嚴(yán)光宇

摘 要：通用電氣原董事長杰克·韋爾奇先生認(rèn)為預(yù)算管理并不能提高企業(yè)的管理效率，它根本不應(yīng)該存在。本文指出，在現(xiàn)代化管理的企業(yè)中需要預(yù)算管理的存在，它能幫助企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)落地，合理配置各項(xiàng)資源；分析了可能使預(yù)算管理形成死結(jié)的原因；通過對實(shí)踐中影響預(yù)算管理成敗的關(guān)鍵性因素進(jìn)行分析，嘗試解開杰克·韋爾奇先生的死結(jié)；闡述了為使全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮最大效用需要做好的幾方面工作。

關(guān)鍵詞：杰克·韋爾奇死結(jié) 全面預(yù)算 預(yù)算管理

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）04（c）-059-02

杰克·韋爾奇，作為美國通用電氣原董事長兼CEO，是家喻戶曉的管理大師，在短短20年間，他將一個(gè)彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個(gè)充滿朝氣、富有生機(jī)的多元化企業(yè)巨頭。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展成為曾經(jīng)位列全球第一的世界級(jí)大公司。在拜讀他的自傳時(shí)，看到他曾對預(yù)算管理有這么一段評(píng)價(jià)，被叫作“杰克·韋爾奇死結(jié)”—— “預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求最低績效。你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都在討價(jià)還價(jià)，爭取制定最低指標(biāo)?！蹦敲?，預(yù)算管理是否真的不應(yīng)該存在？又或者真是一個(gè)死結(jié)無法解開呢？如果不是死結(jié)那該如何將它解開呢？怎樣才能讓全面預(yù)算管理在企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)踐中發(fā)揮最大的效用呢？這是本文想探討的問題。

1 預(yù)算管理是否應(yīng)該存在

預(yù)算是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測與決策基礎(chǔ)上，用價(jià)值和實(shí)物等多種形態(tài)反映企業(yè)未來一定時(shí)期的投資、生產(chǎn)經(jīng)營及財(cái)務(wù)成果等一系列的計(jì)劃和規(guī)劃。企業(yè)利用預(yù)算這一系統(tǒng)工具對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種有限的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算是連接企業(yè)戰(zhàn)略和具體經(jīng)營管理活動(dòng)的最佳橋梁，既能保證體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的年度經(jīng)營目標(biāo)能層層分解、落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人，又能使企業(yè)的所有經(jīng)營活動(dòng)能聚焦到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求上，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)施預(yù)算管理的過程也是一個(gè)調(diào)配資源的過程，對即將開展的經(jīng)營管理活動(dòng)事先謀劃，做到有的放矢。所以，在一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)，應(yīng)當(dāng)實(shí)施預(yù)算管理，有效利用資源，以開展經(jīng)濟(jì)的、高效的組織活動(dòng)，并最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)。

2 預(yù)算管理真是一個(gè)死結(jié)嗎

預(yù)算管理是一種管理工具。既然是工具，那就一定具有兩面性，關(guān)鍵還是看如何使用，那我們就先來看看到底發(fā)生了什么讓韋爾奇先生認(rèn)為開展預(yù)算管理是追求低效呢？其實(shí)這種情況在預(yù)算管理的過程中還是很常見的，因?yàn)樽鲱A(yù)算就需要定目標(biāo)，以此來判斷你的工作成績，更是與你自身的利益直接掛鉤，所以沒有人會(huì)不在乎、不重視。作為被考核對象的公司、部門、員工為了自身利益的最大化，當(dāng)然會(huì)去爭取盡可能多的資源，包括盡可能多的人員預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等，同時(shí)也想要爭取盡可能少的業(yè)績指標(biāo)，因此以各種理由包裝起來的增加費(fèi)用、降低業(yè)績的預(yù)算初稿被提出，也就可以理解了。在制定預(yù)算時(shí)，考核者和被考核者之間的討價(jià)還價(jià)也就不可避免了。到了預(yù)算期快結(jié)束前，則是另一幅景象——剩余的預(yù)算突擊使用，不用完的話一則被戴上預(yù)算編制不準(zhǔn)確的帽子，二則下一期的預(yù)算可能會(huì)被縮減，誰也不傻呀！這種“年初搶指標(biāo)、年末搶花錢”的現(xiàn)象還是有一定的普遍性的，結(jié)果到最后一核算，各項(xiàng)指標(biāo)不出意外都上升了，如銷售指標(biāo)增長了30%，可銷售人員的業(yè)務(wù)招待費(fèi)增加了60%，工作的效率降低了，情況還不如沒做預(yù)算時(shí)，也難怪韋爾奇先生心里要打結(jié)了。

