文／孫 利 董 劉

隨著電商的出現(xiàn)，傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)物流體系提出更高要求，那就是支持多渠道的能力，以幫助企業(yè)擴(kuò)展銷售渠道。

傳統(tǒng)零售業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，經(jīng)歷了從分散經(jīng)營到連鎖，從推崇大賣場(chǎng)的單業(yè)態(tài)到發(fā)展便利店、精品店的多業(yè)態(tài)。物流配送作為門店銷售的后勤保障部門，也經(jīng)歷了從支持到增效再到增收的幾個(gè)階段。

上世紀(jì)90年代，超市連鎖剛剛開始發(fā)展，當(dāng)時(shí)的物流處于低端水平，僅相當(dāng)于簡(jiǎn)單的集散中心。2000年以后，隨著銷售的高速增長和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，要求物流體系在支持的同時(shí)，能夠配合采購降低綜合成本。2010年以后，隨著電商的出現(xiàn)，傳統(tǒng)零售市場(chǎng)受到擠壓，傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)物流體系提出了更高的要求，那就是支持多渠道的能力，能夠幫助企業(yè)擴(kuò)展銷售渠道。中石化易捷物流體系現(xiàn)在還處于第一階段。

便利店：從7-11到美宜佳

臺(tái)灣7-11便利店是臺(tái)灣統(tǒng)一流通次集團(tuán)（統(tǒng)一超商）的子公司，1979年取得美國南方公司(Southland)7-11品牌的經(jīng)營授權(quán)，1980年第一家7-11門市開業(yè)，目前以5000家以上在營門店的數(shù)量占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位。24小時(shí)營業(yè)是“您方便的好鄰居”服務(wù)理念及完善的制度管理根植于臺(tái)灣社會(huì)。統(tǒng)一超商公司共有臺(tái)灣7-11、零售、流通服務(wù)、餐飲、中國事業(yè)、支援服務(wù)、物流等7個(gè)事業(yè)群48家公司。

統(tǒng)一超商在營業(yè)之初，采用供應(yīng)商直送到店。隨著門店數(shù)量的增加，供應(yīng)商的送貨能力已經(jīng)無法支撐，統(tǒng)一超商開始成立物流部門，建立配送中心為門店統(tǒng)一配送。1990年將物流部門獨(dú)立為專業(yè)物流公司，成立了捷盟行銷股份有限公司，總投資1.6億新臺(tái)幣，其中統(tǒng)一集團(tuán)占51%，統(tǒng)一超商占14%，日本三菱商事占25%，菱食占10%。1999年又將低溫物流事業(yè)部獨(dú)立,成立了統(tǒng)柏行銷股份有限公司，為統(tǒng)一超商便利店提供低溫物流服務(wù)，同時(shí)成立了大智通出版品物流中心。目前統(tǒng)一超商擁有四大物流系統(tǒng)，即常溫物流、低溫物流、鮮食物流、出版品物流。它們緊密環(huán)扣，展現(xiàn)最具競(jìng)爭(zhēng)力的配送體系，為7-11便利店提供高效的物流配送服務(wù)（對(duì)便利店實(shí)現(xiàn)常溫一周六配，冷藏一日多配，冷凍一周三到六配，鮮食每日兩配，報(bào)紙雜志每周七配 ）。

捷盟行銷配送中心分布情況：常溫物流有14個(gè)配送中心。冷凍鮮食有9座低溫物流中心、8座鮮食物流中心、1座三溫層物流中心。文化類配送中心2座。

東莞美宜佳便利店有限公司創(chuàng)立于1997年6月，是東莞市糖酒集團(tuán)旗下為社區(qū)居民打造便利生活的專業(yè)連鎖企業(yè)， 2014年銷售收入80億元。美宜佳擁有以特許加盟為主的便利店6000間，分布在東莞、深圳、廣州、中山、惠州等18個(gè)城市，2014年進(jìn)駐福建省廈門、泉州、漳州、福州。目前其已成為國內(nèi)以特許加盟模式為主的規(guī)模較大的便利店系統(tǒng)。

美宜佳物流配送由東莞市時(shí)捷物流有限公司負(fù)責(zé)，和美宜佳超市是兄弟公司，都是東莞市糖酒集團(tuán)有限公司的控股企業(yè)。時(shí)捷物流2013年開始規(guī)劃并啟動(dòng)建設(shè)的茶山物流中心，位于廣東省東莞市東18公里的茶山鎮(zhèn)，占地面積65,894平方米，倉庫面積為76,800平方米。倉庫采用全自動(dòng)化立體倉儲(chǔ)和自動(dòng)化分揀系統(tǒng)，分揀能力每小時(shí)17,000箱和6,000周轉(zhuǎn)箱。在支持美宜佳便利店未來12,000家門店的配送業(yè)務(wù)同時(shí)，對(duì)外開展零售批發(fā)業(yè)務(wù)。

