許冰清

2017年，孫瑜決定從上海開始，重啟“魚眼咖啡”的線下門店生意。這一回，他覺得時機真的到了。

他把新店放在了曾經(jīng)整條街都是潮牌門店的長樂路上，其所在的靜安區(qū)核心區(qū)域由于密布大大小小、注重品質(zhì)的獨立咖啡館，也被稱作上海的“精品咖啡激戰(zhàn)區(qū)”。新店名直接用了的英文FishEye，面積只有二十多平方米，黑色的門頭夾在一家熱氣羊肉店和一家外貿(mào)服裝店之間，毫不起眼。

這跟孫瑜在2010年以愛好者身份入行、卻“高舉高打”地在北京三里屯開出第一家魚眼咖啡的情況完全不同。那時，微博剛剛興起、消費者還習慣用PC版的大眾點評，魚眼咖啡的藍白色簡潔裝潢、使用美國知名烘焙商提供的咖啡豆，以及各種有趣的拉花，讓這家獨立咖啡館在當時很快就成了“網(wǎng)紅店”。

魚眼咖啡能從星巴克、COSTA、上島咖啡，以及更多普通咖啡館的包圍中跳出來，還有賴一個概念：“精品咖 啡”。

與紅酒品鑒體系的復雜程度類似，這幾年被大眾逐漸認識的精品咖啡概念體系，實際指的是咖啡在多個層面上的“精品化”：從全球各產(chǎn)區(qū)采購小批量、精細化處理、品質(zhì)極高的咖啡生豆；通過烘焙過程凸顯出咖啡豆的獨特風味，熟豆評測達到國際標準80分以上；咖啡師用最合適的器具和方式，將咖啡豆沖煮為風味獨特的黑咖啡，或是搭配優(yōu)質(zhì)的牛奶做成奶咖；門店經(jīng)營者熱愛咖啡文化，咖啡師與消費者之間有良好的互動……但歸根到底，必須提供的是一杯“明顯更好喝的咖啡”，以及“比連鎖咖啡館更好的體驗”。

以上述標準判斷，魚眼咖啡足夠精品，彼時也是市場上獨此一家。

“我們當時不僅是國內(nèi)少數(shù)提供單品手沖咖啡的店，應該也是國內(nèi)第一個提供SOE（注：single origin espresso的簡稱，即用單一產(chǎn)區(qū)精品咖啡豆制作意式咖啡，相比普通意式咖啡風味更為多元）和氮氣冷萃的店。我印象中那時候有些小姑娘來店里，會買兩杯一樣的卡布奇諾，對著一杯拍到拉花都快塌了，再喝第二杯?！睂O瑜對《第一財經(jīng)周刊》回憶。

差不多同一時期—2010年前后—在國內(nèi)公認咖啡氛圍最好的上海，精品咖啡店也開始出現(xiàn)。

只做日式手沖咖啡的“魯馬滋咖啡”開業(yè)最早，店內(nèi)氣氛常顯得有點肅穆，兼售自家烘焙的咖啡豆；臺灣廣告人鄭松茂的“質(zhì)館咖啡”開在市中心的新天地石庫門里，主打多個產(chǎn)地的手沖咖啡，用來介紹的菜單厚厚一本；Seesaw是一對夫婦的跨界創(chuàng)業(yè)，早期門店設計風格就像是從國外時尚雜志上復制而來；“明謙咖啡”除了提供優(yōu)質(zhì)的咖啡飲品，還提供國際認可的咖啡師培訓和認證課程。

這些全新的咖啡館，曾經(jīng)吸引許多消費者和從業(yè)者前去探店、學習。臺灣人林靖淳還記得，2011年自己還在大二暑假的時候，曾與Seesaw的創(chuàng)始人宗心曠在那家擁有黑白配色、旋轉(zhuǎn)樓梯和通透天井的門店中聊了許久。最終林靖淳決定從烘焙咖啡豆開始，進入精品咖啡這一行。

“開店所需要的資金量很大，以我當時的背景和經(jīng)驗管控起來幾乎不可能。但是當時國內(nèi)特別缺少烘精品咖啡豆的廠商，烘焙商作為整個行業(yè)鏈條的中間環(huán)節(jié)，毛利很高，又能迅速摸清上下游的情況，對以后開店也有好處?！绷志复靖嬖V《第一財經(jīng)周刊》。

