楊璐

咖啡圈里來了“野蠻人”

編號是No.0001的瑞幸咖啡店就開在神州優(yōu)車總部的一樓。那是北京北三環(huán)一片空曠的區(qū)域，神州優(yōu)車總部的辦公空間是從清理疏散的批發(fā)市場改建的，正是現(xiàn)在建筑界流行的城市沉淀物業(yè)再利用的典型案例。進大堂右手邊的咖啡廳，生意很好，才上午10點多，就只剩下一個空位，不少人大概是直接來出差的，拎著箱子就坐在咖啡廳的長桌邊開會。每隔一會兒還有人從辦公區(qū)域走出來外賣帶走。

作為最早營業(yè)、帶有實驗性質(zhì)的三家店之一，這個店是用來觀察普通白領的消費頻次、復購率、價格敏感度等消費習慣的，當時連APP都沒有，神州優(yōu)車的員工們通過內(nèi)部購買鏈接和微信下單，沒有專門的內(nèi)部優(yōu)惠，但按照現(xiàn)在買五贈五的促銷活動，買24元一張的咖啡券，折合下來一杯咖啡12元錢。如果瑞幸咖啡對標的是星巴克這個價位的咖啡，那么現(xiàn)在它的實際價格只比麥咖啡、連鎖便利店咖啡貴一點。不用從支持神州優(yōu)車前COO錢治亞創(chuàng)業(yè)的情懷出發(fā)，單從圖便宜的角度，12塊錢一杯的咖啡也是神州優(yōu)車集團普通員工的首選。

在這家瑞幸之后，隔壁樓的超市里才開業(yè)了一家costa，生意冷清?，F(xiàn)在話題焦點雖然在瑞幸和星巴克之間，可如果按照瑞幸公布的5月底開業(yè)525家店的數(shù)據(jù)，它已經(jīng)超過了costa。costa長期被認為是星巴克在中國的主要對手，很多城市的商業(yè)區(qū)域里，它都是貼身星巴克開店的存在，根據(jù)去年媒體上公布的數(shù)據(jù)，截至2017年它在中國有420家門店。

替代了costa的座次，瑞幸咖啡的眼睛只盯著星巴克了。5月15日，瑞幸咖啡發(fā)了一封致星巴克的公開信，說遭遇了星巴克與物業(yè)簽的排他合同和重合的供應商面臨站隊選擇，呼吁星巴克給行業(yè)一個公平競爭的機會。這個宣戰(zhàn)比邀請張震和湯唯做代言人更吸引眼球，消息迅速刷屏，成為一周的熱點話題。很多熟悉互聯(lián)網(wǎng)的人把這看作一種營銷手段，特別是CMO楊飛在自己剛出版的《流量池》里寫到“對立定位”，就是后發(fā)創(chuàng)業(yè)品牌進入已經(jīng)相對飽和的市場時，對標行業(yè)最大、知名度最高的競品，顯出明顯的差異，讓用戶馬上感覺到。楊飛否認了這是一次營銷活動，他說，起訴星巴克壟斷已經(jīng)立案了，法院判決上就不方便多說，但他的營銷團隊沒有參與，是公司和法務開會的決定，他本人正在忙6月份的一個項目。

星巴克在中國的咖啡甚至連瑣飲料店行業(yè)就是一座高山，每隔一段時間就有“做下一個星巴克”的消息傳出，但這么直接的挑戰(zhàn)倒是十分罕見。從出行汽車領域殺入咖啡圈的瑞幸團隊猶如“野蠻人”，狂風暴雨般的給咖啡行業(yè)撕開一個口子。雖然楊飛否認對星巴克的起訴是一場營銷，但如果根據(jù)“對立定位”的理論，從消費者角度確實關注到了它與星巴克的不同：瑞幸咖啡的杯形與星巴克的大杯相當，不同品類定價在21、24、27，比同樣產(chǎn)品的星巴克略便宜，如果是現(xiàn)在補貼這種情況下，價格連星巴克的一半都不到。購買方法也不一樣，必須先下載一個APP，即便在門店飲用，也是在APP上下單。這看起來是交易方法的不同，但在楊飛看來，這已經(jīng)是不同緯度的競爭了。以星巴克為代表的模式是“店頭咖啡”，瑞幸則是新零售的應用，線下+線上，咖啡廳、辦公區(qū)、大學校園等場景下的咖啡消費需求都能得到滿足，背后的產(chǎn)品開發(fā)、供應鏈、獲客的邏輯都不一樣。

