【摘 要】本文主要從投資決策與管理流程、投資決策方法、投資管理核心制度、投資管理及決策機(jī)制、投資管理體制等方面分析杜邦公司、殼牌集團(tuán)、中石油、中移動(dòng)的投資決策及管理實(shí)踐，并通過(guò)分析研究總結(jié)歸納企業(yè)進(jìn)行投資決策的成功經(jīng)驗(yàn)，得出一般性的啟示。

【關(guān)鍵詞】投資決策；大型企業(yè)；啟示

一、杜邦公司的投資決策與管理實(shí)踐

杜邦公司創(chuàng)立的杜邦財(cái)務(wù)分析體系是一種被廣泛應(yīng)用的財(cái)務(wù)比率分析體系。這種財(cái)務(wù)分析方法從評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效最具綜合性和代表性的指標(biāo)“權(quán)益凈利率”出發(fā)，層層分解至企業(yè)最基本生產(chǎn)要素的使用，成本與費(fèi)用的構(gòu)成和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，從而滿足企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)分析進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的需要，在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)生異動(dòng)時(shí)經(jīng)營(yíng)者能及時(shí)查明原因并加以修正，同時(shí)為投資者、債權(quán)人及政府評(píng)價(jià)企業(yè)提供依據(jù)。

（一）杜邦公司投資決策方法

杜邦財(cái)務(wù)分析體系的基本原理是建立財(cái)務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)作為投資決策的依據(jù)，將財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)作為一個(gè)系統(tǒng)工程，全面評(píng)價(jià)企業(yè)的償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力及其相互之間的關(guān)系，并將其作為投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。

（二）杜邦公司投資管理核心制度

杜邦公司運(yùn)用杜邦模型作為研究企業(yè)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題、分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與財(cái)務(wù)狀況的框架思路，以財(cái)務(wù)比率中最能體現(xiàn)股東財(cái)富最大化目標(biāo)的凈資產(chǎn)收益率為核心指標(biāo)，按杜邦模型從盈利能力、運(yùn)營(yíng)能力、資本結(jié)構(gòu)三個(gè)方面建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理研究分析體系進(jìn)行分析。

杜邦模型以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，緊緊圍繞凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)展開分析，具有極強(qiáng)的目的性與說(shuō)明問(wèn)題的能力。因而杜邦模型體系對(duì)公司的綜合財(cái)務(wù)分析具有非常重要的意義，是企業(yè)相關(guān)利益者研究評(píng)價(jià)企業(yè)綜合業(yè)績(jī)的很好的一種分析體系。

二、殼牌集團(tuán)的投資決策

殼牌集團(tuán)組建于1907年，是當(dāng)今世界三大石油巨頭之一。從經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自身經(jīng)營(yíng)狀況等方面分析殼牌集團(tuán)投資規(guī)劃、財(cái)務(wù)基準(zhǔn)指標(biāo)及投資機(jī)會(huì)選擇對(duì)企業(yè)投資決策具有很好的借鑒意義。

（一）殼牌集團(tuán)投資戰(zhàn)略

石油資源的稀缺性使殼牌集團(tuán)較早開始在世界范圍內(nèi)勘探開發(fā)開拓業(yè)務(wù)以爭(zhēng)取獲得更多的資源和權(quán)益。同時(shí)，殼牌集團(tuán)注重公司的可持續(xù)發(fā)展和核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，將營(yíng)造長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的有機(jī)增長(zhǎng)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)。公司投資戰(zhàn)略表現(xiàn)為：一是高度重視勘探開發(fā)業(yè)務(wù)，投資向上游大幅度傾斜；二是處置邊際資產(chǎn)，優(yōu)化老區(qū)投資；三是開始大規(guī)模投入天然氣產(chǎn)業(yè)（發(fā)電業(yè)務(wù)和LNG國(guó)際貿(mào)易、跨國(guó)投資等）；四是增大可再生資源的投資。