在魚眼咖啡創(chuàng)立的早期，同樣因為國內(nèi)缺少精品烘焙商的原因，孫瑜堅持所有咖啡豆從美國品牌Ritual處每周進口，他還邀請Ritual的創(chuàng)始人和烘焙業(yè)務負責人來第一家店里，花了一個月時間為員工做培訓。

“但后來我們多開了幾家店，只靠進口咖啡豆，規(guī)模就跟不上了。而且一旦遇到物流環(huán)節(jié)卡殼，在海上一漂兩個月，也會影響咖啡豆的新鮮度?！睂O瑜最后又找了一個工廠，投資做了自己的烘焙產(chǎn)品線，把成包的咖啡豆和掛耳包放在網(wǎng)上賣。即便在后來北京門店關掉的那幾年，這部分業(yè)務也一直維持著。

林靖淳告訴《第一財經(jīng)周刊》的數(shù)字是，僅僅將采購來的咖啡生豆烘焙成熟豆，再轉(zhuǎn)手銷售出去，毛利率一般就有40%至50%。如果在保證質(zhì)量的基礎上，稍稍放低采購的生豆標準，或是烘焙量達到大規(guī)模商用體量后，毛利率可以更高。

相比之下，國內(nèi)咖啡店常見的經(jīng)營狀況則是“6虧3平1盈利”，其中賺錢者是絕對的少數(shù)。當意識到上游貿(mào)易環(huán)節(jié)存在著這樣的利潤空間后，近年來也有不少咖啡館開始強調(diào)“自家烘焙”—這既是招攬生意的賣點，也是穩(wěn)定品控、降低成本的有效方法。

上海長樂路上的魚眼咖啡新店門口，孫瑜安裝了一臺由NASA前工程師開發(fā)、價格超過10萬元的“手沖機器人”Poursteady。乍看之下，它只是能夠同時擺下好幾個手沖濾杯的不銹鋼架子，但當細長的弧形壺嘴開始運作，Poursteady就能模仿專業(yè)咖啡師的手沖運動曲線，一次性同時沖煮出5杯符合精品標準的咖啡，一小時最多可以產(chǎn)出60杯。

如今上海已經(jīng)不缺懂行的精品咖啡消費者，他們中的一些人可以熟練地用“黑話”與咖啡師交流自己在細枝末節(jié)上的需求。比如“今天的Flat White濃縮部分萃久一點”“把水粉比拉開一些”，或是“想喝巴拿馬翡翠莊園的瑰夏”。把這些話“翻譯”過來，分別指的是想要濃度更高的奶咖、更淡的手沖咖啡，以及某一個指定產(chǎn)地的精品咖啡。

Poursteady機器人的出現(xiàn)，看起來剝奪了上述個性化要求的可能性，使產(chǎn)品缺乏調(diào)節(jié)空間。但孫瑜表示，相比于對咖啡師提出更高的技術要求，用自動化程度更高的機器替代人工，是保證高效率且穩(wěn)定產(chǎn)出的唯一方 法。

“我們做過盲測，連續(xù)出產(chǎn)5杯咖啡，咖啡師通常都能做到出品穩(wěn)定好喝，但杯數(shù)再增多，出品就會打折扣，到30杯甚至更多之后，大部分人都會選機器沖出來的?！睂O瑜希望用這臺機器解放咖啡師，讓后者有機會與顧客做更多的交流互動，幫助挑選出最適合他們的產(chǎn)品。而且每一臺機器的沖煮曲線，都是根據(jù)每天門店咖啡豆的質(zhì)量，在后臺由總部重新微調(diào)參數(shù)生成，“你能說這其中沒有人的努力嗎？”

從烘豆商轉(zhuǎn)為經(jīng)營連鎖咖啡品牌“逸山咖啡”后，林靖淳也決定，不在店內(nèi)人工培訓上花太多精力，將絕大部分工作交由全自動咖啡機完成。他為此特意挑選了市面上最貴的全自動機，但相應地，新招的員工最短只需要隨店長訓練大半天就能上崗，且能很快穩(wěn)定出杯。

