陳舒

內(nèi)容摘要：隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的逐漸消退和消費(fèi)市場(chǎng)的升級(jí)，純互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)的生存和發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，在此背景下，拓展線下，進(jìn)行“實(shí)體化”成為純電商企業(yè)擺脫發(fā)展困局的共同選擇。本文以亞馬遜收購(gòu)全食為例，通過(guò)分析亞馬遜此次線下布局和實(shí)體化發(fā)展，探索出適合純電商企業(yè)“實(shí)體化”發(fā)展的策略，主要包括合理選擇線下發(fā)展的切入方式、合理制定價(jià)格策略以及建立線上線下資源共享體系三種，以期為純電商企業(yè)的線下化發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：電商企業(yè) “實(shí)體化”策略 亞馬遜 全食

引言

就目前來(lái)看，不少電商企業(yè)都已展開了線下市場(chǎng)的布局，例如阿里巴巴先后入股了蘇寧、三江、聯(lián)華超市等，并私有化銀泰和與百聯(lián)簽署合作協(xié)議；京東入股了永輝，并借收購(gòu)一號(hào)店與沃爾瑪展開合作；亞馬遜則繼實(shí)體書店和Amazon Go之后，又于2017年6月大手筆收購(gòu)了全食超市。本文主要以亞馬遜收購(gòu)全食為例，對(duì)純電商企業(yè)的“實(shí)體化”進(jìn)行探討。

電商企業(yè)“實(shí)體化”必要性分析

（一）有助于實(shí)現(xiàn)線上線下資源共享

資源作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，充足的資源優(yōu)勢(shì)有利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成及提升，是企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的良好保障。電商企業(yè)“實(shí)體化”通過(guò)線下拓展，將線上虛擬平臺(tái)與線下實(shí)體進(jìn)行連接，形成線上、線下資源雙向流通的O2O閉環(huán)模式，從而實(shí)現(xiàn)線上線下資源的共享。當(dāng)前，對(duì)于電商企業(yè)而言，此種模式下的資源共享其受益點(diǎn)主要來(lái)自物流資源共享和數(shù)據(jù)資源共享兩方面。

（二）有助于實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值落地

當(dāng)前許多互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)展出了較為成熟的網(wǎng)絡(luò)品牌，如線上品牌茵曼、膜法世家等。相較于傳統(tǒng)線下品牌，這種網(wǎng)絡(luò)品牌主要是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)構(gòu)建而成的一種新品牌存在形態(tài)。然而受限于單一網(wǎng)絡(luò)傳播媒介等因素，其線下影響力極為有限；此外，對(duì)于電商企業(yè)而言，新網(wǎng)絡(luò)用戶開發(fā)的難度和成本變得越來(lái)越高，網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)規(guī)模有限，擴(kuò)展線下市場(chǎng)就成為了企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，能夠幫助電商企業(yè)創(chuàng)建的網(wǎng)絡(luò)品牌實(shí)現(xiàn)價(jià)值落地和增值。

（三）實(shí)體店擁有購(gòu)物體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)

消費(fèi)升級(jí)時(shí)代的到來(lái)，消費(fèi)者的個(gè)性化需求日漸凸顯，他們更關(guān)注的是購(gòu)物過(guò)程帶來(lái)的感官體驗(yàn)和情感滿足，即更愿意為體驗(yàn)、環(huán)境、情感和服務(wù)買單，顯然，線上企業(yè)無(wú)法滿足消費(fèi)者“體驗(yàn)”的購(gòu)物需求，而實(shí)體店則能較好滿足這一需求。電商企業(yè)的“實(shí)體化”，就是通過(guò)借助線下實(shí)體店，將線上產(chǎn)品以實(shí)物形態(tài)進(jìn)行展示，讓消費(fèi)者能夠真實(shí)感知產(chǎn)品，同時(shí)實(shí)體店多元化、一站式的服務(wù)，也滿足了消費(fèi)者社交、情感等多方面體驗(yàn)的需求，提升了購(gòu)物體驗(yàn)。

（四）有助于行業(yè)升級(jí)