歸到新零售這個序列里，很多對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投熟悉的人聯(lián)想到的是連咖啡。創(chuàng)立于2014年的連咖啡，最初做的是星巴克等連鎖咖啡的代購，每次只花2塊錢的快遞費，就能不出辦公室喝上咖啡?？恐@種巧思，連咖啡積累了幾十萬星巴克等咖啡連鎖品牌的客戶數(shù)據(jù)，2015年剝離了代購業(yè)務，做自己的品牌Coffee Box。新零售這個概念還沒被提煉出來，連咖啡已經(jīng)利用用戶數(shù)據(jù)賣咖啡了。今年3月12日，連咖啡宣布完成了1.58億元B+輪融資，由啟明創(chuàng)投領投，高榕資本跟投，其中啟明創(chuàng)投的合伙人羅伯特·海德里（Robert Headley）曾經(jīng)擔任過星巴克財務副總裁，負責管理星巴克投資人關系，財務、商業(yè)規(guī)劃和公司利潤提升。

咖啡行業(yè)內(nèi)部，也不是一池靜水。星巴克在去年花了88億元把合資的華東1300家門店收歸己有，costa也花了3.1億元收購了悅達咖世家（上海）餐飲管理有限公司剩余的49%股份。這個公司是costa和江蘇悅達集團合資設立的，收購之后costa就能全資擁有中國南方市場。連一直被看作小眾又文藝的精品咖啡都有資本的動向，seesaw在去年6月份完成了4500萬元的A輪融資，greybox在去年年底完成了1億元的A輪融資。

回頭再看瑞幸的出頭，創(chuàng)始人錢治亞在公開場合說起創(chuàng)業(yè)緣由，自己是咖啡的重度用戶，覺得咖啡行業(yè)可以用互聯(lián)網(wǎng)的方法做一遍，就不是一個豪華升級版的“咖啡迷開咖啡店”的故事。

咖啡行業(yè)到底發(fā)生了什么？

連咖啡的聯(lián)合創(chuàng)始人張洪基

從“第三空間”到新零售

中國人對咖啡店的認識，很大程度上來源于星巴克。自從1999年1月在北京國貿(mào)開設中國內(nèi)地的第一家門店，星巴克已經(jīng)在中國130多個城市開設了超過3000家門店，根據(jù)英敏特公司在2017年底發(fā)布的餐飲咖啡場所的滲透率數(shù)據(jù)，星巴克占76%，保持著絕對領先的地位。星巴克的成功，其中很重要的一點是它專門研究過“人們在咖啡店到底需要什么”，通過焦點小組的訪談，星巴克發(fā)現(xiàn)受訪者都不大在意咖啡的口感、酸度這些細節(jié)。大家都渴望在咖啡店安全舒適的氛圍中獲得放松、溫暖和享受的感覺。星巴克的消費者心理研究專家認為“一個盡善盡美的咖啡店就應該像公共的起居室”。

為了滿足消費者的內(nèi)心感受，星巴克發(fā)展出一整套的“星巴克體驗”：色彩具有收斂的風格，柜臺的弧線設計使得各種商品都可以陳列，并形成一個可以提交飲品的環(huán)形平臺。屋頂上方的燈飾是手工制作的玻璃燈具，塑料材質(zhì)和亮閃閃的金屬都不見蹤影，使用更多的是天然材料。這些體驗設計充分考慮顧客從視覺、味覺到隱形的觸覺，占據(jù)著星巴克大部分的預算。

