摘 要：“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”倡議的提出引起了國內(nèi)及有關(guān)國家、地區(qū)乃至全世界的高度關(guān)注和強(qiáng)烈共鳴。國際貨幣基金組織預(yù)測，到2020年，“一帶一路”沿線國家和地區(qū)的貨物貿(mào)易總額將達(dá)到19.6萬億美元，占全球貿(mào)易總額的38.9%?！耙粠б宦贰毖鼐€各國稟賦各異，經(jīng)濟(jì)互補(bǔ)性較強(qiáng)，彼此合作潛力與空間很大，對逐步走出國門的中國企業(yè)意味著存在更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。基于此，本文對“一帶一路”背景下企業(yè)公司跨文化管理進(jìn)行探究。

關(guān)鍵詞：“一帶一路”；跨文化管理；文化價值；文化差異；文化維度

在“一帶一路”建設(shè)中，對于走出國門的中國企業(yè)，最為核心的生存能力就是如何用文化建設(shè)將歷史、現(xiàn)實與未來三者連接在一起，把中國和世界融為一體。企業(yè)落實“一帶一路”倡議構(gòu)想，必須深化與沿線國家的文化交流與合作，實現(xiàn)文化之間的和諧共存，促成文化價值的互認(rèn)、互信、互融、互通。做好對跨文化管理工作的研究，是企業(yè)走出國門及引資入內(nèi)的第一要務(wù)。只有重視跨文化管理研究，搭建文明對話之路，才能推動“一帶一路”建設(shè)更快、更好地開展。

一、跨文化管理探究的必要性

在全面推進(jìn)全球戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)合作的背景下，我國應(yīng)順應(yīng)世界多極化、經(jīng)濟(jì)全球化、文化多樣化、社會信息化的潮流，秉持開放的區(qū)域合作精神，致力于維護(hù)全球自由貿(mào)易體系和開放型世界經(jīng)濟(jì)。“一帶一路”工作建設(shè)取得了長足發(fā)展。2014年政府工作報告指出，抓緊規(guī)劃建設(shè)絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶與21世紀(jì)海上絲綢之路，推進(jìn)孟中印緬、中巴經(jīng)濟(jì)走廊建設(shè)。2015年2月，國家“一帶一路”建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組成立，彰顯了中央對“一帶一路”工作的重視。在“和平合作、開放包容、互學(xué)互鑒、互利共贏”絲綢之路精神的指引下，“一帶一路”建設(shè)工作日新月異，取得了顯著成就。2014年—2016年，中國同“一帶一路”沿線國家貿(mào)易總額超過3萬億美元。中國對“一帶一路”沿線國家投資累計超過500億美元，在沿線國家新簽對外承包工程合同額約3049億美元。中國企業(yè)在20多個國家建設(shè)了56個經(jīng)貿(mào)合作區(qū)，為有關(guān)國家創(chuàng)造了近11億美元的稅收和18萬個就業(yè)崗位。2016年1～12月，“一帶一路”沿線國家對華投資新設(shè)立企業(yè)2905家，同比增長34.1%；實際投入外資金額70.6億美元，同比下降16.5%。實際投入外資金額的下降，部分原因是高基數(shù)，其次為新設(shè)企業(yè)數(shù)與投資額并不一定成正比。自2016年下半年開始“一帶一路”建設(shè)全面提速，“一帶一路”步入快車道。同時，“一帶一路”倡議進(jìn)一步走向縱深，戰(zhàn)略建設(shè)機(jī)制進(jìn)一步完善，隨著2017年首屆 “一帶一路”國際合作高峰論壇在北京成功舉行，將來會有更多的國家與地區(qū)加入與中國的經(jīng)貿(mào)合作中來?！耙粠б宦贰毖鼐€65個國家，宗教信仰繁多，觀念不同，民俗相異，溝通困難。民心相通是“一帶一路”的重要原則之一，其重要意義不言而喻，彰顯了倡議頂層設(shè)計者的高瞻遠(yuǎn)矚和良苦用心。二戰(zhàn)后美國企業(yè)跨國經(jīng)營時在新文化環(huán)境中屢屢受挫的主要原因，就是對異國文化差異的遲鈍以及缺少對異國文化背景的了解。在此背景下，跨文化管理對投身“一帶一路”建設(shè)中的企業(yè)意義重大。