目前，逸山咖啡也瞄準了上海公司人聚集的商圈、辦公樓，每天的出杯量在400至500杯，零售價位直接定在了比星巴克低一半的十幾元檔位，以吸引消費者。除了期待有更多到店消費，逸山咖啡還將業(yè)務掛到了餓了么、美團等外賣平臺上。

“國內(nèi)咖啡行業(yè)最大的問題，其實就在于門店流量的轉(zhuǎn)化率上。星巴克最早進入中國時，評估出來路經(jīng)門店消費者的轉(zhuǎn)化率只有3%，現(xiàn)在這么多門店，也就提升至5%。如今加上我們這類小連鎖、獨立咖啡館、便利店，所有賣咖啡的渠道，總轉(zhuǎn)化率也就是12%至13%，是很小的數(shù)字。所以外賣業(yè)務是很有必要的?！绷志复緦Α兜谝回斀?jīng)周刊》表示。

重啟門店生意后，魚眼咖啡利用目前在上海的3家店，分別測試了3類運營模型：長樂路店代表的是街邊社區(qū)型，輻射周邊寫字樓和居民需求；靜安嘉里中心代表的是購物中心型，同時覆蓋購物者的日常休閑需求，及周邊寫字樓的商務需求；開在地鐵站通道里的中山公園店則是交通樞紐門店，日常通勤消費者很多。

作為“觸達消費者的有效手段”，這3家門店都接入了第三方外賣系統(tǒng)。在2018年以北京市場為主的開店計劃中，魚眼咖啡還準備嘗試一種新的“中央廚房”門店模式：進一步縮小堂食面積，以支撐更大的外賣訂單量。

孫瑜并不反對瑞幸、連咖啡目前通過“社交裂變”等玩法擴張市場規(guī)模的舉動，他向《第一財經(jīng)周刊》展示了一個能夠?qū)⒕€下消費、外賣訂單中心、會員系統(tǒng)、淘寶微店等所有渠道整合在一起的魚眼咖啡微信小程序，“你說我們會不會做第一杯免費，可能會；會不會做禮包咖啡，也可能會，但得等整個線上線下的體系都完善了之后?！?/p>

不過，對于外賣模式，Seesaw的創(chuàng)始人吳曉梅表示了明確反對，“可以預見的將來都不會做。”她對《第一財經(jīng)周刊》強調(diào)，提供外賣服務，勢必會與公司目前注重門店體驗和咖啡品質(zhì)的業(yè)務思路產(chǎn)生抵觸。

中國的精品咖啡市場中，Seesaw已經(jīng)成為跑得相當快的一家—在上海持續(xù)至今的市場爭奪里，魯馬滋、質(zhì)館和明謙的影響力都沒能走得太遠，只有Seesaw逐漸發(fā)展成了一家有二十多家門店的精品連鎖品牌。原因之一，可能就在于Seesaw從一開始就制定好了“多進購物中心”的開店策略，這與那些為了強調(diào)“獨立”而特意選擇沿街商鋪或是居民區(qū)小樓的咖啡館品牌截然不同。

咖啡館歸根到底是一門餐飲生意，需要處理的問題不止房租、裝修和安全防盜，還包括排污、水電、煙道等各種技術細節(jié)。相比“看上去很美”的沿街鋪，物業(yè)服務更到位的購物中心反而是相對更安全的開店選址。“我們當然也會看客流量、單店盈利模型這些東西，但總體來說，我們現(xiàn)在的客人未來會出現(xiàn)在哪里、準備去哪里，我們就一定會去哪里?！眳菚悦穼Α兜谝回斀?jīng)周刊》表示。

2017年年中，Seesaw拿到了由弘毅資本提供的4500萬元人民幣A輪投資，用于在全國范圍內(nèi)繼續(xù)擴張。過去幾年里，投資機構(gòu)與大公司都表現(xiàn)出了對于精品咖啡市場的更大興趣。品牌當然也樂意借機擴大本土市場，甚至是開出更多海外門店。

