肖友運(yùn)

一、小核算體系的引入

近年來，公司不斷面臨內(nèi)部和外部的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，在貫徹集團(tuán)公司“大集團(tuán)戰(zhàn)略、小核算體系”的同時(shí)，結(jié)合公司本身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以分解業(yè)務(wù)單元責(zé)任控制點(diǎn)作為基礎(chǔ)，落實(shí)工作數(shù)據(jù)化，以各業(yè)務(wù)單元為責(zé)任主體，增強(qiáng)工作責(zé)任意識(shí)，對(duì)整體盈利的把控、管理的精細(xì)化、績(jī)效的實(shí)現(xiàn)更有效，對(duì)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)更深入。

二、小核算體系的應(yīng)用

1.成立小核算體系項(xiàng)目組，建立組織保障。建立從公司到部門到個(gè)人的全員參與機(jī)制，項(xiàng)目組成員以總經(jīng)理為組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為副組長(zhǎng)，組員包括各部門負(fù)責(zé)人和主管?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體方案的確定、運(yùn)行評(píng)價(jià)和相關(guān)制度的審批；財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目組工作執(zhí)行方案的制訂、相關(guān)制度的起草或?qū)徍思案鳂I(yè)務(wù)模塊日常工作的協(xié)調(diào)；各部門負(fù)責(zé)人和主管負(fù)責(zé)所屬部門相關(guān)制度的起草、日常運(yùn)行的維護(hù)及考核數(shù)據(jù)的提供。管理會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目組月度運(yùn)行的總結(jié)計(jì)劃、信息化模塊的調(diào)試完善、利潤(rùn)的核算、費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況分析、各模塊公告的執(zhí)行情況。對(duì)項(xiàng)目組進(jìn)行小組細(xì)分，按照業(yè)務(wù)功能成立銷售模塊功能小組：營(yíng)銷系統(tǒng)各業(yè)務(wù)單元盈利能力的核算、考核評(píng)價(jià)等；成本預(yù)警功能小組：依據(jù)原料價(jià)格變動(dòng)下的配方成本數(shù)據(jù)，及時(shí)傳導(dǎo)；產(chǎn)品價(jià)值貢獻(xiàn)小組：依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化，優(yōu)化產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值；降本增效小組：相關(guān)業(yè)務(wù)部門采取各種措施降低成本費(fèi)用，提升企業(yè)效益；關(guān)鍵KPI指標(biāo)小組：細(xì)化指標(biāo)以部門自主管理為主，跟蹤反饋指標(biāo)執(zhí)行情況，與預(yù)算結(jié)合，最終與績(jī)效掛鉤。