二、跨文化管理探究的理論背景

20世紀(jì)70年代后期，跨文化管理作為一門科學(xué)在美國逐步形成和發(fā)展起來。其研究目的是在跨文化條件下克服異質(zhì)文化的沖突，對企業(yè)進(jìn)行有效管理，實現(xiàn)企業(yè)效益增長。企業(yè)跨文化管理，又稱交叉文化管理，是指在全球化背景下，企業(yè)在跨國經(jīng)營中對不同文化背景下的人、物以及行為交互作用過程中出現(xiàn)的文化沖突進(jìn)行合理的文化整合，有效解決這些矛盾沖突，從而實現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)營?？缥幕芾淼闹匾獌?nèi)容，即尊重對方文化，這是實現(xiàn)雙方心理溝通的有效手段。只有對對方的民族性、國民性、行為方式、人格價值取向、風(fēng)俗習(xí)慣以及信仰有充分的了解和掌握，才能理解不同文化理念引導(dǎo)下的表達(dá)方式，并兼顧雙方不同的文化，促成真誠合作。

荷蘭跨文化管理學(xué)者、心理學(xué)家吉爾特·霍夫斯泰德認(rèn)為：所謂“文化”，是指在同一個環(huán)境中的人所具有的“共同的心理程序”。所以文化不是一種個體特征，而是具有相同社會經(jīng)驗、受過相同教育的許多人所共有的心理程序。不同群體、不同國家和地區(qū)的人們，在這種共有的心理程序中之所以存在差異，原因就是他們接受不同的教育，并且有著不同的社會工作，導(dǎo)致具有不同的思維方式。霍夫斯泰德認(rèn)為企業(yè)文化是價值觀和實踐的復(fù)合體，其中價值觀是核心，實踐部分則包括意識和象征。企業(yè)文化的價值觀部分由三個獨(dú)立維度（對安全的需要、以工作為中心、對權(quán)威的需要）組成，而實踐部分則有六個獨(dú)立的成對維度（過程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向和工作導(dǎo)向、本地化和專業(yè)化、開放和封閉、控制松散和控制嚴(yán)格、規(guī)范化和實用化）組成。

霍夫斯泰德的文化維度理論：是著眼于個體利益還是集體利益；人們對社會與組織中權(quán)力分配不均衡的接受程度；對事物不確定性的認(rèn)可與反對程度；追求物質(zhì)的增長還是關(guān)注人際關(guān)系的和諧。

強(qiáng)皮納斯用七個文化維度表述文化架構(gòu)理論：普遍主義和特殊主義的比較；個體主義和集體主義的對比；中性化與情緒化的對比；關(guān)系特定和關(guān)系散漫的比較；是注重個人成就還是關(guān)注社會等級；長期性與短期性之間的導(dǎo)向；人與大自然的關(guān)系。

克拉克洪與斯喬貝爾的六大價值取向理論：處于不同文化氛圍的人對人性的看法存在差異；不同文化之間，人們對自身和外部自然環(huán)境的關(guān)系存在不同看法；置身不同文化的人，對自身與他人之間的關(guān)系看法有別；一個文化中的個體是否傾向于不斷運(yùn)動決定人的活動趨向；文化差異在空間理念上的表現(xiàn)非常顯著；不同文化環(huán)境中的個體對時間的看法有著明顯的文化差異。

