求工作、生活平衡的曼斯員工而言，卻是難以接受的。因此，出現(xiàn)了財務部9名員工8人辭職的情況。美方的一些具有宗教信仰的員工，會因為要去做禮拜而延遲工作。這在一些中方管理人員看來，是難以理解和接受的。這是由于企業(yè)并購過程中，沒有首先考慮到價值觀差異產生的問題，也未能提前采取一些措施，導致這些問題出現(xiàn)并影響了業(yè)務的開展。如表1所示。

對國際人力資源管理的復雜性預期不足，沒有對可能出現(xiàn)的人才流失預先采取相應的措施。航通集團完成了對曼斯公司的并購后，簡單地認為按照合同安排一些崗位的中方管理人員前往任職即可，沒有安排跨文化融合的培訓，沒有考慮到美方職員對中方管理層的疑問甚至戒備可能帶來的問題，也沒有考慮到雙方企業(yè)文化差異可能引起的美方員工的不適應，以至于在經營策略的制定與執(zhí)行、員工的再適應等多個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，對企業(yè)經營造成了一定的影響和損失。

跨文化障礙不是攔路虎

研究表明，只有四分之一的并購企業(yè)能夠取得成功，而導致并購后失敗最主要的原因是不同企業(yè)文化的沖突。航通集團并購曼斯公司后，曼斯公司逐漸走出了發(fā)展低谷，但日常管理中矛盾不斷，甚至影響了業(yè)務發(fā)展。如何更好地發(fā)揮曼斯的優(yōu)勢，促進航通的成長進步，跨文化融合成為一個亟待解決的問題。

跨文化融合是具有不同特質的文化通過相互間接觸、交流溝通進而相互吸收、滲透、學習融為一體的過程。航通公司和曼斯公司的文化融合，既不是航通在曼斯公司內部強勢推行自己的文化，消除曼斯文化，也不是航通公司簡單學習模仿曼斯文化，沒有自己的特點，而是雙方在理解彼此間差異的基礎上，相互包容、相互補充、相互協(xié)調，從而形成一種適應航通公司和曼斯公司發(fā)展需要、彼此融合的全新的組織文化。這種文化將是航通公司和曼斯公司攜手發(fā)展的基礎和靈魂，不僅具有較強的穩(wěn)定性，而且極具“合金”優(yōu)勢。

航通集團的企業(yè)文化是以“傳播航空文化，實現(xiàn)飛行夢想，引領中國通用航空產業(yè)發(fā)展”為使命，致力于成為“國內領先、世界一流”的通用航空整體解決方案提供商，建設與國家國際地位相稱、與集團發(fā)展戰(zhàn)略相一致、與市場和客戶需求相匹配、與股東和員工期望相適應的現(xiàn)代通用航空企業(yè)集團。

曼斯是一家年輕的公司，相對于其他大型企業(yè)而言沒有太多的文化積淀，產品創(chuàng)新和客戶觀念是其兩大特點。曼斯公司的優(yōu)勢在于其品牌，而公司的品牌塑造來源于持續(xù)不斷的產品創(chuàng)新和客戶至上的營銷理念。曼斯公司注重研發(fā)，由于低成本全復合材料的應用，使得曼斯在私人飛機里獨樹一幟；公司每年都進行技術改進，推出新的機型，不僅僅是滿足市場，同時也在創(chuàng)造市場。曼斯非常在意客戶的意見反饋，注重客戶的體驗和感受，按照客戶的意見進行持續(xù)改進，得到了客戶的信賴，保持和擴大了市場。此外，曼斯和FAA的關系非常密切，對FAA有著重要的影響，不僅僅滿足FAA的標準，還影響標準的制訂。

此外，并購之外的曼斯公司也面臨著如下一系列挑戰(zhàn)：

勞動力短缺。曼斯的持續(xù)發(fā)展，需要不斷補充經驗豐富的成熟人才。曼斯現(xiàn)有800多名員工，年交付300架飛機。歷史上最多曾有1500名員工，年交付飛機700架（2007年）。由于美國人力資源緊張，通用航空又是一個競爭性的領域，員工可以有其他選擇。此外，明尼蘇達州氣候寒冷，有些外地人也不愿意到那里工作。隨著產品發(fā)展，曼斯公司內部存在人力資源競爭，內部也有人力資源平衡的問題。

資金的持續(xù)投入。曼斯目前的發(fā)展，還沒有進入良性的循環(huán)。曼斯的管理層認為，航通公司對曼斯公司非常重要。如果沒有航通公司的持續(xù)投資，曼斯不可能有今天的狀態(tài)。管理層也希望航通公司對曼斯公司能夠持續(xù)投入。

產能的提升。曼斯希望利用航通公司的產能，減少在美國本土上的投資和人力資源需求。如果航通公司在中國國內能夠盡快形成生產能力，就可以提高曼斯飛機的產能，同時使曼斯公司和航通找到一種融合發(fā)展的道路。

經營戰(zhàn)略的調整。曼斯公司只在產品發(fā)展上有計劃，在經營、業(yè)務上沒有形成長期計劃；經常討論戰(zhàn)術、很少討論戰(zhàn)略問題。隨著業(yè)務的發(fā)展，曼斯公司的內部管理存在挑戰(zhàn)。曼斯公司盡管有很好的愿景，想法很多，但資源有限，不能集中注意力，排出優(yōu)先級別，進行統(tǒng)籌管理。曼斯公司有很多新員工、新產品、新計劃，結果每天都像救火一樣。

