書介：《以熱愛戰(zhàn)勝恐懼：中國式領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展大綱》一書系統(tǒng)化地闡述了作者對中國企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的研究和思考。作者所創(chuàng)建的領(lǐng)教工坊在促進(jìn)企業(yè)家彼此溝通交流的“私人董事會”方面進(jìn)行了多年實踐，作者本人作為“領(lǐng)教”角色，與眾多企業(yè)家做過深入的交流，他將這些實踐中的發(fā)現(xiàn)和心得都做了總結(jié)，并在本書中加以闡述。

作者在全書中貫穿的主旨，是希望中國的企業(yè)家們，以對長遠(yuǎn)事業(yè)、有利國計民生的實業(yè)、自我實現(xiàn)和超越的熱愛之心，戰(zhàn)勝人性中的貪嗔癡，戰(zhàn)勝內(nèi)心隱藏的種種恐懼。同時，作者本人也通過此書，表達(dá)了他面對中國管理研究和實踐的種種難關(guān)，戰(zhàn)勝內(nèi)心恐懼，以熱愛之心堅持探索管理和企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力之路的信念。

明茨伯格形容自己做管理研究和管理教育是在一條山脊上行走，左邊是管理實踐的懸崖，右邊是管理理論的深淵，稍不小心，就會掉下去。早年我理解他這個說法，是為了表達(dá)學(xué)者的謙卑和敬畏，現(xiàn)在，經(jīng)過七八年做領(lǐng)教工坊的實踐，我更加深刻地體會到了這個說法背后的深意。而且，如果說明茨伯格用這個比喻時心里想的是阿爾卑斯山，我們就好比是在中國的華山，絕壑千尺、如履薄刃之外，還有古道微茫、云海飄渺的格外挑戰(zhàn)，真要掉下去了，粉身碎骨，甚至尸骨都難于找到。

更多的風(fēng)險和挑戰(zhàn)的一個重要原因是，到現(xiàn)在為止，從整套管理學(xué)理論體系，到管理研究和管理教育的制度系統(tǒng)，都是西方人在西方文化、制度、歷史環(huán)境中總結(jié)出來的，嚴(yán)格意義上講，基本上都是美國人總結(jié)出來的。中國的文化、制度、歷史環(huán)境，與美國的文化、制度、歷史環(huán)境差距之大，怎么強調(diào)都不為過。他們有用的解決方案，我們往往就未必有用；有的時候，不僅沒用，甚至還會添亂。所以，如果說宏觀層面，一百多年來，一代又一代的中華菁英負(fù)笈西方，潛心求學(xué)，卻連大樣子都未必學(xué)到，更不用說其中精髓，管理這里講的管理指一般管理，重點包含戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源、創(chuàng)業(yè)、生產(chǎn)管理等專業(yè)，營銷、會計、金融、經(jīng)濟學(xué)有自己比較獨立的圈子和規(guī)則，不是本文關(guān)注的重點。這個微觀層面的學(xué)問，情況其實也好不到哪里去。

實踐層面的尷尬

中國情境下的管理的獨特性往往超過大多數(shù)人的判斷。舉一個例子。外資企業(yè)自上世紀(jì)80年代初進(jìn)入中國，近三十年，在500強公司上過班的中國籍雇員何止萬千。這些年，由于各種各樣的原因，外資企業(yè)大潮回落，按理說，他們留下的這些中高層經(jīng)理，應(yīng)該到了大顯身手的時候了。當(dāng)年他們可都是百里挑一，一表人才，才能進(jìn)跨國公司；經(jīng)過十幾年的熏陶，對跨國公司的制度、體系、流程非常熟悉；人到中年，閱歷、經(jīng)驗、分寸感都正好到位，看起來，沒有比他們更合適的了。但蹊蹺的是，北京、上海等地，到處都是在市場上“漂”著的“40族”“50族”，而在民營企業(yè)發(fā)揮得很好，賓主相得、“君臣盡歡”的正面案例，不是沒有，居然非常難找。我估計，再過一段時間，在500強公司工作若干年，擔(dān)任過若干職位之類的經(jīng)歷，當(dāng)事人可能都不太愿意再提起了。

例如，這些“40族”“50族”中，有很多對高管教練感興趣的。他們往往上過各種最高級的教練課程，擁有最專業(yè)的教練證書，愿意把教練當(dāng)作下一個職業(yè)發(fā)展階段的重點。領(lǐng)教工坊也很努力地試圖把他們與民營企業(yè)連接起來，但是，幾年試下來，基本沒有幾個能被民營企業(yè)家接受的。往往過招還沒幾分鐘，就被人家挑于馬下。問題出在各個方面：語言體系的問題、知識結(jié)構(gòu)的問題、各種預(yù)設(shè)的問題、心態(tài)的問題，等等。往往越是洋派，滿嘴各種英文縮略語的，到中國民營企業(yè)里去，死得越快。

講個最簡單的例子。西方的董事長是董事會的召集者，CEO或總經(jīng)理是公司日常運營的負(fù)責(zé)人。如果兩個角色一時無法分開，董事長兼任總經(jīng)理，也是很常見的情況。但中國的企業(yè)往往名實不符。很多董事長，事實上是總經(jīng)理；名義上的總經(jīng)理，其實扮演的是常務(wù)副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)副總經(jīng)理，甚至是總經(jīng)理助理、總經(jīng)理辦公室主任的角色。如果這個分工能體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)圖上，大家也就明白怎么回事，但問題的關(guān)鍵是，公司有沒有正式的組織結(jié)構(gòu)圖；如果有，組織結(jié)構(gòu)圖上的匯報關(guān)系是否就一定是事實上的匯報關(guān)系……可以想見，這些問題給組織內(nèi)外部的溝通帶來了多大的不同，而那些拿到幾張名片、拿到一紙組織結(jié)構(gòu)圖就想開展工作的外部教練、外部顧問之類的專家在公司內(nèi)部員工眼里看來，顯得有多么迂腐。

作者：肖知興，1972年生于江西，管理學(xué)教授，領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人。2004年獲得歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）組織行為學(xué)博士學(xué)位，先后在中歐國際工商學(xué)院、喬治·華盛頓大學(xué)、北京大學(xué)匯豐商學(xué)院擔(dān)任教職。他的學(xué)術(shù)文章發(fā)表于Administrative Science Quarterly，Strategic Management Journal， Organizational Behavior and Human Decision Processes等國際頂級學(xué)術(shù)期刊。著有《中國人為什么組織不起來》《中國人為什么創(chuàng)新不起來》《企業(yè)江湖》《紙上談兵說管理》《論語筆記》等書。