三、跨文化管理探究的意識能動性

對于涉足全球化運(yùn)營的企業(yè)來講，在不同文化下的管理策略至關(guān)重要。

首先，必須認(rèn)識到各國間存在文化差異的事實，在充分理解和認(rèn)識中國文化內(nèi)涵的前提下，要重視對他國語言、民俗及文化的學(xué)習(xí)和掌握。理解合作國家文化的內(nèi)涵以及對當(dāng)?shù)卣衅竼T工的行為影響。根據(jù)中國文化對母公司派出赴異國他鄉(xiāng)參與企業(yè)管理人員的行為熏陶程度，分門別類分析出不同文化差異對應(yīng)的解決辦法。譬如如何解決因為管理方法、人員辦事風(fēng)格、生活習(xí)慣等文化差異導(dǎo)致的文化沖突。

其次，事物都是一分為二的，要用辯證的觀點分析文化差異。要學(xué)會有的放矢、積極引導(dǎo)，正確對待處理異域文化差異帶來的文化矛盾與沖突，避免其成為企業(yè)經(jīng)營的障礙，使向上的能動性融合再生，成為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的驅(qū)動力。

再次，人力資源是第一生產(chǎn)力，跨文化管理必須實現(xiàn)全體員工的跨文化管理?？缥幕芾淼哪康氖亲尣煌奈幕M(jìn)行碰撞、融合，形成一種新興文化，也就是根植于全體企業(yè)員工的企業(yè)文化。它通過員工的思想觀、價值觀與行為觀得以體現(xiàn)，并融入企業(yè)的高效運(yùn)營中。在參與“一帶一路”建設(shè)的企業(yè)中，其母公司的優(yōu)秀企業(yè)文化可以借助公司的產(chǎn)品、運(yùn)營模式等方式移植到境外公司。同時，母公司優(yōu)秀的企業(yè)文化管理者可以派駐異域分公司，身兼推廣、整合的雙重責(zé)任，使母公司優(yōu)秀的企業(yè)文化成為境外公司新興文化的有效元素。

四、跨文化管理的有效策略和手段

跨文化管理的策略是為了實現(xiàn)跨文化管理的預(yù)期目標(biāo)，預(yù)先根據(jù)可能出現(xiàn)的問題制訂對應(yīng)的策略方案，并且，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，根據(jù)形勢的發(fā)展和變化制訂新的方案，或者根據(jù)形勢的發(fā)展和變化選擇相應(yīng)的方案，最終實現(xiàn)目標(biāo)，其包括以下五個方面：

其一，本土化策略。在“思維全球化與行動當(dāng)?shù)鼗痹瓌t的指導(dǎo)下，積極實施文化管理。根據(jù)企業(yè)用工需要，擇優(yōu)聘用當(dāng)?shù)鼐用?，因為他們熟悉本地的民俗風(fēng)情、市場需求以及政府的法規(guī)政策，更有利于引導(dǎo)消費(fèi)者購買企業(yè)產(chǎn)品，有利于企業(yè)產(chǎn)品及文化在當(dāng)?shù)厥袌龅钠占芭c推廣。

其二，文化相容策略。事前必須進(jìn)行充分的文化分析，識別文化差異、文化相容政策，可以從兩個方面認(rèn)識與實施：一是文化互補(bǔ)，異域公司的文化不以母公司文化為主題，對母公司文化與所在國文化認(rèn)證分析、比較，構(gòu)建和諧平行的共融文化，兩種文化互為補(bǔ)充；二是隱身兩種文化，模糊兩者文化的差異，削弱容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩種文化中的平淡部分，引導(dǎo)相互妥協(xié)、謙讓的協(xié)調(diào)文化。

其三，文化創(chuàng)新策略。對國內(nèi)母公司的企業(yè)文化與異域公司所在地的文化實施有效歸納、整合與創(chuàng)新。強(qiáng)化兩種文化的了解、適應(yīng)、融合，在二者的基礎(chǔ)上構(gòu)建新興文化，其既具有母公司文化的成功元素，又適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境，是兩種文化的有機(jī)結(jié)合。