但這絕不是個(gè)死結(jié)，以上問題剖析原因主要有以下幾點(diǎn)：一是，各個(gè)層面對預(yù)算管理認(rèn)識(shí)上的差異，預(yù)算編制基層往往把預(yù)算看成一種限制，所以在年初一味地?fù)屩笜?biāo)，其實(shí)這種認(rèn)識(shí)是比較片面的，預(yù)算其實(shí)是一種目標(biāo)管理，對有利于達(dá)成目標(biāo)的行為是起激勵(lì)作用的，對不利于達(dá)成目標(biāo)的行為是起限制作用的；二是，預(yù)算指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)，導(dǎo)致一種錯(cuò)誤的引導(dǎo)方向，忽視了整體利益，而過度強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益和局部利益，這對企業(yè)的整體目標(biāo)的達(dá)成是有害的；三是，預(yù)算方法的不合理，長期地使用增量預(yù)算法，使歷年預(yù)算不合理的地方得不到有效的校正，某些預(yù)算數(shù)與業(yè)務(wù)合理發(fā)生數(shù)偏差越來越大。種種原因造成許多企業(yè)的預(yù)算管理并沒有對企業(yè)管理起多大的推進(jìn)作用，僅僅是一場“數(shù)字游戲”。

3 如何解開杰克·韋爾奇死結(jié)

首先，在分析了具體原因后，讓我們試著來解開杰克·韋爾奇所謂的死結(jié)。預(yù)算管理是“一把手”工程，成功的預(yù)算管理一定是企業(yè)上下統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、凝心聚力的產(chǎn)物，當(dāng)然過程不是一蹴而就的，需要自上而下，自下而上的幾個(gè)來回，在這個(gè)過程中不斷地平衡、協(xié)調(diào)，再平衡、再協(xié)調(diào)，也免不了討價(jià)還價(jià)，這個(gè)過程不僅是疏理企業(yè)自身資源和業(yè)務(wù)流程的過程，更是一個(gè)通過縱向溝通、橫向溝通、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的過程，最終統(tǒng)一于企業(yè)的整體目標(biāo)，當(dāng)然這個(gè)最終平衡與協(xié)調(diào)的結(jié)果一定是由企業(yè)最高層作出，預(yù)算則是這些目標(biāo)和任務(wù)的數(shù)字化呈現(xiàn)方式，是企業(yè)集體意志的體現(xiàn)。而這其中，企業(yè)高層人員對預(yù)算的態(tài)度起了決定性的作用，試問如果連領(lǐng)導(dǎo)都不重視預(yù)算，覺得可有可無，那誰還會(huì)認(rèn)認(rèn)真真地編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算、評(píng)價(jià)預(yù)算呢？預(yù)算管理在很多時(shí)候必須要有中堅(jiān)力量堅(jiān)決推進(jìn)，那個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)層作為堅(jiān)強(qiáng)后盾尤為重要，直接關(guān)系著預(yù)算管理的成敗?，F(xiàn)在很多國有企業(yè)由于開展預(yù)算管理時(shí)間不長、效果不明顯，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也沒有對預(yù)算引起足夠的重視，最終使預(yù)算管理淪為一場“走過場”的數(shù)字游戲，這種企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)如果不改變觀念和態(tài)度的話，預(yù)算管理也是不可能成功的。

其次，選擇合適的預(yù)算方法、設(shè)置合理的預(yù)算指標(biāo)體系也是確保預(yù)算管理成功的一個(gè)重要條件。每一種預(yù)算方法都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，要根據(jù)企業(yè)自身的情況選擇合適的預(yù)算方法，譬如本集團(tuán)在做全面預(yù)算管理的第一年由于沒有細(xì)顆粒度的歷史數(shù)據(jù)可借鑒，故采用了零基預(yù)算法，根據(jù)現(xiàn)有資源、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營目標(biāo)，為每一種業(yè)務(wù)類別分別編制收支預(yù)算、資金預(yù)算和資本預(yù)算，雖然工作量大、耗時(shí)長，但取得了比較詳實(shí)的數(shù)據(jù)，預(yù)算的準(zhǔn)確性較高，而且零基預(yù)算在編制過程中要求編制者跳出原有的思維定式，可以換個(gè)思路想問題。有了第一年的基礎(chǔ)，第二年我們采取了增量預(yù)算的方法編制預(yù)算，工作量相對較小，在業(yè)務(wù)性質(zhì)及業(yè)務(wù)量沒有太大變化的情況下也是非常適用的，隨著歷史數(shù)據(jù)的積累，未來還考慮使用季度或月度的滾動(dòng)預(yù)算。預(yù)算指標(biāo)是評(píng)價(jià)經(jīng)營業(yè)績、兌現(xiàn)經(jīng)營成果的重要依據(jù)，所以指標(biāo)體系應(yīng)該是分類分項(xiàng)和全面綜合相結(jié)合的有機(jī)整體。在具體操作中可以根據(jù)企業(yè)所處的不同階段給各指標(biāo)分配不同的考核權(quán)重，比如初創(chuàng)型企業(yè)需要大力拓展市場份額，培育品牌知名度，會(huì)投入較多的市場營銷費(fèi)用，這時(shí)在指標(biāo)的設(shè)置上營收的權(quán)重就應(yīng)該高于利潤的權(quán)重，再加以市場占有率、投入產(chǎn)出比等指標(biāo)的輔助，對用于開拓市場的營銷費(fèi)用產(chǎn)生的效果進(jìn)行有效的控制和評(píng)價(jià)。反觀成熟型企業(yè)，其指標(biāo)設(shè)置中利潤的權(quán)重就應(yīng)高于營收的權(quán)重，并且要重點(diǎn)關(guān)注費(fèi)用的控制，以防增加許多效用不實(shí)的支出，侵蝕了利潤。