這套被總結成“第三空間”的理論在相當長的時間里，也被中國飲品店行業(yè)奉為圭臬，無論是新的連鎖品牌，還是獨立的精品咖啡店，都花費大量的心思在空間設計和進店體驗上。可移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人卻在咖啡生意中看到了另外的路徑。連咖啡的合伙人張洪基說，2013年左右，正是北京互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)紅火的時候，他們成天坐在咖啡廳里見人，連咖啡的創(chuàng)始人王江就發(fā)現(xiàn)咖啡廳里在發(fā)生變化。一個是咖啡廳的環(huán)境變得嘈雜，另一個是帶走喝的比例越來越高，有時候是自己買了拿走，還?？吹叫姓韥碣I一堆拿回去。從這個樸素的觀察出發(fā)，他們似乎看到了這個市場需求的空白。

連咖啡的創(chuàng)始團隊成員很多來自移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。張洪基說，他們是一個典型的移動互聯(lián)網(wǎng)公司，那時候看到所有用戶都在建立移動支付的習慣，移動支付成了社會基礎建設，那么未來喝咖啡這種低客單高頻次的日常生活場景消費會不會從傳統(tǒng)的以地點為核心，轉(zhuǎn)變成以人為核心。另一個給他們信心做這件事的原因是，移動互聯(lián)網(wǎng)基因的航班管家團隊找來的創(chuàng)業(yè)合伙人，也就是連咖啡CEO張曉高的職業(yè)背景，張洪基說，張曉高是做供應鏈出身的，是連鎖門店的標識標牌供應商的全國前兩名。中國所有星巴克和costa連鎖門店的標牌都是他做的，所以他知道咖啡行業(yè)每年都有增長。

從移動支付普及和咖啡行業(yè)增速兩方面推演，連咖啡在2014年就誕生了。最開始他們做的是咖啡代購和外賣，當時外賣還沒有規(guī)模化，O2O也就剛冒頭，但連咖啡的業(yè)務增長很快，說明咖啡外賣這個市場需求是真實的。張洪基說，星巴克剛進入中國的時候，它是城市里最西方生活的，最小資的環(huán)境，大家喜歡坐在里面享受那種感覺。經(jīng)過這么多年，現(xiàn)在家里裝修都很好，辦公室也很舒適，甚至城市的花園、林蔭道也很美好，對第三空間的需求就被稀釋了?！吧蟼€月我們發(fā)布的雞尾酒產(chǎn)品特別恰當?shù)恼f明中國城市里的這種轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)認為喝雞尾酒得去酒吧，享受那里的氛圍和酒精，但我們發(fā)布的第一天莫吉托就外賣了超過一萬杯，說明大家想獲得放松和愜意不一定非要去酒吧實現(xiàn)了?！睆埡榛f。

咖啡的代購和外賣讓連咖啡積累了客戶分布、消費水平、喜歡喝什么咖啡等數(shù)據(jù)，基于這些信息，他們實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)最初的設想，咖啡消費的場景從人去找咖啡店，變成人在哪里咖啡就出現(xiàn)在哪里。連咖啡2015年創(chuàng)立了自己的咖啡品牌Coffee Box，當時電商行業(yè)還沒有叫響新零售的概念，但連咖啡的項目已經(jīng)在實踐以用戶需求為核心，用數(shù)據(jù)驅(qū)動。它們通過積累的數(shù)據(jù)找出客戶集中的區(qū)域開設咖啡廚房，用戶通過公眾號下單，就能在半小時內(nèi)喝上咖啡。這條商業(yè)模式看起來跑得通，張洪基說，因為咖啡外賣不需要線下的場景，連咖啡的店面都開在不起眼的地方。它們的策略是單店盈利再復制到北上廣深小規(guī)模盈利，現(xiàn)在開店規(guī)模并不大，但每家門店都實現(xiàn)了盈利。今年會加快速度，計劃在北上廣深開500家店。

