宋小明

我們常說，管理出效益。經(jīng)營企業(yè)，除了完成生產(chǎn)銷售的目標任務直接產(chǎn)生效益，另外最明顯的效益體現(xiàn)，莫過于通過解決一個個問題，及時堵塞漏洞，糾正偏差，由看不見的損失變成看得見的收獲。因此，問題管理，是企業(yè)最具針對性的增效管理，是企業(yè)走內涵式發(fā)展之路，練內功、挖內潛、降成本、創(chuàng)效益的捷徑。

一、問題管理概述

中國首位問題管理專家，上海大學國際工商與管理學院孫繼偉博士，對企業(yè)管理的問題是這樣描述的：阻礙企業(yè)發(fā)展的因素，如果對企業(yè)的經(jīng)營管理或管理者的決策會產(chǎn)生明顯的負面影響，則稱之為問題。上海交通大學安泰管理學院院長王方華教授對問題管理的定義是：問題管理是以問題為切入點，并以解決問題為導向的一種管理模式，它與目標管理相對應。海爾集團CEO張瑞敏曾將該集團推行問題管理的經(jīng)驗總結為：管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。筆者認為，經(jīng)營企業(yè)不可能沒有問題，工作其實就是與問題作斗爭。老的問題解決了，新的問題又來了，無窮無盡。企業(yè)也正是在不斷地發(fā)現(xiàn)、解決問題的過程中持續(xù)向前發(fā)展。只是因為對待問題的態(tài)度和機制不一樣，企業(yè)經(jīng)營的效率、效益和結果也就不一樣。問題管理更多的是通過針對具體的問題尋求解決之道，這似乎是在救火。但就企業(yè)整個管理機制來說，發(fā)現(xiàn)問題并及時解決問題，避免類似問題重復發(fā)生，避免將小問題演變成大危機，則又是防火。這種以點帶面，現(xiàn)象和本質一起抓的管理，無疑是一種簡單有效的管理。

二、問題管理現(xiàn)狀

1.章法之困。①有規(guī)矩不依，說一套，做一套。這個更多的是體現(xiàn)在中高層，公司的規(guī)章制度是他們制定的，但自己往往手電筒作風，習慣于要求下面的員工必須按照規(guī)矩辦事，出了差錯，則拿出條條框框來照別人。但是，對于自己，則根本不把規(guī)定當回事，自由得很。結果上行下效，即使員工一時屈從于權威，也是口服心不服，或領導在與不在兩個樣，制度所應有的權威和作用大打折扣。②制度不完善。隨著企業(yè)的發(fā)展，相應的一些工作流程和規(guī)章制度理應及時建立和完善。即使存在一定的滯后，也本無可厚非。但是，常見的現(xiàn)象是，要么這些標準和要求是幾年前的，或者依據(jù)的事實發(fā)生了很大變化，或者要么就是沒有，導致很多工作憑老經(jīng)驗和習慣而為之，隔三岔五地出錯，或者糾正了張三的問題，同樣的問題不久又發(fā)生在李四和王二身上。特別是在一些激勵措施上，有的還故意玩模糊，故意不作明文規(guī)定，搞得員工一頭霧水，還美其名曰“富有靈活性”。 ③人為而治。完全是依人的情緒或喜好而為之，這樣的問題集中體現(xiàn)在一些小微型民營企業(yè)。家長制式的管理，想怎么樣就怎么樣；想到哪就做到哪；想怎么做就怎么做。管理的短視和隨意性，造成人員的流失居高不下。

2.權責之惑。通常分為兩種情況，一是權責真的不明，同樣一件事情，張三李四王二都可以去干，并且對于干這件工作應承擔什么樣的責任不知道，弄得內部打亂仗。要么幾個人都在干，要么都不在干，互相抱怨。另一種是權責假性不明。換句話說就是自上而下，權責是非常明確的。但由于內部老板的大包大攬和干部的越俎代庖，導致老板干了干部的活，干部干了員工的活，員工無活可干或有時反過來干老板和干部的活，時常看到老板和干部湊在一塊現(xiàn)場攻關忙得汗流浹背，員工站在一旁比劃說這樣更好或更快……也有不少主管和員工，沒有明確職責時說不知道干什么，而當白紙黑字寫得明明白白了，則只干你圈定的活，別的事情都與他不相干了，導致更多的推委扯皮。實際上，很多情形是無法事無巨細都描繪得清楚規(guī)定到位的，要靠主動性和責任心，俗稱“良心活”。還通常發(fā)生的情境是：產(chǎn)品交不出來，老板一個電話給車間主任，立馬就插單了；產(chǎn)品質量總是做不好，老板一個電話，檢驗主管很快就給出了結論。以致于主管都覺得有了老板的指示和親自參與，干活時心里才更有底，才不會擔心一不小心又出問題。即便出了問題，那也只能怪老板自己了。滋長了主管的等靠要思想。

3.以罰代管。在許多民營企業(yè)，老板普遍認為公司花錢請你來干活，干好是必須的。公司開給你的工資，也是做好了才值那么多錢，出了差錯或問題，扣錢是理所當然的事。于是就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：大錯大扣，小錯小扣。當然，扣得最多的是一線員工，其次才是主管，涉及到企業(yè)高層的那是少之又少。老板和高層以為通過扣款解決了問題，但實際是人都會趨利避害，罰款越多，下面的抵觸就越大，甚至一致對外。既然多干多出錯，多錯多扣錢，不如少干少出錯，少錯少扣錢。于是，工作中等靠要、推繞躲在員工中漫延開來。一有問題，本能反應就是如何大事化小，小事化了。實在紙包不住火了，也是想方設法為自己開脫，尋找理由和借口。缺乏有效的問題管理機制。主管領導對下屬輔導、跟進、教育不到位，甚至根本不重視。造成下屬是什么水平，這項工作就是什么水平。