就電子商務(wù)而言，當(dāng)前，隨著電商市場(chǎng)的日漸飽和，純電商企業(yè)發(fā)展和盈利的空間也在不斷縮減，整體發(fā)展陷入相對(duì)低迷、僵化的局面。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，近幾年，我國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售增速呈現(xiàn)急速下滑態(tài)勢(shì)，從2014年的49.7%下降到2016年的27%，減少了近兩倍。由此可見，純電商企業(yè)擺脫當(dāng)前發(fā)展困局、消除行業(yè)痛點(diǎn)的關(guān)鍵在于通過(guò)原有市場(chǎng)升級(jí)或新市場(chǎng)開拓打造新的增長(zhǎng)點(diǎn)。而在這過(guò)程中，僅依靠單一的線上資源顯然難以實(shí)現(xiàn)，還需線下經(jīng)營(yíng)作為必要支持。因此，電子商務(wù)的“實(shí)體化”其實(shí)推動(dòng)了行業(yè)的升級(jí)。

電商企業(yè)“實(shí)體化”案例——以亞馬遜收購(gòu)全食為例

2017年6月，亞馬遜宣布以137億美元收購(gòu)線下零售商全食超市（Whole Foods Market Inc），對(duì)于亞馬遜而言，這筆交易意味著該公司將大舉進(jìn)行實(shí)體零售店業(yè)務(wù)，而且是零售業(yè)務(wù)中最大的類別之一——生鮮食品（副食）。而此次亞馬遜收購(gòu)全食超市不僅是其歷史上手筆最大的一次收購(gòu)，更是拓展線下實(shí)體零售渠道的重要里程碑，借助全食超市良好的口碑和眾多的線下實(shí)體店將有望增強(qiáng)亞馬遜的線下實(shí)力。

（一）全食超市簡(jiǎn)介及發(fā)展背景

1.全食超市簡(jiǎn)介。全食超市1978年成立于美國(guó)得克薩斯州，以銷售有機(jī)天然綠色食品為主，1992年在納斯達(dá)克上市，是世界排名第一的天然有機(jī)食品超市以及連鎖零售商，也是美國(guó)第一家擁有有機(jī)食品認(rèn)證的超市，被譽(yù)為“改變了美國(guó)人消費(fèi)食物方式”的連鎖店。

2.全食超市發(fā)展背景。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。全食的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由生鮮、雜貨、熟食+面包三類組成，其中生鮮占比最大為47.1%，其次為雜貨33.5%，熟食+面包則最小為18.9%，品類豐富。超市可提供30000種不重復(fù)的有機(jī)食品，包括奶制品、肉類、啤酒、預(yù)制食品等。而公司門店全種類商品的平均SKU（Stock Keeping Unit，庫(kù)存量單位）為35000，相對(duì)大的門店可達(dá)55000。銷售情況。全食主要銷售區(qū)域?yàn)槊绹?guó)，2016年，全食共有456家門店，美國(guó)436家，占銷售額的97.1%；加拿大和英國(guó)分別為11家和9家，占銷售額的2.9%；全食門店數(shù)量增加，銷售額整體增速持續(xù)下滑，2012-2016年全食新增門店121家，但近兩年每店平均每周銷售額不斷下降，從2013年的72.2萬(wàn)美元降至68.2萬(wàn)美元。2016年，全食營(yíng)業(yè)總收入為157.2億美元，增速?gòu)?012年的15.8%下降至2.2%，創(chuàng)5年新低。業(yè)績(jī)情況。全食無(wú)力應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，凈利潤(rùn)下滑。根據(jù)對(duì)全食收入支出情況的分析發(fā)現(xiàn)，全食近兩年凈利潤(rùn)出現(xiàn)下滑，2016年凈利潤(rùn)為5.07億美元，增長(zhǎng)率為-5.4%。凈利變動(dòng)主要來(lái)自兩個(gè)方面：一方面是全食受高性價(jià)比以及更高端有機(jī)食品零售商的夾擊，收入增長(zhǎng)率下降，業(yè)績(jī)下滑；另一方面是全食近幾年擴(kuò)大門店數(shù)量投入了較大成本，收入成本在增加。2016年全食營(yíng)業(yè)收入為157.2億美元，而成本費(fèi)用則高達(dá)147.87億美元。

