張素貞

隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷增大，產(chǎn)業(yè)與業(yè)務(wù)的增多勢必會誕生諸多成員企業(yè)，而針對這些企業(yè)的人力資源、財務(wù)、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)等進(jìn)行怎樣的管理則成為了主要問題。其中財務(wù)、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)等問題能夠以人的行為進(jìn)行管控，但針對企業(yè)核心“人”的管理則顯得極為關(guān)鍵?？梢?，針對集團(tuán)化企業(yè)而言，選擇怎樣的人力資源管理模式，充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源的優(yōu)勢，是其今后發(fā)展中需要重點(diǎn)考慮的問題。

一、集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理模式分析

企業(yè)所選用的人力資源管理模式需要與其內(nèi)部的管控模式相符，集團(tuán)化企業(yè)也應(yīng)如此，也即表明集團(tuán)化企業(yè)所采取的集團(tuán)管控模式，一定程度上能夠決定其人力資源管理模式的選擇。而這里所講的集團(tuán)管控模式也即是指集團(tuán)化企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略與內(nèi)部環(huán)境特點(diǎn)，以集團(tuán)化組織管理機(jī)制、流程以及制度設(shè)計去對集團(tuán)內(nèi)部職能部門及不同層次成員企業(yè)展開整合、協(xié)調(diào)以及控制的方法，管控模式的存在意義主要是為了強(qiáng)化集團(tuán)化組織的工作效率與市場核心競爭力。協(xié)同與整合作為集團(tuán)化企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)，唯有做好這兩點(diǎn)則會呈現(xiàn)出“1+1＞2”的效果，可見集團(tuán)化企業(yè)的人力資源管理模式需要建立在集團(tuán)管控模式之上。

1.全面管理型模式

該人力資源管理模式的集權(quán)程度非常高，集團(tuán)總公司的人力資源管理部門則扮演著全面管理中心的角色，其工作內(nèi)容便是對人力資源理念、未來發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系與流程、規(guī)章制度等進(jìn)行統(tǒng)一制定，同時做好對子公司落實(shí)執(zhí)行的監(jiān)管，所以子公司只需按本執(zhí)行便可，甚少或者完全不必要去適度完善。一般來講，涉及業(yè)務(wù)較為單一的中小型集團(tuán)化企業(yè)會選用這種人力資源管理模式，而該模式所體現(xiàn)出的優(yōu)缺點(diǎn)也極為明顯，其優(yōu)點(diǎn)就在于管理的統(tǒng)一性、一致性較高，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資源的高度整合，而缺點(diǎn)就在于集團(tuán)總公司的管理難度偏高，如果面對多種不同業(yè)務(wù)板塊的操作則會顯得靈活性不夠，難以完全激發(fā)子公司的積極性。

2.戰(zhàn)略監(jiān)控型模式

該人力資源管理模式在集權(quán)與分權(quán)方面表現(xiàn)均衡，集團(tuán)總公司的人力資源部門負(fù)責(zé)對人力資源的戰(zhàn)略及制度進(jìn)行制訂即可，隨即“化身”為人力資源制度的執(zhí)行監(jiān)督者，對子公司的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理流程及規(guī)章制度建設(shè)等展開指導(dǎo)與監(jiān)督，給予更多專業(yè)性、建設(shè)性的意見。該人力資源管理模式在子公司數(shù)量較多、規(guī)模較大、涉及業(yè)務(wù)范圍與行業(yè)領(lǐng)域較廣的集團(tuán)化企業(yè)中應(yīng)用較多，其主要優(yōu)點(diǎn)在于集團(tuán)總公司對子公司的把控較強(qiáng)，從上至下能夠保證人力資源管理政策的統(tǒng)一性，重點(diǎn)在于要加強(qiáng)執(zhí)行工作中的監(jiān)督力度；其缺點(diǎn)就在于全面統(tǒng)一的人力資源政策對不同子公司的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)特點(diǎn)兼顧不周，并且對集團(tuán)總公司的管理能力要求較高。