（二）殼牌公司投資管理與決策機(jī)制

1、有序的投資組合管理。通過(guò)剝離進(jìn)行的有序投資組合管理是殼牌集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行并購(gòu)不可缺少的補(bǔ)充內(nèi)容。2、有效的資金管理模式。殼牌集團(tuán)公司實(shí)行集中的資金管理模式。這種集中式的資金管理模式要求其所屬分支機(jī)構(gòu)的對(duì)外外匯收支均通過(guò)總公司的資金管理系統(tǒng)進(jìn)行。這樣既可減少銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間資金信貸中因未達(dá)賬浮動(dòng)/逾期造成價(jià)值損失，減少銀行交易手續(xù)費(fèi)，又可減輕銀行系統(tǒng)中資金的“丟失或錯(cuò)賬”等風(fēng)險(xiǎn)。3、務(wù)實(shí)的投資理念。殼牌集團(tuán)始終堅(jiān)持務(wù)實(shí)的投資理念。殼牌不是以總量取勝而是以結(jié)構(gòu)最優(yōu)取勝，這是殼牌一直堅(jiān)守的投資理念。4、油氣的勘探開發(fā)業(yè)務(wù)是集團(tuán)投資的重點(diǎn)。殼牌集團(tuán)根據(jù)油氣的不可再生性以及勘探開發(fā)高風(fēng)險(xiǎn)、高難度等特征，在保持一定生產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)擴(kuò)大上游投資，增加新的油氣儲(chǔ)量和產(chǎn)量。

（三）殼牌集團(tuán)投資管理與決策的核心特點(diǎn)

殼牌集團(tuán)利用投資組合理論和優(yōu)化技術(shù)，篩選出能滿足公司發(fā)展目標(biāo)的最優(yōu)項(xiàng)目組合和投資結(jié)構(gòu)。上游投資中，在充分發(fā)揮現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上積極開拓或加強(qiáng)新業(yè)務(wù)；下游業(yè)務(wù)中，主要通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)手段優(yōu)化下游資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資本效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高投資回報(bào)率。

三、中國(guó)石油天然氣集團(tuán)的投資決策

（一）中石油集團(tuán)的投資決策結(jié)構(gòu)重心

中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)能源在客觀上要求石油企業(yè)“走出去”。對(duì)此，中石油集團(tuán)適時(shí)調(diào)整投資決策，開發(fā)海外市場(chǎng)，尋找海外資源，通過(guò)收購(gòu)、合作等各種形式擁有海外可采石油資源是目前中石油集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的重要途徑，也是石油投資的重中之重。

（二）中石油集團(tuán)投資管理核心制度

投資管理方面，中石油主要是以中油財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)，通過(guò)資金集中、內(nèi)部調(diào)劑，提高資金的利用效率，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，逐漸形成了全額資金集中的收支兩條線管理模式。

（三）中石油集團(tuán)投資管理與決策機(jī)制

1、嚴(yán)格的資金計(jì)劃管理。中石油集團(tuán)在對(duì)計(jì)劃收支項(xiàng)目充分具體化、明細(xì)化的基礎(chǔ)上，規(guī)范和明確資金計(jì)劃的編制與審核流程，保證資金計(jì)劃的合理性與可行性。此外，對(duì)于突發(fā)性、應(yīng)急性的計(jì)劃外用款嚴(yán)格實(shí)行由總部審批、撥付的制度。2、高度集中的債務(wù)管理。中石油對(duì)債務(wù)實(shí)行高度集中的管理，統(tǒng)借統(tǒng)還?？偛堪匆欢ɡ蕦?duì)各分（子）公司的長(zhǎng)、短期負(fù)息資金計(jì)收利息，實(shí)現(xiàn)債務(wù)成本的合理分配。3、市場(chǎng)化的內(nèi)部融資機(jī)制。中石油各分（子）公司在總部均設(shè)有內(nèi)部存款，用于確認(rèn)資金的內(nèi)部所有權(quán)。內(nèi)部存款由總部統(tǒng)一管理，并按照一年定期存款利率上浮10%的利息率計(jì)息。4、封閉化的內(nèi)部結(jié)算體制。中石油依托中油財(cái)務(wù)公司的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，對(duì)內(nèi)部上下游企業(yè)之間的產(chǎn)品和勞務(wù)互供實(shí)行封閉結(jié)算，以避免資金體外循環(huán)。

