江學芳

引言

企業(yè)集團母子公司內(nèi)部控制體系的建設是建立在企業(yè)集團發(fā)展總體戰(zhàn)略目標基礎上的，其實質(zhì)是為了優(yōu)化集團內(nèi)部的發(fā)展，形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，增強母子公司的互動性，以發(fā)揮總公司對子公司的導向作用，確保企業(yè)經(jīng)營活動的科學性、有效性和協(xié)同性，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的科學性，實現(xiàn)企業(yè)集團利潤的最大化。

一、企業(yè)集團母子公司內(nèi)部控制中存在的問題

在市場的調(diào)控作用和多元化的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)集團對于母子公司內(nèi)部控制體系的建設方面取得了高度的關(guān)注和重視，內(nèi)部控制體系建設進一步的規(guī)范和完善，內(nèi)部關(guān)系也趨于透明化、條理化，母子公司間的控制關(guān)系明顯強化，在很大程度上提高集團管理質(zhì)量和管理效率，規(guī)避部分生產(chǎn)經(jīng)營風險，促進企業(yè)良性的發(fā)展。但客觀來講，企業(yè)集團內(nèi)部控制的復雜性、特殊性也使得內(nèi)部管理難度增加，在內(nèi)部控制上難免會存在一些管理上的漏洞和缺陷。

母公司和子公司作為企業(yè)集團的兩個主體，子公司是服務母公司發(fā)展的，而母公司對子公司又起到一個關(guān)鍵性的導向作用。隨著市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)體制的轉(zhuǎn)型升級，經(jīng)濟全球化、一體化的發(fā)展，企業(yè)集團在內(nèi)部控制建設方面，內(nèi)控流程和內(nèi)控體系不斷調(diào)整、研究和細化，結(jié)合不同子公司的發(fā)展背景和發(fā)展性質(zhì)，有針對性的制定出符合要求的內(nèi)控體系，這就無疑是增加了大量的額外工作量，母子公司內(nèi)控管理體系涉及范圍更廣，內(nèi)容更為復雜，管理難度也增加。再者，子公司對外部經(jīng)濟環(huán)境變化的適應能力不足，內(nèi)部控制建設沒有真正落實到具體、落實到實際，對于子公司的內(nèi)部控制和管理還存在一定的盲目性和順從性。

在組織結(jié)構(gòu)中存在管理不當，發(fā)展不協(xié)調(diào)的問題。如：部門性質(zhì)類似問題，不僅影響管理效率，而且造成資源的浪費。另外在內(nèi)部控制風險管理上，不同崗位、不同部門對于風險管理缺乏統(tǒng)籌意識，只從自身角度考慮問題，不僅影響跨部門、跨崗位的工作效率，而且容易引發(fā)部門之間發(fā)展矛盾和沖突，增加執(zhí)行工作風險，影響到內(nèi)控的質(zhì)量和效果，不利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的發(fā)展。而且在薪酬體系方面也存在不完善的地方。缺乏相對健全、完善的評級制度，人力資源部的密薪控制有所缺失，關(guān)于子公司經(jīng)濟利潤的獲得主要依據(jù)子公司的業(yè)績情況而定，沒有綜合考慮子公司發(fā)展階段、發(fā)展背景、發(fā)展性質(zhì)等方面，從而造成一些不公平、不公正的問題，影響子公司發(fā)展效益和子公司管理層工作積極性。除此之外，企業(yè)集團內(nèi)控環(huán)境也不是很理想，內(nèi)部監(jiān)督部門缺失，內(nèi)部控制執(zhí)行力度不夠，對于風險控制管理無法落實到根據(jù)，內(nèi)部管理的職能沒有充分的發(fā)揮出來，法律風險控制效率相對較低。

在業(yè)務方面存在的問題。一是采購流程。母子公司在采購環(huán)境上缺乏健全的控制體系，部分子公司盲目追求自身的發(fā)展利益或個人利益，在采購過程中與供應商存在不正當?shù)慕灰?，不僅影響采購質(zhì)量，損害集團利益，而且也威脅到企業(yè)集團健康的發(fā)展，不利于企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。二是業(yè)務流程。缺乏完善的管理體系、缺乏對流程的把控，無法切實的發(fā)揮內(nèi)控管理的作用，不利于企業(yè)集團內(nèi)部資源的有效統(tǒng)一和協(xié)調(diào)發(fā)展，造成母子公司發(fā)展不均衡、不穩(wěn)定現(xiàn)象。