全球范圍內(nèi)，這類投資案例以雀巢于2017年9月以約4.5億美元收購美國精品咖啡品牌Blue Bottle Coffee最為典型。收購后，Blue Bottle Coffee被保留為獨立產(chǎn)品線，雀巢表示，將幫助其在包括中國在內(nèi)的全球市場擴張，定于臺北的大中華區(qū)首店也將于2018年開出。

在魚眼咖啡線下店停業(yè)的兩年里，孫瑜加入了美國的另一家知名精品咖啡品牌Peets，幫助其在中國市場落地。由于與星巴克的往日關聯(lián)Peets在行業(yè)里被稱作“星巴克的爸爸”，以風味多樣的深烘咖啡著稱，在美國市場有超過200家門店。2017年，Peets咖啡在上海開出了首家海外門店，其股東名單上的德國JAB Holdings與中國高瓴資本，意味著這兩大私募基金已經(jīng)開始攜手開拓中國的咖啡生意。

在Peets咖啡工作期間，讓孫瑜印象最深的并不是那種美國式的咖啡文化，而是產(chǎn)品標準化的難度—有一次，他在公司內(nèi)遇到Blue Bottle Coffee的烘焙業(yè)務負責人，對方來向Peets討教熟豆質(zhì)量穩(wěn)定性上的技巧。

“很震驚，連Blue Bottle Coffee這么大的品牌都會遇到這種問題，也說明了精品咖啡行業(yè)想要做到標準化有多難。真正做了餐飲之后，你就會意識到，這個東西跟互聯(lián)網(wǎng)的品牌擴張是不一樣的。”孫瑜認為，互聯(lián)網(wǎng)服務到一定階段，邊際效應基本為零，產(chǎn)品可以完全復用；但是餐飲做幾個店、幾十個店、幾百個店，復雜程度絲毫不會減少，反而是增加的。而且消費者在口味上沒有很高的忠誠度，即使做到壟斷，市場份額也就那么大，“所以從這一點上說，我們都應該向星巴克好好學習標準化和穩(wěn)定性的能力。”

孫瑜追求“標準化”，吳曉梅和Seesaw則想反其道而行。她最近為品牌部門招攬了一位來自IDEO的高管，希望將此前門店中已經(jīng)體現(xiàn)出的設計感、客戶互動和咖啡品質(zhì)等環(huán)節(jié)重新整合在一起，同時通過咖啡師的個性展示，在每個門店都展現(xiàn)出一些獨特性?！拔覀兏嗍窍Ｍㄟ^做咖啡這件事，訓練價值觀和對生活的感受。這會更加難一點，但我們不相信這樣就得不到很多人的共鳴。”吳曉梅說。

對于之后的品牌影響力擴張，Seesaw已經(jīng)有了進一步的計劃。不僅是繼續(xù)開店，還包括零售渠道的咖啡豆、即飲飲品、周邊產(chǎn)品等項目，甚至不排除更多“Inspired by Seesaw”的跨界合作。

即便有了擴大產(chǎn)品線的計劃，絕大多數(shù)精品咖啡創(chuàng)業(yè)者的生意其實都著重在現(xiàn)調(diào)咖啡和門店經(jīng)營，除此之外，中國的精品咖啡在其他渠道上的存在感幾乎為零—這被“永璞咖啡”的創(chuàng)始人侯永璞視作一個很大的市場機會。

侯永璞曾是明謙咖啡的創(chuàng)始合伙人，負責咖啡品控三年半之后，離職創(chuàng)立了自己的品牌，想生產(chǎn)一些“方便的咖啡產(chǎn)品”。出于可操作性和財務模型的考慮，他確定的第一款、也是永璞至今為止的主力產(chǎn)品，就是咖啡掛耳 包。

由于集合了新鮮磨粉、便攜性和沖煮簡單等多個特點，咖啡掛耳包曾被認為是精品咖啡品牌脫離門店、走向辦公室和家庭沖煮等場景的最好手段之一。作為毛利率的增益部分，大部分精品咖啡品牌，甚至是一部分只在電商平臺上銷售咖啡豆的品牌，在業(yè)務走上正軌之后，也都會考慮銷售自有品牌的掛耳包。