（四）中石油集團(tuán)投資管理與決策的核心特點(diǎn)

中石油公司提出基于戰(zhàn)略集團(tuán)思想的投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)，認(rèn)為企業(yè)投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)和企業(yè)戰(zhàn)略管理有著密切關(guān)系，戰(zhàn)略動(dòng)因是企業(yè)投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的最主要的動(dòng)因，戰(zhàn)略是研究企業(yè)投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的一個(gè)重要出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)的理論動(dòng)因是多層次的復(fù)雜系統(tǒng)，企業(yè)的生命周期、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等等都會(huì)對(duì)企業(yè)的投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生重要的影響。中石油公司運(yùn)用了多層次灰色綜合評(píng)價(jià)模型對(duì)石油跨國(guó)投資決策進(jìn)行了效益評(píng)價(jià)研究，利用系統(tǒng)工程、多元統(tǒng)計(jì)、灰色理論和模糊數(shù)學(xué)等多學(xué)科的定量研究方法對(duì)形成科學(xué)合理的評(píng)價(jià)體系提供了保障。

四、中國(guó)移動(dòng)的投資決策

（一）中國(guó)移動(dòng)的投資決策方法

財(cái)務(wù)分析是中移動(dòng)投資決策分析體系的重要組成部分。同時(shí)，移動(dòng)通信建設(shè)項(xiàng)目投資決策引入內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)方法。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格又稱內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，是指有利益關(guān)系的各企業(yè)之間、企業(yè)集團(tuán)或公司內(nèi)部各利潤(rùn)中心之間調(diào)撥產(chǎn)品或商品的結(jié)算價(jià)格。一般由進(jìn)貨價(jià)格、流通費(fèi)用和利潤(rùn)構(gòu)成，只反映企業(yè)集團(tuán)或公司內(nèi)部各利潤(rùn)中心之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，一般不直接與消費(fèi)者發(fā)生聯(lián)系不作為各種差、比價(jià)的依據(jù)和計(jì)算基礎(chǔ)。

（二）中國(guó)移動(dòng)投資管理核心制度

移動(dòng)通信行業(yè)具有資金密集型的特點(diǎn)，固定資產(chǎn)在企業(yè)總資產(chǎn)中所占比例較高。中移動(dòng)的投資目的在于滿足業(yè)務(wù)發(fā)展和用戶增長(zhǎng)的需求，在增加企業(yè)投資規(guī)模的同時(shí)，增強(qiáng)企業(yè)抵御投資風(fēng)險(xiǎn)的能力，因此投資決策顯得十分重要。

1、投資管理核心是各網(wǎng)絡(luò)協(xié)同合作。與固定網(wǎng)絡(luò)相比，移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)層次多，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜。移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性要求投資決策必須考慮相互之間的銜接。2、投資目的是實(shí)現(xiàn)共享資源。通信一個(gè)最突出的特點(diǎn)就是全程全網(wǎng)聯(lián)合作業(yè)，即任何一個(gè)終端都可以通達(dá)全國(guó)乃至全世界的任何終端。移動(dòng)通信投資的目的是實(shí)現(xiàn)共享資源的建設(shè)。3、定性和定量相結(jié)合。通信建設(shè)項(xiàng)目都具有超前建設(shè)的特點(diǎn)，以滿足用戶的突發(fā)需求，防止因網(wǎng)絡(luò)擁塞，造成通信服務(wù)中斷。在移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)中，需考慮到較多不確定性因素的影響，往往網(wǎng)絡(luò)資源容量預(yù)留較大。因此移動(dòng)通信項(xiàng)目投資管理要做到定量和定性分析的結(jié)合。

（三）中國(guó)移動(dòng)投資管理決策機(jī)制

中國(guó)移動(dòng)通信建設(shè)項(xiàng)目決策分析與評(píng)價(jià)整個(gè)流程如下圖所示，包括融資方案分析、財(cái)務(wù)分析、經(jīng)濟(jì)分析、經(jīng)濟(jì)影響分析、社會(huì)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)與不確定性分析等內(nèi)容。

