樊燕

[摘 要]當(dāng)前，越來(lái)越多的組織建立了質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境管理體系，并整合為QHSE管理體系。但由于各種因素的影響，部分組織體系運(yùn)行存在“兩張皮”的現(xiàn)象，不能很好地發(fā)揮作用，亟待改進(jìn)。本文就這些組織體系運(yùn)行可能存在的問(wèn)題，提出了切實(shí)有效的解決措施，以供存在同類(lèi)問(wèn)題的組織進(jìn)行探討。

[關(guān)鍵詞]QHSE管理體系；實(shí)效性；關(guān)鍵點(diǎn)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.08.031

[中圖分類(lèi)號(hào)]F426.22 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2018）08-00-02

1 提高實(shí)效性的必要性

目前，在世界范圍內(nèi)被廣泛使用的ISO 9000（質(zhì)量管理）、ISO 14000（環(huán)境管理）、OSHMS 18000（職業(yè)健康安全管理）3套管理標(biāo)準(zhǔn)，以其科學(xué)的管理模式、強(qiáng)大的通用性和兼容性得到眾多組織的認(rèn)同和使用。它不僅是組織市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的通行證，也是組織規(guī)范內(nèi)部管理，提升管理績(jī)效，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有效方法。且多數(shù)取得這3個(gè)體系證書(shū)的組織，均會(huì)將其整合為QHSE（質(zhì)量、健康、安全、環(huán)境）一體化管理體系，以期讓這套體系更有效地為組織提升管理績(jī)效。

然而，部分組織因其體制、行業(yè)性質(zhì)、傳統(tǒng)管理思維模式等因素影響，體系運(yùn)行過(guò)程中始終存在著一些為取證而認(rèn)證、疲于應(yīng)付內(nèi)外部審核、與組織原有基礎(chǔ)管理脫節(jié)等“兩張皮”的現(xiàn)象，無(wú)法真正發(fā)揮這套與世界接軌的、先進(jìn)的管理模式的真正作用。因此，對(duì)于已經(jīng)取得證書(shū)的組織來(lái)說(shuō)，如何讓“好標(biāo)準(zhǔn)”更好地發(fā)揮其“好作用”是組織必須且亟待解決的問(wèn)題。

2 QHSE體系有效運(yùn)行的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

2.1 關(guān)鍵點(diǎn)一：體系目標(biāo)與組織原有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密結(jié)合

2.1.1 存在的問(wèn)題

目標(biāo)管理理論是管理大師彼得·德魯克率先提出來(lái)的。組織目標(biāo)是指一個(gè)組織未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的，它是管理者和組織中一切成員的行動(dòng)指南，是組織決策、效率評(píng)價(jià)和考核的依據(jù)。因此，所有組織在建立QHSE體系之前都應(yīng)該有一套已經(jīng)運(yùn)行成熟的目標(biāo)管理體系，組織會(huì)對(duì)目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行必要分解，進(jìn)行定期的監(jiān)督檢查和考核。然而，部分組織所制定的體系目標(biāo)與組織之前有的目標(biāo)管理體系根本沒(méi)有任何銜接和融合，造成QHSE體系目標(biāo)在分解、監(jiān)督檢查、考核時(shí)都“流于形式”。這些組織為通過(guò)審核在手冊(cè)中制定標(biāo)準(zhǔn)所要求的體系目標(biāo)，為符合標(biāo)準(zhǔn)要求、順利通過(guò)內(nèi)外審核而在審核之前去“補(bǔ)”目標(biāo)監(jiān)督檢查和考核記錄，使體系目標(biāo)管理和組織實(shí)際運(yùn)行的目標(biāo)管理體系完全是“兩張皮”。

2.1.2 改進(jìn)建議

組織在每年初確定全年的工作目標(biāo)時(shí)，應(yīng)有效地將QHSE體系目標(biāo)中的指標(biāo)全部融入其中，按照組織原有的目標(biāo)管理程序，對(duì)包含QHSE體系目標(biāo)的全年工作目標(biāo)進(jìn)行分解，與各個(gè)職能部門(mén)及基層單位簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，并定期監(jiān)督檢查和考核，從而使QHSE體系目標(biāo)真正落到實(shí)處。