3.顧問指導(dǎo)型模式

該人力資源管理模式分權(quán)程度非常高，集團(tuán)總公司的人力資源部門僅僅充當(dāng)人力資源咨詢服務(wù)中心，為各成員企業(yè)提供共享的人力資源管理服務(wù)平臺與專業(yè)顧問，而成員企業(yè)可自行制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系以及規(guī)章制度，并在自行監(jiān)督下執(zhí)行實(shí)施。該人力資源管理模式大多適用于產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展、規(guī)模大、成員企業(yè)數(shù)量多的大型集團(tuán)化企業(yè)，當(dāng)然也要求各成員企業(yè)的人力資源管理已法發(fā)展成熟。該管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于各子公司能夠充分結(jié)合自身企業(yè)特點(diǎn)及所在行業(yè)的大環(huán)境去制定專屬的人力資源管理策略，集團(tuán)總公司的管理也相對輕松；其缺點(diǎn)就在于集團(tuán)總公司對子公司的把控偏弱，在相異人力資源政策下一定程度上會對人才內(nèi)部流動造成影響，也極易出現(xiàn)內(nèi)部不平等現(xiàn)象。

二、正確選擇集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理模式

不同的企業(yè)有著不同的內(nèi)部發(fā)展情況，而集團(tuán)化企業(yè)的人力資源管理模式選擇，除了要全面考量其管控模式之外，還需對其人力資源管理體系的成熟程度與人力資源管理人員的綜合素質(zhì)全面分析。

1.要與企業(yè)當(dāng)前人力資源管理體系的成熟程度相適應(yīng)

當(dāng)前我國有大部分的企業(yè)在人力資源管理方面的投入尚處于起始階段，相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)正處在由過去人事管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理模式的發(fā)展道路中，在管理理念與工作方式上仍具有滯后性，人力資源管理體系及相關(guān)流程有待完善。因此，針對這一現(xiàn)狀，集團(tuán)化企業(yè)在管理制度與體系尚未健全的基礎(chǔ)上，為了有效把控新建子公司的運(yùn)營，則可采取集權(quán)程度較高的人力資源管理模式，促使人力資源管理模式能夠盡快向統(tǒng)一化、規(guī)范化的方向發(fā)展，如此一來能夠有效降低溝通成本，相應(yīng)政策也能得到良好落實(shí)，資源整合工作也相對順暢。而針對部分子公司已步入成熟期，并且人力資源管理體系也趨于完善，有著過硬的自身管理能力且能夠?qū)κ袌鲎鞒隹焖俜磻?yīng)，該情況下便可適度采取逐步分權(quán)的人力資源管理模式。

2.要與企業(yè)當(dāng)前人力資源管理人員綜合素質(zhì)相適應(yīng)

這一問題則需要結(jié)合主體的不同區(qū)分探討，涉及到集團(tuán)總公司人力資源管理人員以及子公司人力資源管理人員兩者的綜合素質(zhì)。當(dāng)選擇集權(quán)程度較高的人力資源管理模式時，倘若集團(tuán)總公司人力資源管理人員的綜合素質(zhì)較低，則難以對子公司展開必要的指導(dǎo)、管理與監(jiān)督，則體現(xiàn)出弊大于益；倘若子公司人力資源人員綜合素質(zhì)偏低，在制定針對性人力資源管理政策方面缺乏能力，而一旦采取分權(quán)程度高的人力資源管理模式，則必將造成子公司的人力資源管理水平羸弱，最終不利于集團(tuán)化企業(yè)的整體發(fā)展。尤其是在執(zhí)行分權(quán)管控模式的情況下，子公司的獨(dú)立意識極強(qiáng)，在不斷發(fā)展中會對集團(tuán)總部的人力資源管控有意識擺脫，倘若未能構(gòu)建完善的組織制度與信息反饋機(jī)制，集團(tuán)總部則會在信息獲取渠道方面有所阻滯，所下達(dá)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃則難以向下推行，一定程度上造成資源的浪費(fèi)。所以，集團(tuán)化企業(yè)在選擇人力資源管理模式時，必須要對企業(yè)內(nèi)部不同層級的人力資源管理人員綜合素質(zhì)有所考慮，以此為依據(jù)去選擇針對性的管理模式。

結(jié)束語

綜上所述，集團(tuán)化企業(yè)的人力資源管理工作，目的在于充分發(fā)揮人力資源的實(shí)際效用，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提供有效助力。因此，集團(tuán)化企業(yè)在選擇人力資源管理模式時需要綜合考量自身戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)以及商業(yè)模式等內(nèi)部因素，同時還需關(guān)注政策、市場等外部因素，通過管理模式的及時調(diào)整，選用最適合集團(tuán)發(fā)展的人力資源管理模式，才能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源管理價值的最大化，進(jìn)而助推集團(tuán)化企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。