大型超市：物美集團(tuán)

北京物美商業(yè)集團(tuán)有限公司是國內(nèi)最早以連鎖方式經(jīng)營超市的現(xiàn)代商業(yè)流通企業(yè)集團(tuán)公司。1994年創(chuàng)建北京第一家規(guī)范的綜合超市以來,物美商業(yè)集團(tuán)秉承發(fā)展民族零售產(chǎn)業(yè),提升大眾生活品質(zhì)的經(jīng)營理念,已發(fā)展為多種業(yè)態(tài)經(jīng)營的連鎖商業(yè)集團(tuán)，在北京市連鎖超市企業(yè)中排名第一,在全國連鎖商業(yè)企業(yè)中名列前茅。

隨著店鋪的不斷擴(kuò)張,物美的物流配送也在逐漸發(fā)展，經(jīng)歷了供應(yīng)商配送、自建物流體系、外包、整合的幾個(gè)階段。

供應(yīng)商配送模式階段：這種模式在開店初期使用，為物美門店解決了貨到店的問題。但隨著門店數(shù)量和商品種類的增長，物美碰到了以下三個(gè)問題：一是供應(yīng)商的配送能力逐漸趕不上門店發(fā)展的需求，缺貨情況經(jīng)常發(fā)生；二是門店必須準(zhǔn)備大量收貨人員去應(yīng)付逐漸的供應(yīng)商數(shù)量；三是隨著零售競(jìng)爭(zhēng)的加劇，物美需要更多的毛利空間。這就迫使物美走向自營配送中心的道路。

▲相對(duì)一些社會(huì)零售企業(yè)，易捷非油倉儲(chǔ)面積小，還存在庫點(diǎn)少，自動(dòng)化水平低，配送頻次低短板。 供圖/董 劉

自營型配送模式階段：北京物美商業(yè)集團(tuán)2001年開始,為了提高連鎖經(jīng)營的運(yùn)作效率,先后建立了大紅門配送中心、百子灣配送中心、天津楊臺(tái)配送中心和西紅門果蔬配送中心。北京物美通過這幾個(gè)配送中心完成了對(duì)大賣場(chǎng)、綜超、便利店的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送和統(tǒng)一結(jié)算,實(shí)現(xiàn)了北京物美由小到大、由弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程。但在21世紀(jì)初，專業(yè)的零售物流人才比較缺乏，北京物美自營的幾個(gè)配送中心，由于管理上的問題，沒有達(dá)到降本增效的目的，北京物美決策層開始嘗試與第三方物流合作。

第三方物流配送模式階段：2002年北京物美與香港和黃天百公司簽訂了一份為期7年外包物流合同,將旗下200多家連鎖店的配送業(yè)務(wù)外包給和黃天百公司。在費(fèi)用結(jié)算上，物美除了支付和黃管理團(tuán)隊(duì)的薪水外，其他一切費(fèi)用約定實(shí)報(bào)實(shí)銷。北京物美這么做的目的,期望一方面能利用和黃的專業(yè)管理能力降低成本,另一方面可以減少在運(yùn)輸、倉庫等物流設(shè)施上的投入,從而把有限的資源用于發(fā)展核心業(yè)務(wù),增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但在實(shí)際運(yùn)作中暴露出第三方物流配送模式的明顯不足之處：連鎖超市不能直接控制物流配送,需要不斷地向第三方配送企業(yè)及時(shí)傳遞企業(yè)的需求信息,同時(shí)需要第三方物流供應(yīng)商融合到連鎖超市中來。因此，北京物美和和黃天百合作的第一年,雙方更多的是在爭(zhēng)執(zhí)、摩擦中合作的。最終雙方合作以失敗而告終。

供圖/視覺中國

重回自營階段：為了真正達(dá)到降本增效的目的，降低公司整體庫存，北京物美開始籌劃合并分散的幾個(gè)配送中心。新的配送中心在建設(shè)上采用合資的形式以降低現(xiàn)金流的投入。整個(gè)配送中心分常溫和低溫兩個(gè)庫區(qū)，滿足門店對(duì)多品類的需求。大賣場(chǎng)和便利店公用一個(gè)庫存，有效降低了整體庫存水平。新配送中心2009年12月投入使用。目前，物美北京300多家便利店商品的90%，100多家大賣場(chǎng)商品的50%，由這個(gè)配送中心進(jìn)行配送。整體物流成本費(fèi)率在2.3%左右。