員工授權和稅收遵從。曼斯公司向底層員工有比較大的授權，在與航通公司下屬單位的合作中遇到挑戰(zhàn)。曼斯公司派駐中國的員工需向中國政府交納所得稅，目前存在風險。建議航通公司利用引進外國專家的政策，設置一個合理的薪酬模式，既可以解決稅收問題，又可以獲得政府補貼。

上述挑戰(zhàn)，需要在航通集體的支持下，雙方共同探索一種相互支撐的發(fā)展模式，才能形成航通與曼斯公司融合發(fā)展的良好態(tài)勢。

文化融合是融合發(fā)展之首

文化融合是航通公司和曼斯公司融合發(fā)展的基礎。這里所說的“文化”，既包括價值觀念等顯性或隱性的思想導向、文化符號和行為方式，也包括由此引發(fā)的管理思想、處事風格和目標追求等。航通公司與曼斯公司進行的戰(zhàn)略融合、管理融合、產品融合以及包括生產、技術、研發(fā)、營銷、服務等體系融合，都要求有一個共同的思想基礎。從這個意義上來說，融合發(fā)展首先是文化融合，根本是文化融合，核心是文化融合。

一般來講，按照并購雙方企業(yè)文化的強弱對比，可以將并購劃分為并購雙方文化強度相當、強勢文化并購弱勢文化和弱勢文化并購強勢文化三類。但是航通與曼斯的文化，很難說誰是強勢文化、誰是弱勢文化。如果以世界500強企業(yè)中航工業(yè)為背景，“航空報國，強軍富民”、“敬業(yè)誠信，創(chuàng)新超越”的航空文化應該是強勢文化，曼斯文化應該是弱勢文化；如果僅以通用航空領域的小型私人飛機為主題，曼斯文化則又是強勢文化。因此，可以認為雙方的文化強度相當，既不是“獅子搏兔”式的文化融合，也不是“蛇吞象”式的文化融合，而是雙方共融互補的文化融合。這種文化融合還常常需要持續(xù)相當長的時間，直至形成一種相互包容、取長補短、共同發(fā)展的新文化。航通公司和曼斯公司可從以下幾個方面進行嘗試。

確立共同的核心價值觀和發(fā)展愿景?？梢园选皞鞑ズ娇瘴幕瑢崿F(xiàn)飛行夢想”，以及成為“國內領先、世界一流”的通用航空解決方案提供商，作為雙方共同的使命和愿景。在此基礎上，進行企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略融合，形成戰(zhàn)略上的互補和支撐。

建立包容、理解和信任的機制。曼斯公司是小型飛機領域經過市場驗證的優(yōu)秀企業(yè)，是航通公司目前最大的優(yōu)良資產和寶貴財富。航通公司需要包容曼斯，如保留曼斯的品牌、標識，認同由于文化差異而帶來的行為方式的差別，支持曼斯公司的發(fā)展。曼斯是航通的投資企業(yè)，需要關注航通的訴求，積極運用自身的資源去支持航通公司的發(fā)展，為股東創(chuàng)造最大的價值。只有建立包容、理解和信任機制，形成定期和重大事項的充分溝通，才能促進彼此文化融合。

打造文化融合的優(yōu)秀團隊。在現(xiàn)有基礎上，航通公司和曼斯公司應該加大互派工作人員和交流的力度。航通對曼斯的管理，按照有利于投資價值的最大化、有利于航通的成長進步、有利于曼斯的持續(xù)發(fā)展的原則，進行戰(zhàn)略協(xié)同下的授權管理，相互包容下的文化認同，彼此支撐下的敏捷互動。航通公司要立足管理實際，學習曼斯的客戶觀念、成本意識、效率追求以及由此產生的行為方式和運行機制，這是通用航空尤其是小型飛機企業(yè)可供借鑒的成功之道。曼斯要支持航通的發(fā)展，與航通下屬企業(yè)的合作，可以“親兄弟，明算賬”，但要站在有利于彼此共同發(fā)展的基礎上，從回報股東以及中國市場和資源對曼斯持續(xù)發(fā)展的支撐的高度，實現(xiàn)與航通公司的融合發(fā)展。曼斯同時要提升自己的管理，塑造能夠成為卓越企業(yè)的管理平臺和運行機制。

建立有效的文化溝通渠道。文化融合需要長期持續(xù)的滲透和培養(yǎng)，對雙方各自的原有文化進行提升和再造。航通公司和曼斯公司要從各美其美，美人之美，到美美與共，天下大同，才能形成文化“合金”，而不是簡單的原有文化的相加。在現(xiàn)階段應該首先加大彼此之間的文化溝通和信息交流，探索和擴大溝通渠道，既有管理團隊之間的溝通，也有面向員工之間的溝通。目前航通公司企業(yè)文化部門已經通過多種方式將曼斯的信息向航通員工和公眾有了一定的傳播。在得到公司許可后，企業(yè)文化部門還會積極探索將航通公司的信息向曼斯員工傳播的方式，加強溝通交流，持續(xù)促進文化融合。

航通公司和曼斯公司都面臨著一些挑戰(zhàn)和機遇。不過，在一個共同的事業(yè)目標下，彼此間各有優(yōu)勢，雙方完全能夠求同存異，在理解和包容的基礎和共識上，實現(xiàn)相互協(xié)同，融合發(fā)展。