2.2 關(guān)鍵點(diǎn)二：體系運(yùn)行與組織原有專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)管理緊密結(jié)合

2.2.1 存在的問(wèn)題

組織在建立體系之前，都會(huì)有一些用來(lái)保證組織正常運(yùn)作的、原有的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)管理工作，比如：企業(yè)中的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、安全管理、環(huán)境管理、質(zhì)量管理、設(shè)施設(shè)備管理、計(jì)量管理與人力資源管理等，由各職能部門(mén)來(lái)完成。因組織管理基礎(chǔ)的差異，這些原有的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)管理水平或高于QHSE體系標(biāo)準(zhǔn)的要求，或不足體系標(biāo)準(zhǔn)的要求，或多或少總會(huì)有一些差異。然而，部分組織在建立QHSE管理體系時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行充分的現(xiàn)狀調(diào)研，沒(méi)有了解和掌握現(xiàn)有的各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)管理水平，為建體系而建體系，造成體系文件編制脫離實(shí)際，完全不具有可操作性；造成建立體系后的企業(yè)，在日常管理過(guò)程中任延續(xù)原有的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)管理模式，將體系標(biāo)準(zhǔn)條款要求、體系文件要求完全“束之高閣”。這些組織，為了能順利通過(guò)外部審核，總會(huì)另外花費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力來(lái)“造假”“補(bǔ)記錄”，造成“補(bǔ)”記錄的這些員工抱怨和不滿，對(duì)體系失去理解和信心，且不斷“惡性循環(huán)”。

2.2.2 整改建議

建立了QHSE體系的組織，要想使體系管理與專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)管理更快地緊密結(jié)合，筆者建議實(shí)施以下步驟。

（1）充分進(jìn)行組織的現(xiàn)狀調(diào)查，了解各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)管理現(xiàn)狀。

（2）組織文件修訂人員認(rèn)真學(xué)習(xí)并理解質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境三個(gè)管理體系的標(biāo)準(zhǔn)條款要求。

（3）緊密結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)條款要求及組織目前專(zhuān)業(yè)管理現(xiàn)狀，對(duì)現(xiàn)有體系文件進(jìn)行修改，確保體系文件可以在組織內(nèi)有效實(shí)施。

（4）對(duì)修訂后的體系文件大力宣貫培訓(xùn)，要求各專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)嚴(yán)格按照體系文件要求進(jìn)行專(zhuān)業(yè)管理。對(duì)現(xiàn)狀高于體系文件要求的專(zhuān)業(yè)管理，在符合文件要求的同時(shí)保持原有管理模式；對(duì)不足體系文件要求的專(zhuān)業(yè)管理，要求嚴(yán)格按照文件要求開(kāi)展專(zhuān)業(yè)管理，必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)條款基本要求。

（5）除內(nèi)審和外審?fù)?，定期?duì)文件執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查和考核，并予以獎(jiǎng)懲。