瑞幸咖啡CMO楊飛

戰(zhàn)場，咖啡店的存量市場

連咖啡在移動支付的普及階段就驗證了咖啡脫離“第三空間”也存在需求，更何況如今移動支付和外賣成了都市中主流的生活狀態(tài)，所以，瑞幸咖啡提出“無限場景”的概念，就是只要在手機下單，就能喝上咖啡，對消費者來講沒有理解上的障礙。跟外賣的連咖啡相比，瑞幸咖啡開有線下門店，這也是去年新零售火了之后，零售行業(yè)在嘗試的形式，打通線上與線下，提高門店周邊的購買效率。外賣下單到送貨上門需要半個小時，可如果自提店就在公司大堂，比外賣更方便。楊飛甚至認為，外賣只是前期為了補充覆蓋量，迅速印證瑞幸咖啡的模式，后期發(fā)力的還是線下門店。

瑞幸咖啡的團隊設想通過這種“移動咖啡館”，也就是“人在哪里，咖啡就在哪里”提高咖啡普及的效率。楊飛說，根據(jù)國際咖啡組織的數(shù)據(jù)，中國人均咖啡消費量每年只有5到6杯，就算是北上廣每年也只有20杯。不要說歐美國家人均300杯左右作對比，跟我們飲食習慣相似的日本，人均年消費200杯，韓國也有140杯，中間的差距相當大。

地理限制確實是影響咖啡消費的一個原因。羅蘭貝格咨詢公司的項目經(jīng)理吳皓對中國咖啡消費行為做過調(diào)研，他說，大部分消費者在選擇咖啡店的時候，都是順便選擇。他不會奔著咖啡店而決定去這個地方，而是去了這個地方，看見有一家咖啡店順手買一杯?？Х鹊甑拿芏扔绊懥讼M者到店的頻次，這種行為模式下對中國咖啡店消費普及出力最大的，就屬滲透率占有絕對優(yōu)勢的星巴克了。截至去年，中國已經(jīng)成為星巴克在美國之外的第二大市場，但依舊沒有覆蓋大部分中國人的生活。

被星巴克啟蒙過的咖啡店消費群體構成了一個龐大的存量市場，等待被啟蒙的群體構成了對咖啡行業(yè)的想象空間。連咖啡和瑞幸咖啡目前都在存量市場上，連咖啡的業(yè)務在北上廣深，張洪基說，完成今年計劃的500家店之后，在北京能覆蓋到五環(huán)。剛成立5個月的瑞幸咖啡已經(jīng)拓展到北上廣深杭等13個有消費力的城市，其中北京最多，占了現(xiàn)在開店數(shù)的五分之一。

這樣的密度要想達到“人在哪里，咖啡就在哪里”還遠遠不夠，目前也不比星巴克更能提高普及率。但這種新品類咖啡在一定程度上也跟星巴克形成競爭關系。星巴克新進一個城市時，門店開在商場里，商場店的比例在星巴克有一半以上，耕耘到成熟市場才逐漸下沉到寫字樓、社區(qū)等日常場景，門店數(shù)超過紐約的上海，寫字樓店也才占到全城的28%。新來的連咖啡和瑞幸咖啡都從這個高頻消費又沒有被星巴克充分占領的職場場景進入。

連咖啡的幾十萬原始用戶就來自星巴克的消費者，咖啡廚房開在這些人密集的區(qū)域，初始沒有大量數(shù)據(jù)指引的瑞幸咖啡目前則把大部分門店開在了寫字樓區(qū)域。楊飛說，這種店主要滿足白領快節(jié)奏的生活，而且它面積不大，每天賣出的杯數(shù)很多，效率高。從互聯(lián)網(wǎng)的角度看，它是人的出入口，線上線下的流量都很大。