2.成本傳導(dǎo)機(jī)制。傳統(tǒng)制造企業(yè)承擔(dān)著日益嚴(yán)峻的成本上漲壓力，價(jià)格水平的高低及成本的控制決定了企業(yè)的盈利水平。失去了價(jià)格控制權(quán)的制造企業(yè)意味著失去了對(duì)自身利潤(rùn)的控制能力。一旦外界環(huán)境發(fā)生變化，成本傳導(dǎo)機(jī)制便成為企業(yè)對(duì)市場(chǎng)判斷的重要手段。因此及時(shí)有效的根據(jù)市場(chǎng)、原料情況判斷最合理的成本、最合理的銷售價(jià)格，是保證公司利潤(rùn)空間的最佳手段。傳化化學(xué)品的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是原料價(jià)格波動(dòng)大、生產(chǎn)周期短、吞吐量大、產(chǎn)品價(jià)格敏感，對(duì)整個(gè)公司的利潤(rùn)有重大影響，因此成本傳導(dǎo)至關(guān)重要。（1）原料預(yù)警，依據(jù)原料行情變化，原料價(jià)格變動(dòng)預(yù)警提醒或啟動(dòng)傳導(dǎo)，利用成本預(yù)警機(jī)制，為公司價(jià)格決策提供有效依據(jù)。（2）啟動(dòng)傳導(dǎo)，借助ERP成本傳導(dǎo)模塊，采購、技術(shù)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷形成組織體系，從原料信息到配方成本到即時(shí)毛利，由信息部支持實(shí)現(xiàn)信息化即時(shí)毛利判斷。（3）信息傳遞，由供應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有庫存和訂單數(shù)量，結(jié)合庫存價(jià)和訂單價(jià)，形成目前庫存數(shù)量和單價(jià)信息；由采購根據(jù)近十天的市場(chǎng)預(yù)測(cè)價(jià)，并結(jié)合基準(zhǔn)價(jià)形成原料庫存價(jià)格信息表。技術(shù)部根據(jù)原料庫存價(jià)格信息表，測(cè)算出最優(yōu)配方成本；再根據(jù)目前實(shí)際銷售執(zhí)行價(jià)格，測(cè)算出即時(shí)毛利，結(jié)合各產(chǎn)品即時(shí)毛利進(jìn)行漲跌價(jià)測(cè)算，尋找最合理的銷售價(jià)格和產(chǎn)品毛利，為公司提供價(jià)格決策依據(jù)。（4）結(jié)果判斷，根據(jù)單次傳導(dǎo)的結(jié)果，再結(jié)合市場(chǎng)行情、客戶需求等進(jìn)行價(jià)格決策，形成最新標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格表并傳達(dá)到業(yè)務(wù)員執(zhí)行。

3.營(yíng)銷價(jià)值貢獻(xiàn)機(jī)制。公司對(duì)盈利能力的控制需求、對(duì)優(yōu)化營(yíng)銷精細(xì)化管理的需求越來越強(qiáng)烈，因此導(dǎo)入了營(yíng)銷價(jià)值貢獻(xiàn)的概念。提出了信息化需求并進(jìn)行了系統(tǒng)開發(fā)，系統(tǒng)模型主要為產(chǎn)品、客戶、團(tuán)隊(duì)三個(gè)維度，并與之相關(guān)的費(fèi)用進(jìn)行配比，形成各維度的價(jià)值貢獻(xiàn)。各維度的價(jià)值判斷做到更聚焦更精準(zhǔn)，以滿足不同維度的價(jià)值貢獻(xiàn)判斷和精準(zhǔn)管理。以產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)為主，側(cè)重于產(chǎn)品價(jià)值，從產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)方面進(jìn)行獲利分析，即產(chǎn)品毛利來判斷產(chǎn)品的價(jià)值貢獻(xiàn)，進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化等?？蛻粢赃呺H貢獻(xiàn)減客戶服務(wù)成本為主，側(cè)重于合作價(jià)值，根據(jù)不同客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)差異，來進(jìn)行客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化，制定不同的營(yíng)銷策略，優(yōu)化客戶管理。團(tuán)隊(duì)以營(yíng)銷邊際貢獻(xiàn)為主，側(cè)重于績(jī)效貢獻(xiàn)，根據(jù)團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)員的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，作為績(jī)效考核及資源利用的參考，可細(xì)分為銷售部和業(yè)務(wù)員。

4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)機(jī)制。建立可考核的KPI指標(biāo)，在往年績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)各部門指標(biāo)結(jié)合預(yù)算及年度績(jī)效目標(biāo)重新設(shè)定，貼合業(yè)務(wù)部門的績(jī)效管理，并持續(xù)跟進(jìn)、反饋，通過部門KPI指標(biāo)的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)部門業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)。涉及到公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果的績(jī)效指標(biāo)：利潤(rùn)、毛利率、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收賬款等；涉及到部門間聯(lián)動(dòng)影響運(yùn)營(yíng)效率的指標(biāo)：存貨、應(yīng)付周轉(zhuǎn)天數(shù)，計(jì)劃執(zhí)行率等；單部門或單業(yè)務(wù)單元管理的基礎(chǔ)指標(biāo)：配送率、包裝桶回收率、檢驗(yàn)失誤率等。