在公司財務方面。一是合并報表不規(guī)范。企業(yè)集團各子公司都有相對獨立的經(jīng)營權(quán)和自主權(quán)，子公司自身在不斷發(fā)展的過程中，形成符合自身發(fā)展特點的會計核算制度和報表編制制度，不同子公司在財務管理方面都不盡相同，所對應的上級也不相同，母公司在了解各子公司經(jīng)營情況和財務狀況時又缺乏統(tǒng)一的財務控制和完善的合并財務報表系統(tǒng)，導致合并報表的不規(guī)范，各子公司財務數(shù)據(jù)、信息掌握的不全面、不準確、不及時，不僅影響母公司對子公司的指導作用，甚至影響到科學、正確經(jīng)營管理與控制策略的提出。二是財務人員職責分離不完善。在財會管理過程中，財務人員沒有明確自身的職權(quán)和義務，沒有健全的財會管理制度和完善、規(guī)范的管理流程，缺乏審核流程和內(nèi)部監(jiān)控和機制，造成財務管理風險和影響到財會管理效率和質(zhì)量。三是資金管理方面缺乏相應的資金管理流程，資金管理不規(guī)范、不恰當，在內(nèi)部控制中，無法切實的做到對資金的有效利用和優(yōu)化配置，造成資金管理風險，影響到企業(yè)集團整體經(jīng)濟利潤。

二、如何優(yōu)化企業(yè)集團母子公司內(nèi)部控制體系建設

企業(yè)集團母子公司內(nèi)部控制體系的優(yōu)化，是企業(yè)集團在應對市場挑戰(zhàn)和壓力下，所提出的必然要求，是實現(xiàn)母子公司相互協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)鍵，保證企業(yè)集團良性、可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。

在優(yōu)化企業(yè)集團母子公司內(nèi)部控制體系建設中，首先需要從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，加強風險管理與內(nèi)部控制的有效結(jié)合。保證企業(yè)經(jīng)營的合法合規(guī)性、保證公司資產(chǎn)的安全性、保證財務相關(guān)信息的真實完整性、保障企業(yè)經(jīng)營的高效性，以統(tǒng)籌觀念和發(fā)展觀念，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施和實現(xiàn)。其次，加強對企業(yè)風險管理的認識。企業(yè)風險管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的組成部分，涉及到企業(yè)經(jīng)營活動的各個層面，是動態(tài)性、全過程的管理，關(guān)于風險的管理需要建立健全、完善的風險評估機制和識別機制，明確風險監(jiān)管責任，將風險管理技術(shù)應用到戰(zhàn)略制定的層次上，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定和實施提供指導依據(jù)。同時對于集團企業(yè)發(fā)展而言，還需要落實好母子企業(yè)的規(guī)劃工作，對不同的主體采取不同的風險管理決策，強調(diào)風險管理的可行性、可靠性。最后，還需要進一步的對企業(yè)風險管理的構(gòu)成要素深入理解。具體包括：內(nèi)部環(huán)境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等這幾個方面。一是，從內(nèi)部環(huán)境來看，企業(yè)內(nèi)控管理人員要明確風險管理的作用和價值，從風險管理手段、管理理念、管理專業(yè)化水平和綜合素質(zhì)方面，全面提升風險管理質(zhì)量，為風險管理具體的貫徹和落實創(chuàng)造良好的環(huán)境條件。二是，在目標的設定上，制定科學、合理的目標，協(xié)調(diào)目標設定與主體風險的容量，為風險識別、風險評估和風險應對打下基礎。三是，在事項識別上。合理的優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部因素驅(qū)動，采用各種事項識別技術(shù)對事項進行識別，充分考慮各個事項之間的聯(lián)系性和依賴性，保障事項識別、風險評估的可靠性和準確性。四是，在風險評估上，采用定量和定性相結(jié)合的方法，及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制和管理過程中可能存在的風險因素，科學評估風險。五是，在風險應對上，根據(jù)風險評估實際情況，采取一系列的應對措施，提高對風險的預見性，防范性。六是，在控制活動上，根據(jù)風險評估結(jié)構(gòu)，采取相應的控制措施，加強對風險的全過程控制和監(jiān)管。七是，在信息與溝通上，建立信息共享機制，加強信息的流通性和傳播性，及時的掌握和了解企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程中的各個環(huán)節(jié)，提高對信息的利用率。八是，在監(jiān)控方面，健全監(jiān)測機制，建立風險管理監(jiān)督制度，加強內(nèi)部審計與企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)的機構(gòu)和管理，找到企業(yè)經(jīng)營管理流程中的漏洞，防患于未然。