（四）中國(guó)移動(dòng)投資管理與決策核心特點(diǎn)

中國(guó)移動(dòng)實(shí)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移法，在省公司實(shí)行資金收支兩條線管理，將地（市）、縣機(jī)構(gòu)的資金集中在省公司本部進(jìn)行管理，并且成立了資金調(diào)度中心，最后實(shí)行總部統(tǒng)一管理。這樣有利于公司集中投資建設(shè)，大大提高了公司投資效率。

中國(guó)移動(dòng)從企業(yè)愿景與戰(zhàn)略出發(fā)，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位的定量化績(jī)效考核，將戰(zhàn)略變成具體的行動(dòng)。根據(jù)移動(dòng)通信建設(shè)項(xiàng)目的分類研究，有針對(duì)性地提出各類項(xiàng)目的投資決策分析體系內(nèi)容。移動(dòng)通信建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)決定項(xiàng)目在進(jìn)行投資決策時(shí)，需要充分考慮利用資源的價(jià)值，提出適用于移動(dòng)通信建設(shè)項(xiàng)目的投資決策分析方法，使項(xiàng)目投資決策更具有科學(xué)性、合理性，避免投資決策失誤，增加項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)。

中國(guó)移動(dòng)的投資決策績(jī)效評(píng)價(jià)中一方面強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、長(zhǎng)期和短期的平衡、眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的平衡；另一方面則強(qiáng)調(diào)不同維度之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，從而提高企業(yè)投資決策效益。為了正確評(píng)價(jià)項(xiàng)目的獲利能力，必須遵循項(xiàng)目的直接費(fèi)用與直接效益計(jì)算口徑的一致性原則。財(cái)務(wù)分析不僅要對(duì)項(xiàng)目的凈效益進(jìn)行分析計(jì)算，而且應(yīng)對(duì)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析計(jì)算，以提示投資者在進(jìn)行投資決策時(shí)，不僅要看到項(xiàng)目可能獲得的效益，而且要關(guān)注項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡得失利弊后做出決策。但對(duì)于一些難以量化的經(jīng)濟(jì)因素，如移動(dòng)通信建設(shè)項(xiàng)目中的管理類項(xiàng)目，對(duì)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提升、管理水平提高、網(wǎng)絡(luò)安全保障等企業(yè)間接效益的分析應(yīng)進(jìn)行定性分析，并盡量結(jié)合定量分析進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

五、基本經(jīng)驗(yàn)與啟示

綜合以上大型企業(yè)投資決策與管理實(shí)踐，可得出以下基本經(jīng)驗(yàn)。

一是投資決策是公司持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的共同選擇。從杜邦公司、殼牌集團(tuán)、中石油集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)公司的案例可以得出：企業(yè)為了保持自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一直致力于投資決策方式方法的探討和創(chuàng)新研究，構(gòu)建了科學(xué)而與時(shí)俱進(jìn)的科學(xué)決策體系，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求對(duì)投資決策方法不斷創(chuàng)新，以提升資產(chǎn)優(yōu)化配置的能力。

二是重視財(cái)務(wù)分析，同時(shí)兼顧企業(yè)自身的特點(diǎn)。財(cái)務(wù)分析能夠最直接地衡量企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，不僅可以深入細(xì)致地檢查分析財(cái)務(wù)計(jì)劃和單位預(yù)算的執(zhí)行情況、挖掘內(nèi)部潛力、提高資金利用效率，還可以促進(jìn)單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合理化，更好地執(zhí)行國(guó)家的方針、政策，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供重要依據(jù)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)所處行業(yè)的特點(diǎn)，在財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)上選擇適合自己企業(yè)發(fā)展的投資決策方法。這是由于：一方面，各個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)不同，面對(duì)的產(chǎn)品類型、客戶群體、競(jìng)爭(zhēng)格局等各不相同，因此對(duì)投資的規(guī)模、投資決策的效率和投資回報(bào)期有較大的差別；另一方面，各個(gè)企業(yè)都有自身特有的歷史傳承、企業(yè)文化、股權(quán)結(jié)構(gòu)等，這也要求企業(yè)充分結(jié)合自身特點(diǎn)，做到努力學(xué)習(xí)科學(xué)決策方法的同時(shí)，兼顧國(guó)情企情。