5.財(cái)務(wù)分析機(jī)制。通過經(jīng)營(yíng)報(bào)告、專項(xiàng)分析等，加強(qiáng)業(yè)務(wù)跟蹤，支持經(jīng)營(yíng)決策。在傳統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行分析等的基礎(chǔ)上，對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利情況進(jìn)行專項(xiàng)分析，在多種分析組合的支持下，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)揮重要作用。制定具有公司特色的財(cái)務(wù)分析模型和模板，積累財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，使財(cái)務(wù)分析更完善，內(nèi)容更充實(shí)，重點(diǎn)更突出。擴(kuò)寬財(cái)務(wù)分析范圍，結(jié)合公司內(nèi)部管理和外部市場(chǎng)變化，對(duì)成本傳導(dǎo)、營(yíng)銷價(jià)值貢獻(xiàn)、關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)等進(jìn)行審視，對(duì)口徑、計(jì)算方法等再明確，為業(yè)務(wù)分析提供良好基礎(chǔ)。利用信息化工具建立產(chǎn)品、客戶、團(tuán)隊(duì)等多維度價(jià)值分析，并進(jìn)行價(jià)值貢獻(xiàn)排名，為營(yíng)銷決策提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持。針對(duì)大客戶、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、業(yè)務(wù)員價(jià)值貢獻(xiàn)等重點(diǎn)考核對(duì)象進(jìn)行細(xì)化分析，為營(yíng)銷政策的制定提供數(shù)據(jù)參考。定期對(duì)盈利分析、價(jià)值貢獻(xiàn)等各部門的專項(xiàng)分析進(jìn)行反饋，提高業(yè)務(wù)部門自主分析能力，并且提高財(cái)務(wù)分析的決策作用。

三、結(jié)束語

小核算管理體系在公司經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮了巨大作用，2017年?duì)I業(yè)收入預(yù)算達(dá)成率105%，利潤(rùn)預(yù)算達(dá)成率101%。通過小核算管理體系的運(yùn)用，使員工更加了解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并分解到各個(gè)控制點(diǎn)，對(duì)各部門的績(jī)效目標(biāo)落實(shí)到責(zé)任人，對(duì)績(jī)效的完成情況更清晰，且激發(fā)了員工的主動(dòng)性和協(xié)同作用。如在市場(chǎng)原料行情大幅上揚(yáng)且嚴(yán)重短缺的情況下，對(duì)傳導(dǎo)流程進(jìn)行了緊急且有效的梳理，在數(shù)據(jù)來源、技術(shù)配方確認(rèn)方面都做了應(yīng)急改變，使傳導(dǎo)決策變的更有效，實(shí)現(xiàn)了從原料到成本到毛利的快速聯(lián)動(dòng)，對(duì)傳導(dǎo)結(jié)果和市場(chǎng)判斷更準(zhǔn)確。在小核算管理體系的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)需求緊密結(jié)合，管理體系更完善；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有效整合，業(yè)務(wù)管理更精細(xì)；積極推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，經(jīng)營(yíng)分析更深入；市場(chǎng)行情緊密貼合，業(yè)務(wù)管控更有效。優(yōu)化了事前、事中、事后的管控，對(duì)成本傳導(dǎo)的事中傳導(dǎo)優(yōu)化為事前預(yù)警，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)行情的研判，更及時(shí)的傳遞信息，對(duì)盈利的控制更有把握。對(duì)營(yíng)銷價(jià)值貢獻(xiàn)的事后管理優(yōu)化為事中指導(dǎo)，細(xì)化團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)員價(jià)值貢獻(xiàn)，把事后利潤(rùn)參考轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫I(yíng)銷政策的依據(jù)，且作為績(jī)效考核和資源分配的參考、對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的事后分析優(yōu)化為事后考核、分層管理，部門細(xì)化指標(biāo)以部門自主管理為主，與預(yù)算結(jié)合，最終與績(jī)效掛鉤。

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