新咖啡的機會還來自咖啡領域的消費升級。一部分人不滿足于連鎖咖啡，轉(zhuǎn)向精品咖啡，計劃開100家店的精品咖啡seesaw創(chuàng)始人吳曉梅說，這個消費群體是一些有個性、有想法的人，比如藝術家。所以，她理想的選址是城市沉淀物業(yè)改造的創(chuàng)意園區(qū)，因為是目標客戶們喜歡的氛圍。這樣的地方太少了，她才選擇國際化的商業(yè)地產(chǎn)，但每家的設計風格都不一樣，要花心思。

而在公共場所之外，還有一波沉默的升級，從速溶咖啡轉(zhuǎn)向現(xiàn)制咖啡和即飲咖啡。在星巴克之前，中國的咖啡市場是速溶咖啡的天下，它價格低、沖泡方便，適合職場白領或者學生提神，根據(jù)英敏特去年發(fā)布的咖啡報告，速溶咖啡直到現(xiàn)在還占據(jù)中國咖啡60%的市場份額?？呻S著中國人消費力的增強，對糖、添加劑、反式脂肪酸的擔憂，速溶咖啡的份額正在被現(xiàn)磨咖啡、即飲咖啡侵蝕。同前一年的數(shù)據(jù)相比，每天喝速溶咖啡的消費者逐漸流失，從餐飲渠道或者現(xiàn)磨咖啡的日常消費者增多，連咖啡機和掛耳咖啡的銷售都顯著增長，而這些喝咖啡的場景也適用于新零售咖啡，獲取方便，質(zhì)量比自己沖泡穩(wěn)定，不用買咖啡機。

用互聯(lián)網(wǎng)的打法賣咖啡

想喝瑞幸咖啡必須要先下載一個APP，對于現(xiàn)在市面上APP過剩的局面來講，有點“重”。從消費者的角度看，這相當于手機下載了一個專門為了喝瑞幸咖啡的儲值會員卡加上有定位功能的下單平臺，對于瑞幸咖啡來說，則是一個新零售的終端。瑞幸咖啡要用互聯(lián)網(wǎng)的方法把咖啡行業(yè)重做一遍，楊飛解釋說，這其中最大的改革是全數(shù)據(jù)。“傳統(tǒng)的咖啡模式里很多商業(yè)判斷、成本控制只能依靠社會經(jīng)驗和第三方調(diào)研。但互聯(lián)網(wǎng)是全數(shù)據(jù)化，我的用戶從第一次消費開始，所有流程在線上完成。前端的消費者行為不是模糊結論，而是每一個真實用戶數(shù)據(jù)的匯集?，F(xiàn)在用戶畫像的標簽就有100多個了，這些高效率的匯總讓我們能深入分析用戶的需求。后端鏈接的是整個供應鏈、倉儲物流。這個系統(tǒng)讓管理非常輕松，這個地方派單規(guī)律如何，增加門店還是減少門店。這個門店要不要增加咖啡機，杯子、杯套、糖等庫存情況如何，什么時間調(diào)配，都很清晰，減少溝通成本?！睏铒w說。

全數(shù)據(jù)的操作必須在APP上才能實現(xiàn)，另外一個重要的功能是裂變營銷，規(guī)則是新客戶輸入手機號就能獲得一張24元體驗券。他只要消費，推薦人也能獲得一張24元體驗券。楊飛本身就是互聯(lián)網(wǎng)營銷專家，曾在一年半獲客3500萬。瑞幸咖啡啟動時，除了神州優(yōu)車總部，他還在望京soho和銀河soho各開了一個功能不同的實驗店。望京soho的位置好，人流多，主要測試基于APP的裂變營銷，看裂變數(shù)量、拉新速度、需要多久達到單店最高產(chǎn)能。銀河soho的位置偏，無人流，主要測試微信基于位置的定投廣告效果和廣告獲客后裂變拉新速度。他得出了新店增長的操作步驟：通過定投廣告迅速告知周邊人群，用首單免費獲取第一批下載用戶，用裂變拉新吸引存量找增量。