三是把行業(yè)特征和經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化相結(jié)合，推行有效的投資決策。行業(yè)特征是企業(yè)所處的小生態(tài)，而經(jīng)濟(jì)環(huán)境是企業(yè)所面臨的大氣候。投資決策需要把企業(yè)的行業(yè)特征和經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化緊密結(jié)合。政治穩(wěn)定性、政策和法律導(dǎo)向、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、社會(huì)安定程度、技術(shù)進(jìn)步狀況、產(chǎn)品市場(chǎng)需求情況、資源及其它供給的充分性等因素都會(huì)影響企業(yè)投資的萌發(fā)、形成和實(shí)施，因此企業(yè)投資目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)有利于適應(yīng)外部環(huán)境，并能及時(shí)隨環(huán)境變化做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

四是重視對(duì)投資決策的實(shí)施和檢驗(yàn)，并不斷修正，形成系統(tǒng)的投資決策管理方法。科學(xué)的決策是一種邏輯性較強(qiáng)的系統(tǒng)化工作方法，應(yīng)包括四個(gè)階段：決策準(zhǔn)備、決策方案產(chǎn)生、決策方案評(píng)價(jià)與選定、決策方案執(zhí)行。該決策程序一方面強(qiáng)調(diào)了實(shí)踐的意義，明確了決策的目的在于執(zhí)行，執(zhí)行又反過(guò)來(lái)檢驗(yàn)決策是否正確；另一方面，不把某項(xiàng)決策看成孤立的階段，而是看成“決策——執(zhí)行——再?zèng)Q策——再執(zhí)行”這一不斷往復(fù)的整個(gè)管理過(guò)程中一個(gè)環(huán)節(jié)。在執(zhí)行中往往需要對(duì)原決策做出某些必要的修改，或由于出現(xiàn)新情況而需要做出新的決策。這在認(rèn)識(shí)論上稱為不斷認(rèn)識(shí)的長(zhǎng)河，在控制論上稱為反饋環(huán)，在決策理論上稱為決策的動(dòng)態(tài)過(guò)程。因此，投資管理決策的科學(xué)實(shí)施對(duì)公司的成長(zhǎng)至關(guān)重要，也是檢驗(yàn)投資決策優(yōu)良成敗的重要環(huán)節(jié)。

五是能源企業(yè)尤其電力企業(yè)的投資決策，具有很強(qiáng)的社會(huì)性。企業(yè)在投資的過(guò)程中，需要在充分考慮社會(huì)需求的基礎(chǔ)上，分析擬建項(xiàng)目的社會(huì)影響及主要利益相關(guān)者的訴求，做出適當(dāng)?shù)耐顿Y決策。

（國(guó)家電網(wǎng)公司華北分部財(cái)務(wù)部，北京100053）

參考文獻(xiàn)：

[1]王書紅.金融危機(jī)背景下企業(yè)并購(gòu)?fù)顿Y決策體系研究[D].吉林大學(xué)，2011.

[2]潘敏，朱迪星.市場(chǎng)周期、投資者情緒與企業(yè)投資決策——來(lái)自中國(guó)上市公司的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)[J].經(jīng)濟(jì)管理，2011，33（9）.

[3]齊寅峰，李勝楠，黃福廣，李莉，古志輝，何青，李翔，王曼舒.我國(guó)企業(yè)投資決策方法選擇的調(diào)查研究[J].管理學(xué)報(bào)，2005（2）.

[4]胡寧.政治聯(lián)系、管理層權(quán)力與國(guó)有企業(yè)投資決策[J].上海經(jīng)濟(jì)研究，2014（12）.

作者簡(jiǎn)介：葉靜（1980—），女，山東濟(jì)南人，華北電力大學(xué)碩士研究生，現(xiàn)供職于國(guó)家電網(wǎng)公司華北分公司財(cái)務(wù)部。