從2016年開始，永璞將更大的研發(fā)精力放在了一款“便攜冷萃液”上。由于是用冷水泡制，酸度苦度比熱咖啡更低，且口感更為柔順，冷萃咖啡已經(jīng)成為從星巴克、COSTA到精品咖啡館都愿意推薦的一個新品類。一旦將這種冷萃咖啡做成濃縮液，它就可以輕松地與牛奶、蘇打水、椰子水等其他各種飲料搭配成特調(diào)飲品，可玩度相當 高。

永璞的工作，就是研發(fā)不同拼配咖啡的高濃度冷萃液，并分裝成小包裝出售。為此，他們像當年魚眼咖啡投資工廠自建產(chǎn)線一樣，用少量入股的方式，掌握了當時國內(nèi)唯一一家有類似分裝技術的工廠生產(chǎn)線。

但他們隨后遇到的，就是所有希望將精品咖啡鋪設到更多渠道上的人都會面臨的一個問題—入場費。

“掛耳包是小成本、低投入，國內(nèi)技術也成熟，基本5000個就能起做。但像冷萃液這個產(chǎn)品，一次性必須是30萬條起做，國內(nèi)能夠有這么強銷售能力的渠道很少。所以去年除了自家渠道之外，我們只與日食記合作推過這個產(chǎn)品，它是市場上少數(shù)能在3個月內(nèi)賣完30萬條的渠道。”

侯永璞當然也設想過，未來自己的產(chǎn)品能夠像Blue Bottle Coffee在美國做的盒裝咖啡飲品，或是日本UCC這類更為大眾化的罐裝黑咖啡一樣，進入點位更廣的商超和自動售貨機渠道。但他從一家果汁飲料品牌那里了解到的數(shù)字是：看上去最有利于銷售的便利店，產(chǎn)品18元的定價中要分出9元錢作為渠道費用。為了維持利潤率，漲價可能是唯一的解決方案。

“不過現(xiàn)在市場的當務之急，應該還是繼續(xù)把餅做大。國內(nèi)的咖啡消費市場，我覺得總體開發(fā)程度連1%都不到，但是之后我們不可能說永遠都會去店里喝咖啡。我希望看到大家會去店里喝，或者在公司里面喝，或者在家里喝。一旦他們喝咖啡成癮了，這個時候就會是我們的潛在客戶了。”侯永璞對《第一財經(jīng)周刊》表示。

孫瑜同樣將重啟魚眼咖啡門店這件事歸結(jié)于他對中國市場的信心。不過，這個信心卻是建立在他對于韓國咖啡市場的研究上的。

孫瑜發(fā)現(xiàn)，在咖啡消費這件事上，韓國領先中國整整10年甚至更多。當70后進入社會，韓國的咖啡進口量出現(xiàn)了直線上升。對應到國內(nèi)就是80后，這期間咖啡是以星巴克的門店、以舶來品的形式進入到這一代的生活中。“但是對于現(xiàn)在的90后、95后來說，咖啡已經(jīng)是一個自然而然的消費了，我們相信引導他們做消費升級，要比引導被星巴克教育的一代人容易一些。”孫瑜說。

當這種普遍樂觀蔓延至整個行業(yè)之后，相信精品咖啡在中國的問題很快會變成“誰將成為這個市場上的主導品牌”。畢竟，這里不僅缺少一個“中國的星巴克”，甚至連“中國的Blue Bottle Coffee”都尚未出現(xiàn)。

“我們在內(nèi)部討論過，咖啡這個概念對于中國來說應該意味著什么。我們不是美國，不是日本。我覺得Seesaw應該有自己的、中國式的價值文化導向，也就是勇敢嘗試，就像我們目前在移動互聯(lián)網(wǎng)，或者是摩拜這種產(chǎn)品上已經(jīng)有的突破一樣?！眳菚悦穼Α兜谝回斀?jīng)周刊》表示。

在Seesaw公司內(nèi)部，品牌名曾被解釋為“see what we saw”，即行業(yè)強調(diào)的注重產(chǎn)地原味、“所見即所得”。它的另一個解釋則是“蹺蹺板”，意味著一種微妙的、不斷調(diào)整的動態(tài)平衡。

在“精品咖啡”本身講究的味覺體系均衡之外，未來需要這些中國創(chuàng)業(yè)品牌去“平衡”的參數(shù)也必然會越來越多。