在打磨產(chǎn)品和試營業(yè)的5個月期間，根據(jù)瑞幸公布的數(shù)據(jù)，累計完成訂單約300萬單、銷售咖啡約500萬杯，服務用戶超過130萬。它現(xiàn)在雖然在網(wǎng)上有很多爭議，可做市場的人都很清楚建立品牌和拉新在當今環(huán)境中有怎樣的難度，瑞幸咖啡快速在這兩項上風生水起的案例還是被廣泛傳播。楊飛說：“咖啡教育沒有想的那么艱難，說白了是痛點沒有解決。第一，咖啡賣得貴，第二是獲得不方便，導致許多用戶沒有高頻消費。如果這兩方面解決了，為什么要拒絕呢？”

除了解決痛點，楊飛說，營銷花樣和花錢再多，成功的核心在于產(chǎn)品好?，F(xiàn)在不是依靠講故事就能唬住消費者的時代了。瑞幸用的咖啡豆是阿拉比卡，咖啡機是瑞士頂級的全自動咖啡機雪萊與弗蘭卡。三位世界咖啡師大賽冠軍不是站臺的，而是每個月都要來公司里上班。這樣的咖啡定價還要比星巴克同類便宜6到8塊錢。

高性價比的產(chǎn)品，優(yōu)惠的價格和新品牌為了獲客而進行大量補貼，對于經(jīng)過團購大戰(zhàn)、滴滴大戰(zhàn)、共享單車大戰(zhàn)等一輪輪互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)洗禮的消費者來講，已經(jīng)不新鮮，倒是因為互聯(lián)網(wǎng)剛剛經(jīng)歷了共享單車資金緊張，自然聯(lián)想到瑞幸咖啡的補貼能持續(xù)到何時。楊飛說，現(xiàn)在公布的啟動資金是10億元，現(xiàn)在的花銷可能也超過這個數(shù)了。目前資金還很充裕。用補貼培養(yǎng)消費習慣的效果，現(xiàn)在也沒辦法有肯定答案。吳皓說，滴滴當年通過補貼沉淀大量用戶的前提是滴滴出現(xiàn)之前，打車難已經(jīng)影響了人們的生活。打車是剛需，喝咖啡卻不是剛需，一旦補貼結束，有多少人能改變生活習慣，把咖啡變成每日的飲品呢？楊飛倒是充滿信心，他說，臺灣人從前也是不喝咖啡的，可現(xiàn)在人均年咖啡消費超過200杯，而且臺灣最大的咖啡連鎖店是本土品牌，并不是星巴克。

因為瑞幸咖啡刷屏，很多人對中國咖啡市場表示了樂觀，拿出許多對比其他國家的數(shù)據(jù)來說明巨大的增長空間，根據(jù)英敏特2017年底的數(shù)據(jù)，跟2016年相比咖啡店的高頻使用者增長了2%，低頻使用者增長了6%，說明更多的人消費咖啡店的咖啡。但這些增長的同時，獨立咖啡店急劇下滑，連鎖咖啡店也放緩了擴展速度，10個領先的連鎖品牌里只有星巴克有較大增長，costa和太平洋咖啡增長緩慢，臺系和韓系咖啡品牌繼續(xù)關店。理論上，咖啡行業(yè)未來很光明，實際上有各種各樣的原因不容易做。作為創(chuàng)業(yè)的新零售咖啡還沒有全面跨出北上廣深這塊高頻消費扎堆的市場，未來能趟到哪一步，楊飛說，瑞幸咖啡畢竟才啟動五個月，再往后看看。

（實習記者嚴賦憬對本文亦有貢獻）