4 如何才能使全面預(yù)算管理在經(jīng)營管理中發(fā)揮最大效用

全面預(yù)算管理（Total Budget Management）所說的“全面”，是指全方位、全過程覆蓋企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)算管理，是現(xiàn)代化成熟企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，全面推進(jìn)內(nèi)部管理控制的重要工具之一，有助于企業(yè)提升戰(zhàn)略管理能力、資源使用效率、風(fēng)險(xiǎn)防控能力，有助于企業(yè)管理層進(jìn)行控制、激勵(lì)和評(píng)價(jià)，有助于各部門、各單位協(xié)同一致地完成企業(yè)整體目標(biāo)。要使全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮最大效用，個(gè)人認(rèn)為要具備天時(shí)、地利、人和三方面的條件。

結(jié)合本集團(tuán)的情況來分析，在推行全面預(yù)算管理時(shí)已具備天時(shí)這一條件，主要包括兩方面：一方面，上級(jí)主管部門的要求。國資委對國有企業(yè)的監(jiān)管越來越嚴(yán)格，希望企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代化的管理工具來提升管理質(zhì)量，要求各企業(yè)集團(tuán)推行全面預(yù)算管理，這在企業(yè)外部形成了推力。另一方面，企業(yè)自身的需求。隨著集團(tuán)五年規(guī)劃及工作目標(biāo)的出臺(tái)，急需一個(gè)以戰(zhàn)略目標(biāo)、階段性目標(biāo)為導(dǎo)向的管理工具作為推進(jìn)工作的抓手，而全面預(yù)算管理則是最適合的工具。

地利方面，筆者把“地”在這里理解為環(huán)境，集團(tuán)近幾年通過制度建設(shè)和流程疏理，已搭建了較完善的制度環(huán)境和較順暢的業(yè)務(wù)流程，實(shí)施精細(xì)化管理，企業(yè)每個(gè)員工在幾年的實(shí)際運(yùn)作中對各項(xiàng)制度及流程也了然于胸、嚴(yán)格執(zhí)行；集團(tuán)近兩年花了比較大的人力、物力、財(cái)力推進(jìn)信息化建設(shè)，搭建了業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、OA系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享及交互，日益完善的信息系統(tǒng)為全面預(yù)算管理提供了優(yōu)良的技術(shù)環(huán)境。

人和方面，也是最重要的一個(gè)方面，經(jīng)過了兩年的摸索，集團(tuán)營業(yè)收入和利潤總額連續(xù)兩年都以20%以上的速度增長，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)看到了該管理工具的巨大作用，堅(jiān)定地要把全面預(yù)算管理推進(jìn)下去，廣大員工通過這幾年也慢慢適應(yīng)和接受了全面預(yù)算管理，更不時(shí)地提出好的意見建議，大家在認(rèn)識(shí)上高度統(tǒng)一，行動(dòng)上也相互配合，這是確保全面預(yù)算管理順利實(shí)施的最重要的保證。

全面預(yù)算管理要發(fā)揮最大效用，完備的評(píng)價(jià)考核體系也必不可少。應(yīng)將各級(jí)組織的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行及評(píng)價(jià)結(jié)果，作為企業(yè)考核各組織負(fù)責(zé)人全年工作績效的重要指標(biāo)，列入目標(biāo)管理和績效考核體系。如果沒有很好的預(yù)算執(zhí)行和控制，預(yù)算將失去剛性，這種情況會(huì)不斷蔓延，越來越多的人會(huì)敷衍了事，預(yù)算的控制作用將大大削弱，慢慢地可能淪為一場“數(shù)字游戲”。將預(yù)算與考核相關(guān)聯(lián)，將預(yù)算與業(yè)績、利益進(jìn)行捆綁，才能讓每個(gè)參與者都全心投入、全力執(zhí)行，加之考核時(shí)做到客觀評(píng)價(jià)、明晰責(zé)任、獎(jiǎng)罰分明，讓大家對預(yù)算有“敬畏之心”。

隨著現(xiàn)代管理思想的不斷完善和信息化技術(shù)的不斷進(jìn)步，杰克·韋爾奇先生的結(jié)應(yīng)該可以解開了。全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的有效工具，應(yīng)該被廣泛應(yīng)用并在實(shí)踐中發(fā)揮其強(qiáng)大的作用，使其助力企業(yè)戰(zhàn)略落地，確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在過程中不斷地完善管理環(huán)節(jié)、夯實(shí)管理基礎(chǔ)，提高效率、降低成本、提升管理質(zhì)量、創(chuàng)造管理效益。

參考文獻(xiàn)

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