4.忙于救火。用“救火”來形容有的企業(yè)管理狀態(tài)一點不為過。老板和職能部門主管一天到晚都非常忙，老的問題沒解決，新的同樣的問題又發(fā)生了。日積月累，問題打堆。

最忙最辛苦的就是老板，老板就像一個救火隊長，一天到晚領著大家在協(xié)調解決各種各樣的問題。本來事到高層和老板，應該是那些下面無法解決、無權解決、不知道怎么解決的問題。但現(xiàn)實是，大凡得罪人的事、相互協(xié)作的事、苦臟累差的事都一股腦兒推到了高管那，或者干脆直接報告老板。

針對問題本身，就事論事，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，沒有舉一反三，更沒有持續(xù)改進，事情一過，就沒人管理，或沒有重視了。也有的出了問題，會把原因理得頭頭是道，然而真正落實的時候就蜻蜓點水。甚至只有上面幾個開會的人知道，通過電話，打到主管，而到了具體操作崗位，員工至始至終都不知道是怎么回事。沒有傳達，沒有貫徹，更沒有檢查考核。會是開了，要么沒有結論，要么有始無終，不了了之。今天在補救以前的漏洞，明天再彌補今天的漏洞，無窮無盡。

5.惰性心態(tài)。大量問題掩蓋在部門及單位內部。但受部門利益驅使和主管個人業(yè)績觀的影響，主管對本責任范圍內的問題，通常有種本能的回避、淡化、甚至無視的心理。平時匯報工作，反映情況，要么報喜不報憂，要么對問題輕描淡寫，一句帶過。而針對職能單位及人員提出的問題，抵觸是普遍現(xiàn)象。對于做問題管理的人，特別是主管或領導，最容易中槍和得罪人；監(jiān)管部門和人員最易成風箱里的老鼠，吃力不討好。面對抵觸和阻撓，常使管理人員陷入尷尬境地，工作做不下去，產(chǎn)生畏難退縮現(xiàn)象。因此，無視問題是最大的問題。主管及員工對待問題的觀念和態(tài)度，是問題管理工作中最大的問題，也是問題管理要解決的首要問題。

三、問題管理策略

1.老板發(fā)力。在民營企業(yè)，老板的權威高于一切，只有老板才能在處理一切問題時一竿子插到底。老板不理解、不支持、不參與，靠哪個部門或哪個高管推行問題管理模式是不可能的。因此，老板的重視程度，決定了問題管理模式實施的力度和深度。老板的重視既體現(xiàn)在嘴巴上說，理順和統(tǒng)一干部職工的思想，又體現(xiàn)于行，做個強有力的推動者和實踐者。

2.主管落地。問題管理模式的推行是“一把手”工程，上至老板，下至各部門各單位主管，只有一把手才有足夠的剛性和影響力來應對和處理各種各樣的問題。對于推行問題管理模式來說，老板解決的是要不要運用問題管理模式，而具體由誰來做和怎么做則首先是各部門各單位主管的職責。問題管理的推行，各部門各單位主管是第一責任人。

在一些大企業(yè)大集團，設立專門的機構，配置專業(yè)的人員來推行問題管理模式是可行的。其產(chǎn)生的作用和價值遠遠高于企業(yè)因為配置這些機構和人員而投入的成本。在中小企業(yè)，由有關職能單位和人員兼職即可操作。但對于全面負責問題管理實施的主管來說，老板須是直接的領導者和工作的直接匯報對象，有了強有力的后臺作支撐，主管在具體實施過程中才會有底氣，才能沖破一路的阻力和障礙。

3.系統(tǒng)方法。既是思維方法，又是解決問題的方法。很多問題并不是表面想象那么簡單，需要系統(tǒng)地思考、分析、解決問題。一是問題共享，消除信息孤島，發(fā)生問題的單位，可作為經(jīng)驗教訓；沒有出現(xiàn)相關問題的單位，則可以作為一面鏡子，汲取前車之鑒。二是問題要整合、串連，避免孤立片面靜止式地面對問題。在解決問題過程中，還要把各相關部門和單位及人員聯(lián)系起來，共同參與，不要一廂情愿，召集幾個人來開個會就算數(shù)，或只有自己知道是怎么回事。有了問題，須讓出現(xiàn)問題的單位或個人自己學會分析問題，提出解決的辦法。不管責任單位或人員思路怎么樣，都是一種鍛煉和提高。當然，也不能僅停留在對方提出的方案上，上級須在此基礎上提出完善和優(yōu)化的思路和意見。

4.過程受控。在實際工作中，常見的問題是，主管部門或相關主管作為牽頭人或組織者，針對問題費了大量的時間和精力去收集信息，分析原因，尋找對策。同時，召集相關人員召開專題會，進行講解灌輸，而各參會者對于會議確定的目標和要求，以及行動步驟，根本就沒有引起足夠的重視，左耳進右耳出，會開完了，問題也就到此為止。也有的是層層落實，層層打折，真正到了問題點，目的要求和方法已與最初相差甚遠，甚至操作者根本不知情，仍然做的是老一套。因此，對解決問題的過程進行跟進，就是把握問題的方向和結果。特別是對那些較復雜、重大的問題，只有時時關注和控制那些拐點和節(jié)點，方可取得預期效果。

5.結果激勵。員工只會干好你激勵的，不愿干好你只要求的事。一些常用的管理方法，同樣適用于問題管理的激勵。最有效的就是正激勵（無論物質還是精神的），往往立竿見影。員工最喜歡的就是看得見摸得著實實在在的東西。

（作者單位：寧波中大力德智能傳動股份有限公司）