（二）亞馬遜實(shí)體化策略分析

1.利用收購(gòu)提升生鮮配送能力。亞馬遜作為最早開展物流大數(shù)據(jù)的電商企業(yè)，在業(yè)內(nèi)率先使用了大數(shù)據(jù)、人工智能和云技術(shù)等進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)物流的管理，先進(jìn)的物流技術(shù)和相對(duì)完善的物流系統(tǒng)使其在電商行業(yè)具有明顯優(yōu)勢(shì)，然而，與傳統(tǒng)實(shí)體零售相比，其生鮮配送能力則相對(duì)不足。根據(jù)亞馬遜提交的年度監(jiān)管文件顯示，截至2016年，亞馬遜的倉(cāng)儲(chǔ)中心面積達(dá)1億平方英尺左右，其中，專用于生鮮配送服務(wù)AmazonFresh的倉(cāng)儲(chǔ)面積為300萬(wàn)平方英尺，然而這僅是沃爾瑪存儲(chǔ)食品倉(cāng)庫(kù)面積的十分之一。此外，亞馬遜作為純電商起家的零售商，需從倉(cāng)庫(kù)將商品配送至消費(fèi)者家中，沃爾瑪則可以直接利用自身實(shí)體店鋪優(yōu)勢(shì)，快速實(shí)現(xiàn)“店鋪配送（Ship-from-the-store）”。

亞馬遜對(duì)全食的收購(gòu)，無(wú)疑能在一定程度上提升其生鮮配送的能力。目前，全食擁有倉(cāng)儲(chǔ)中心面積約100萬(wàn)平英尺；高質(zhì)量線下網(wǎng)點(diǎn)456家，而且這些零售店與許多人的距離只有一個(gè)小時(shí)，甚至是30分鐘的距離；區(qū)域配送中心11個(gè)；建立的自有商品基地，遍布美亞非三大洲的34個(gè)國(guó)家。收購(gòu)之后，亞馬遜借助全食現(xiàn)有的物流配送體系和線下門店，將有助于提升自身末端生鮮配送的能力和效率。

2.利用全食超市基礎(chǔ)布局實(shí)現(xiàn)實(shí)體店布局。作為全球第二大網(wǎng)絡(luò)零售平臺(tái)，全美最大的在線電商，亞馬遜的線下布局最早開啟于2014年，相繼開設(shè)了實(shí)體零售店、實(shí)體書店、智能無(wú)人實(shí)體零售店“Amazon Go”等線下門店，然而，與此次收購(gòu)的全食超市相比，這些實(shí)體零售店的規(guī)模顯然略遜一籌。

亞馬遜收購(gòu)全食不僅能夠加快其線下擴(kuò)張的步伐，利用全食形成的基礎(chǔ)布局，還能改變此前相對(duì)狹窄的線下格局，從地理區(qū)域、市場(chǎng)領(lǐng)域等方面實(shí)現(xiàn)更大的實(shí)體店布局。一方面，全食遍及美國(guó)、加拿大、英國(guó)主要城市的456家店鋪，其中最小的營(yíng)業(yè)面積也接近2000平米，并且均分布于城市中富人相對(duì)集中的地區(qū)，對(duì)于亞馬遜而言，瞬間擁有的456家黃金地段店鋪，無(wú)疑增加了其線下實(shí)體零售的規(guī)模，擴(kuò)大了線下實(shí)體布局的區(qū)域，成為其搶占更多市場(chǎng)的橋頭堡。另一方面，全食以線下生鮮和雜貨為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，則有助于亞馬遜開辟線下生鮮食品市場(chǎng)，增強(qiáng)實(shí)體雜貨零售的能力。根據(jù)TABS Analitics調(diào)查，美國(guó)雜貨市場(chǎng)規(guī)模約7000-8000億美元，空間巨大，而以圖書網(wǎng)購(gòu)起家的亞馬遜，其雜貨銷售始終不溫不火，2016年在亞馬遜頻繁網(wǎng)購(gòu)雜貨的顧客僅占4.5%，而最主要的痛點(diǎn)是消費(fèi)者更喜歡親自到店里購(gòu)買雜貨和生鮮，亞馬遜收購(gòu)全食將能彌補(bǔ)雜貨和生鮮業(yè)務(wù)的短板。