其四，文化規(guī)避、滲透策略。由于地域概念存在差異，企業(yè)文化與異域文化一定存在差異，包括民族宗教信仰的不同，各民族文化存在較大差異是必然的。作為跨國企業(yè)管理者，首先要了解雙方文化差異的側(cè)重點，針對原則性的重大差異要合理規(guī)避，把它劃在安全的保護(hù)圈內(nèi)，在尊重的基礎(chǔ)上不要觸及它，杜絕在敏感問題上產(chǎn)生文化沖突。文化滲透策略是一項長期系統(tǒng)的工程，對文化差異要長時間分析、觀察并默默培育。可以依靠祖國強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實力及國際政治影響力，推出文化自信品牌，著眼濃厚的祖國文化氛圍，對異域員工逐步進(jìn)行文化滲透，讓祖國民族文化、公司企業(yè)文化深入異域員工的意識中，使其成為該文化的執(zhí)行者與維護(hù)者。

其五，嫁接第三方文化策略。研究人員通過分析、研究，發(fā)現(xiàn)母公司文化與異域民族文化之間差異很大。由于受時間、人員、能力等多方面的影響，無法在短時間內(nèi)形成既符合母公司文化又適合異域公司文化的新興文化。這時候所采用的文化管理策略通常是嫁接相對中性的、與母公司文化達(dá)成一定共識的第三方文化，引入異域公司進(jìn)行管理使用。嫁接第三方文化，對母公司管理者實施對異域公司的文化管理而言，可以避免資金和時間的浪費(fèi)，同時避免文化沖突現(xiàn)象的發(fā)生，使異域公司的經(jīng)營活動得以有效、迅速開展。

跨文化管理的有效手段是保證跨文化管理方法發(fā)揮作用的有效工具，具體有以下四個方面：

其一，跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)的主要方法是開展異域員工的文化敏感性訓(xùn)練。有計劃、有組織地對不同文化背景的員工進(jìn)行專門的訓(xùn)練，打破他們原有的文化障礙與心理束縛，增強(qiáng)他們面對新文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。跨文化培訓(xùn)的對象是管理人員及異域員工。跨文化培訓(xùn)是解決文化差異、避免文化沖突、實現(xiàn)跨文化管理目標(biāo)的有效手段之一。

其二，文化教育。聘請民俗、宗教、法律及國家政策方面的專家、學(xué)者、教授向赴異域工作的員工介紹企業(yè)所在國文化的內(nèi)涵與特征，推薦閱讀相關(guān)書籍和資料，使他們在思想上對異域文化有深刻的認(rèn)識和了解。當(dāng)然，文化教育手段，也適用于異域員工了解母公司企業(yè)文化。

其三，虛擬環(huán)境在線實習(xí)。采用虛擬現(xiàn)實（VR）技術(shù)模擬企業(yè)所在異域國家的文化環(huán)境、工作環(huán)境和生活環(huán)境重疊的社會環(huán)境，將容易出現(xiàn)的種種困難設(shè)置其中，讓員工學(xué)會處理各種困難的方法，并主動以異域文化的思考方式生活，提高其應(yīng)對能力與處世技巧。

其四，語言培訓(xùn)。語言障礙導(dǎo)致溝通無效，是形成文化差異的重要因素之一。利用異域國家的語言進(jìn)行對話與溝通是提高文化適應(yīng)能力、避免文化沖突的重要途徑。通過對員工的語言培訓(xùn)，不但能使其掌握語言知識，還能使他們熟悉異域國家文化中特定的表達(dá)及交流形式。另外，還可以使員工積極參加異域居民的社交活動，進(jìn)行更多、更深層次的交流與接觸。