2.3 關(guān)鍵點(diǎn)三：多體系組織整合必須到位

2.3.1 存在的問(wèn)題

組織高層管理者在追求組織更高績(jī)效、經(jīng)濟(jì)效益或拓展市場(chǎng)的同時(shí)，會(huì)不斷在組織內(nèi)部推行各種先進(jìn)的管理模式，以期提高組織的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，一個(gè)組織會(huì)同時(shí)建立和運(yùn)行多種管理體系或管理模式，例如：組織在運(yùn)行QHSE管理體系的同時(shí)，會(huì)建立安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、6S管理、TnPM管理、測(cè)量管理體系與節(jié)能管理體系等。這些管理體系都會(huì)有一套自己的管理模式、管理文件和記錄。作為組織，雖說(shuō)建立多個(gè)管理體系歸根結(jié)底都是為了提升現(xiàn)有的管理水平，但如果整合不到位，勢(shì)必會(huì)造成多種體系之間接口不清，職責(zé)重疊，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)或基層單位文件、記錄多且雜亂的現(xiàn)象，例如：有些企業(yè)同一崗位會(huì)出現(xiàn)“某某崗位HSE操作規(guī)程”“某某崗位安全操作規(guī)程”“某某崗位作業(yè)指導(dǎo)書(shū)”等不同版本的操作規(guī)程，致使作業(yè)人員不能識(shí)別其需執(zhí)行現(xiàn)行有效文件。同樣，對(duì)于記錄，也會(huì)出現(xiàn)應(yīng)付不同的檢查，同一工作需要填寫(xiě)不同名稱(chēng)及形式的記錄，致使員工徒勞的加大了記錄工作量，出現(xiàn)抱怨、不滿的情緒。

2.3.2 整改建議

為有效整合組織目前建立的所有管理體系和管理模式，建議組織分以下步驟開(kāi)展工作。

（1）抽調(diào)現(xiàn)有管理體系主管部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干，成立整合小組。

（2）整合小組人員做充分的現(xiàn)狀調(diào)查，了解和掌握本組織目前的各種管理體系，明確各體系之間在職責(zé)、程序、文件、記錄上的異同。

（3）對(duì)于有交叉職責(zé)和程序的體系進(jìn)行梳理，理清職責(zé)和程序，避免職責(zé)雜亂，程序交叉不清。

（4）整合各管理體系適用的文件和記錄，對(duì)同類(lèi)型文件和記錄進(jìn)行合并，最終保證一項(xiàng)工作由一個(gè)文件來(lái)規(guī)定，一項(xiàng)工作留有一份必要的記錄。

（5）對(duì)整合后的職責(zé)、程序、文件、記錄進(jìn)行宣傳和貫徹，使各類(lèi)人員明確本崗位職責(zé)、工作程序、應(yīng)執(zhí)行的文件、應(yīng)填寫(xiě)的記錄。同時(shí)，讓他們明確無(wú)論是哪類(lèi)檢查，只需要做好該做的本職工作就行。

2.4 關(guān)鍵點(diǎn)四：領(lǐng)導(dǎo)作用、全員參與必須落到實(shí)處

2.4.1 存在的問(wèn)題

在QHSE體系建立初期，組織進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)宣傳貫徹時(shí)，均會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理七項(xiàng)原則的重要性，均會(huì)講到其中“領(lǐng)導(dǎo)作用”和“全員參與”是保證體系有效運(yùn)行的關(guān)鍵。然而，組織一旦取證，就會(huì)將體系運(yùn)行的重?fù)?dān)給了專(zhuān)職管理人員，根本沒(méi)有讓組織的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮該有的“領(lǐng)導(dǎo)作用”，根本沒(méi)有做到“全員參與”。

2.4.2 整改建議

要想將“領(lǐng)導(dǎo)作用”和“全員參與”落到實(shí)處，組織就必須加大對(duì)管理體系的宣傳貫徹力度，通過(guò)大量的培訓(xùn)提高全員的思想意識(shí)和素質(zhì)。

（1）對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)，讓組織管理層意識(shí)到一個(gè)組織管理體系的有效運(yùn)行并不是僅靠幾個(gè)管理人員就可以做到的。只有各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)建立統(tǒng)一的宗旨和方向，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造全員參與的機(jī)會(huì)，才能實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，將體系有效運(yùn)行落到實(shí)處。

（2）對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行培訓(xùn)。通過(guò)對(duì)各個(gè)崗位人員進(jìn)行系統(tǒng)、全面的培訓(xùn)，提高全體員工的質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全意識(shí)，使各個(gè)崗位人員的日常工作和管理體系緊密結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)全員參與，將體系運(yùn)行落到實(shí)際工作中去。