3.合理利用收購(gòu)實(shí)現(xiàn)雙贏。實(shí)際上，亞馬遜收購(gòu)全食是一個(gè)雙贏的局面。對(duì)于全食超市而言，此次收購(gòu)將有助于其擺脫經(jīng)營(yíng)困境，實(shí)現(xiàn)更好發(fā)展。從上文全食超市的業(yè)績(jī)來(lái)看，近幾年全食經(jīng)營(yíng)發(fā)展呈現(xiàn)頹勢(shì)，銷售額、利潤(rùn)出現(xiàn)雙下滑。究其原因主要在于競(jìng)爭(zhēng)者不斷侵占市場(chǎng)；經(jīng)濟(jì)的下滑使消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格開始變得敏感，全食在成本控制上存在短板?？梢钥吹絼?chuàng)新迭代以及成本控制其實(shí)是全食超市走出困境的主要問題，而亞馬遜正是此中高手，被收購(gòu)之后全食也將獲得更充足的資金、技術(shù)和動(dòng)力支持，從而進(jìn)一步主導(dǎo)該市場(chǎng)。

對(duì)于亞馬遜而言，收購(gòu)全食可以增強(qiáng)自身的線下實(shí)力，將線上優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化到線下，形成線上線下融合的全渠道零售模式。一是全食較高的品牌知名度和眾多的線下網(wǎng)點(diǎn)，可為亞馬遜提供數(shù)量充足的線下消費(fèi)、體驗(yàn)和服務(wù)場(chǎng)景；二是全食擁有的大量線下高端群體，與亞馬遜線上大眾消費(fèi)群體構(gòu)成較優(yōu)的互補(bǔ)，將可顯著完善其用戶結(jié)構(gòu)；三是全食超市“零售+餐飲”的模式以及豐富的線下消費(fèi)場(chǎng)景，讓亞馬遜擁有了“吃的場(chǎng)景”。

電商企業(yè)“實(shí)體化”策略探索——基于對(duì)亞馬遜收購(gòu)全食的展望

（一）合理選擇線下發(fā)展的切入方式

對(duì)純互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)而言，如何切入線下市場(chǎng)可以說(shuō)是其“實(shí)體化”過(guò)程中面臨的首要問題。合理的切入方式不僅有助于線下市場(chǎng)的快速滲透，還能與線上形成較優(yōu)的互補(bǔ)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)線上線下良好的融合發(fā)展。目前，純電商企業(yè)打開線下市場(chǎng)的方式主要有自營(yíng)線下實(shí)體、與線下企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和直接收購(gòu)線下企業(yè)等，從亞馬遜最近的線下布局來(lái)看，此次其并沒有采用一貫開設(shè)線下實(shí)體的切入方式，而是通過(guò)將美國(guó)最大的天然食品和有機(jī)食品實(shí)體零售商全食納入麾下的收購(gòu)方式，直接進(jìn)軍線下生鮮食品市場(chǎng)。借助全食456家以生鮮和雜貨銷售為主的實(shí)體店鋪，不僅瞬間增強(qiáng)了自身在實(shí)體店的規(guī)模和能力，還能彌補(bǔ)線上生鮮和雜貨業(yè)務(wù)的短板，促進(jìn)線上線下的有效連接和融合發(fā)展?？梢钥吹剑瑏嗰R遜此次雖然選擇了不同的切入方式，但其產(chǎn)生的效果同樣令人期待，甚至更甚，這說(shuō)明純電商企業(yè)在打開線下市場(chǎng)時(shí)，不必局限于單一的切入方式，亦可采取多種組合的方式進(jìn)行切入，關(guān)鍵在于是否符自身發(fā)展的需要。因此，純電商企業(yè)在選擇線下市場(chǎng)切入方式之前，應(yīng)對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、資源優(yōu)勢(shì)、線下切入點(diǎn)發(fā)展前景以及與線上業(yè)務(wù)的契合度等方面有所考量。