五、跨文化管理過程中必須解決的問題

1.怎樣制訂與實施多元文化背景下的有效計劃

在跨文化背景下，企業(yè)如何避免異質(zhì)文化的沖突，并創(chuàng)造出適合企業(yè)本身的獨(dú)有文化，從而形成卓有成效的管理過程，其關(guān)鍵在于制訂與實施多元文化背景下的有效工作計劃。首先，要對多元文化進(jìn)行分類，分類的依據(jù)要真實可靠，具有普遍性和可操作性。依據(jù)可以是區(qū)域性、民族性、宗教性或語系性。其次，要對各種文化進(jìn)行具體分析，找出其特點。再次，識別各種文化之間的聯(lián)系與差異，重點是理清差異。然后，針對每項文化差異，對應(yīng)找出解決辦法，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制。最后，制訂適合本公司跨文化管理的工作計劃并付諸實施。

2.如何樹立跨文化公司的企業(yè)文化價值觀

企業(yè)文化的核心就是價值觀。首先，避免文化沖突，創(chuàng)建維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則與公司價值信仰，是跨文化公司創(chuàng)建企業(yè)文化價值觀的關(guān)鍵。其次，通過文化的包容、交流和升華，企業(yè)員工必須熟知公司的文化價值觀，并闡述價值觀的內(nèi)涵，能夠用發(fā)生在企業(yè)里的節(jié)能、減耗與增效的真實例子說明價值觀無處不在。要讓價值觀貫穿于企業(yè)員工的工作、生活中，成為其主動的價值追求。從企業(yè)價值觀形成與推進(jìn)的方式，可以知曉企業(yè)發(fā)展的足跡。企業(yè)文化價值觀是企業(yè)員工的方向，是永無止境的追求。

3.如何對企業(yè)的跨文化管理組織進(jìn)行構(gòu)建和控制

在跨文化交流中，企業(yè)不能僅依靠商業(yè)邏輯支撐，還要具備世界視野、國際胸懷，充分利用各種資源平臺，加強(qiáng)與各國的文化交流，在涉足國際化的過程中，充分分析、學(xué)習(xí)中外管理文化的差異。要以文化獨(dú)有的方式，完善企業(yè)的文化理念、價值觀念、溝通方式，實現(xiàn)與實際的無縫對接。在文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，打造適合公司戰(zhàn)略及現(xiàn)狀的共同運(yùn)營理念。同時，建立合適的組織結(jié)構(gòu)是保證跨文化管理工作開展的基礎(chǔ)，完善科學(xué)有效的內(nèi)控反饋機(jī)制是保障跨文化管理工作高效健康、助力企業(yè)高效運(yùn)營的關(guān)鍵。

六、結(jié)論

企業(yè)應(yīng)借助跨文化管理研究，通過學(xué)術(shù)層面的探究和多種文化交流形式的開展，從思維過程、管理風(fēng)格和決策方式等角度，提高跨文化經(jīng)營企業(yè)員工的素質(zhì)。同時，注重發(fā)揮和整合宗教、人文、民族等方面的資源，采取溝通、融合、不強(qiáng)迫的方式，避免文化沖突的發(fā)生；合理配置企業(yè)資源，積極發(fā)掘及利用企業(yè)人力資源的潛力和價值，建立多層次人文合作機(jī)制，以文明交流超越文明隔閡，文明互鑒超越文明沖突，文明共存超越文明優(yōu)越，從而提高跨文化企業(yè)的生存質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)效益運(yùn)營的優(yōu)質(zhì)化。借力國家“一帶一路”倡議的縱深推進(jìn)，走出國門的企業(yè)要扎根異域，提高國際化經(jīng)營管理水平，更好地服務(wù)世界各國，躋身世界經(jīng)濟(jì)舞臺，向世界展現(xiàn)中國企業(yè)的強(qiáng)大實力。

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作者簡介：李澤（1992— ），澳門城市大學(xué)葡語國家研究院在讀博士研究生。