2.5 關(guān)鍵點(diǎn)五：用PDCA思維模式開(kāi)展任何工作

2.5.1 存在的問(wèn)題

PDCA循環(huán)是美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明博士提出的，又稱(chēng)“戴明環(huán)”，它要求組織遵循“計(jì)劃、實(shí)施、檢查、總結(jié)”這一循環(huán)去開(kāi)展工作，去解決問(wèn)題。這是質(zhì)量管理的基本方法，也是組織開(kāi)展各項(xiàng)管理工作的一般規(guī)律。但在實(shí)際工作中，組織開(kāi)展許多工作常常是有計(jì)劃無(wú)結(jié)果，計(jì)劃與結(jié)果相去甚遠(yuǎn)，甚至是不了了之，例如：某些組織監(jiān)督檢查缺少必要的檢查標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有規(guī)范的檢查記錄。還有就是，對(duì)于查出的問(wèn)題卻沒(méi)有再去驗(yàn)證它的整改情況，工作虎頭蛇尾，不能實(shí)現(xiàn)PDCA循環(huán)的閉環(huán)管理。

2.5.2 整改的建議

PDCA循環(huán)是一種科學(xué)的管理思維模式，那么如何有效實(shí)施PDCA循環(huán)，筆者有如下建議。

（1）計(jì)劃到位：好的結(jié)果均來(lái)自于充分的事前準(zhǔn)備。因此，周密詳盡的計(jì)劃對(duì)于做任何事情都相當(dāng)關(guān)鍵，計(jì)劃做好了就是成功的一半，并且計(jì)劃必須具體、明確，切忌空洞、模糊。

（2）有效實(shí)施：計(jì)劃的完成需要行動(dòng)的支撐，責(zé)任到人才會(huì)有真正的行動(dòng)，多數(shù)組織存在指令不清，責(zé)任不明的狀況，所以有效實(shí)施的前提必須是職責(zé)明確。由責(zé)任人員按計(jì)劃實(shí)施，在實(shí)施過(guò)程中遇到問(wèn)題應(yīng)及時(shí)溝通、有效解決并認(rèn)真記錄。

（3）檢查到位：有效實(shí)施的效果需要必要的監(jiān)督檢查來(lái)驗(yàn)證，檢查就包括自查、上級(jí)檢查、第三方檢查。無(wú)論哪種檢查都必須有檢查標(biāo)準(zhǔn)，才能評(píng)價(jià)是否達(dá)到要求。另外，需要有必要的、規(guī)范的檢查記錄，來(lái)記錄檢查的過(guò)程、檢查中發(fā)現(xiàn)的優(yōu)缺點(diǎn)，為改進(jìn)、獎(jiǎng)懲、備查留有證據(jù)。對(duì)于查出需要整改的問(wèn)題，必須進(jìn)行驗(yàn)證，驗(yàn)證是否符合要求、是否有效關(guān)閉，并留有驗(yàn)證記錄。

（4）總結(jié)到位：一項(xiàng)工作結(jié)束后，必要到位的總結(jié)必不可少，總結(jié)好的經(jīng)驗(yàn)，分析原因，改進(jìn)不足，并獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)，追求績(jī)效最大化。

3 結(jié) 語(yǔ)

“千里之行，始于足下”。對(duì)于那些已獲得QHSE體系認(rèn)證證書(shū)，但運(yùn)行效果不佳、存在“兩張皮”現(xiàn)象、亟待提高運(yùn)行實(shí)效性的組織，只有深入、細(xì)致地分析本組織體系運(yùn)行中存在的問(wèn)題，根據(jù)問(wèn)題的癥結(jié)制定對(duì)策，才能讓這套與世界接軌、先進(jìn)科學(xué)的管理體系，切實(shí)有效地為組織服務(wù)，提升組織的管理績(jī)效。

主要參考文獻(xiàn)

[1]王登文，楊洪旭，潘玉村.談企業(yè)建立健全安全生產(chǎn)管理自我約束和激勵(lì)的六大要素[J].中國(guó)安全科學(xué)學(xué)報(bào)，1999（9）.