（二）合理制定價(jià)格策略

制定價(jià)格策略作為純電商企業(yè)向線下發(fā)展的重要內(nèi)容，不僅影響著線下市場(chǎng)的開拓和“實(shí)體化”的進(jìn)程，同時(shí)也影響著線上業(yè)務(wù)的開展和運(yùn)營(yíng)，關(guān)系企業(yè)整體的長(zhǎng)久健康發(fā)展。這是因?yàn)殡娮由虅?wù)最初進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，所憑借的就是相對(duì)低廉的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，借助互聯(lián)網(wǎng)，純電商企業(yè)可以直接面向終端消費(fèi)者，減少了經(jīng)銷商等中間環(huán)節(jié)，從而具有較傳統(tǒng)企業(yè)更大的讓利空間，而純電商企業(yè)向線下發(fā)展，其實(shí)體店并不具有此種價(jià)格優(yōu)勢(shì)。目前，純電商企業(yè)“實(shí)體化”過(guò)程中采取的價(jià)格策略主要包括線上線下異價(jià)、線上線下同價(jià)和線下僅做展示體驗(yàn)三種。就亞馬遜收購(gòu)全食布局線下來(lái)看，其采取的是線上線下異價(jià)的價(jià)格策略，即亞馬遜仍保持線上低價(jià)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，利用自身龐大完善的產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)對(duì)全食超市進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，以降低后者過(guò)高的成本，使其獲得相較被收購(gòu)之前的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而增強(qiáng)亞馬遜實(shí)體化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？傊?，企業(yè)“實(shí)體化”過(guò)程中，對(duì)于價(jià)格策略的制定還應(yīng)從經(jīng)營(yíng)實(shí)際出發(fā)，才最適合自身發(fā)展。

（三）建立線上線下資源共享體系

從上文分析中可知，電商企業(yè)的“實(shí)體化”有助于線上線下實(shí)現(xiàn)資源共享，而線上線下資源共享體系的建立和完善則能更好促進(jìn)線下實(shí)體的進(jìn)一步發(fā)展，提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。因此，對(duì)于純電商企業(yè)而言，在“實(shí)體化”進(jìn)程中，建立完善的線上線下資源共享體系尤為必要。企業(yè)可以從以下兩個(gè)方面著手：一是積極構(gòu)建物流配送共享體系，將線上線下物流資源進(jìn)行整合、優(yōu)化，通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)形成更加完善、高效的物流配送體系。如亞馬遜借助全食眾多的門店資源進(jìn)行生鮮配送，很大程度上解決了其因末端配送能力不足而導(dǎo)致的配送效率不高、損耗過(guò)大等問題。二是促進(jìn)線上線下運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的互通和共享，通過(guò)共享會(huì)員體系、庫(kù)存體系等數(shù)據(jù)資源，不僅可以更全面、深入獲取消費(fèi)者需求信息，還有利于提升線上線下運(yùn)營(yíng)的效率。如全食超市豐富的線下消費(fèi)場(chǎng)景，以及擁有的大量高質(zhì)量的線下用戶群體，可為亞馬遜提供關(guān)于美國(guó)中產(chǎn)階層和富人階層的購(gòu)物行為數(shù)據(jù)，為其研究消費(fèi)者需求、開發(fā)人工智能、實(shí)現(xiàn)更為準(zhǔn)確的消費(fèi)者畫像和特征標(biāo)簽、優(yōu)化數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)模型等提供支撐，而在此基礎(chǔ)上，亞馬遜的科技可更有效地導(dǎo)入線下門店，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

結(jié)論

消費(fèi)升級(jí)和互聯(lián)網(wǎng)流量紅利漸入尾聲之下，線上品牌向線下發(fā)展，進(jìn)行“實(shí)體化”，是純互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)和出路。結(jié)合亞馬遜收購(gòu)全食進(jìn)行“實(shí)體化”的案例來(lái)看，純電商企業(yè)“實(shí)體化”的策略應(yīng)當(dāng)包括合理選擇線下發(fā)展的切入方式、合理制定價(jià)格策略、建立線上線下資源共享體系三個(gè)方面。其中，值得注意的是，任何策略的制定和選擇都應(yīng)基于自身發(fā)展情況以及外部環(huán)境來(lái)進(jìn)行綜合考量，這樣才有利于打造出符合自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況的O2O模式。

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