電商企業(yè)：京東商城

京東（JD.com）是中國最大的自營式電商企業(yè)。2014年京東銷售額高達(dá)2602億元，2015年第一季度在中國自營式B2C電商市場(chǎng)的占有率為56.3%。目前，京東集團(tuán)旗下設(shè)有京東商城、京東金融、拍拍網(wǎng)、京東智能、O2O及海部。

京東物流體系分三級(jí)架構(gòu)，包括6個(gè)一級(jí)物流中心和25個(gè)二級(jí)物流運(yùn)營中心，以及更多城市的三級(jí)物流中心(包括城市配送站)。到2014年，京東在34個(gè)城市擁有82個(gè)倉庫，總建筑面積為130萬平方米，在476個(gè)城市設(shè)置1485個(gè)配送站以及212個(gè)自提點(diǎn)。京東在40個(gè)城市實(shí)現(xiàn)“下單當(dāng)日投遞”，在248個(gè)城市實(shí)現(xiàn)“下單次日投遞”。由于京東倉儲(chǔ)運(yùn)營體系完全自建，核心城市配送隊(duì)伍自建，使得其物流費(fèi)用率較低，僅為5.8%。京東的物流體系走的是自建物流和第三方物流結(jié)合的方式，在京東優(yōu)勢(shì)區(qū)域，采用的自建物流體系，在偏遠(yuǎn)地區(qū)或非優(yōu)勢(shì)品類采用的是第三方物流。京東的自建物流源于創(chuàng)始人劉強(qiáng)東的強(qiáng)勢(shì)。2007年，劉強(qiáng)東不顧投資人和高管的反對(duì)，決意自建物流，當(dāng)時(shí)考慮自建物流的直接原因是第三方物流的倉庫倒塌，嚴(yán)重影響了京東商城的銷售。但到了今天，京東的自建物流體系已經(jīng)成了京東的一塊最優(yōu)質(zhì)資源。

易捷物流體系存在的問題

社會(huì)零售企業(yè)視物流體系建設(shè)為競(jìng)爭(zhēng)的核心要素。社會(huì)零售企業(yè)都將視為企業(yè)發(fā)展的核心。從零售巨頭“沃爾瑪”，到便利店行業(yè)的領(lǐng)航者“7-11”，從互聯(lián)網(wǎng)零售標(biāo)桿“京東商城”，到后來競(jìng)爭(zhēng)者蘇寧易購，從便利店新起之秀美宜佳到北京當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)便利店企業(yè)好鄰居，大多以自建自營的方式將物流牢牢把控在自己的手中，有許多零售企業(yè)采取“兵馬未動(dòng)糧草先行”的思路，在考察市場(chǎng)的前提下，先期規(guī)劃建設(shè)配送中心，再網(wǎng)點(diǎn)布局店面。

以社會(huì)零售企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，物流是非油品運(yùn)營管理的核心要素。相比較而言，中石化易捷物流體系存在主要有以下三個(gè)方面。

非油品的倉庫點(diǎn)位少，配送半徑長，運(yùn)輸費(fèi)率高。以36個(gè)倉庫支持全國2.4萬家便利店的銷售，使得易捷的配送半徑較長，平均在300公里以上，最遠(yuǎn)的達(dá)到700公里。遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了150公里的經(jīng)濟(jì)配送半徑，因此造成運(yùn)輸費(fèi)率較高，平均在4.1%左右，遠(yuǎn)高于社會(huì)平均3%的水平。

非油品的倉儲(chǔ)面積不足。36個(gè)倉庫總面積20萬平米，平均每個(gè)倉庫5500平方米左右。面積不足，不僅嚴(yán)重影響特色商品和重點(diǎn)商品的進(jìn)倉存儲(chǔ)，還造成其他商品無法進(jìn)倉，只能采取越庫模式。便利店行業(yè)的存儲(chǔ)配送占比一般在90%以上。

非油品的自動(dòng)化水平低，配送頻次低。自動(dòng)化水平體現(xiàn)在物流設(shè)備的配置上，按照十種常見物流設(shè)備如手動(dòng)叉車、重型貨架、流利貨架、手持RF、電動(dòng)托盤車、電動(dòng)堆高機(jī)車、電動(dòng)高位叉車、平衡重車、輸送分揀設(shè)備、電子標(biāo)簽等在倉庫中的配置情況，系統(tǒng)平均只配置了其中的四種。除山東、上海、江西、北京等幾個(gè)倉庫外，其他倉庫基本屬于平面手工倉。缺少物流設(shè)備的手工作業(yè)模式，導(dǎo)致倉庫作業(yè)效率較低，不能滿足門店的正常銷售需求。2.4萬個(gè)門店中百萬元門店有約5000個(gè)，但只有721個(gè)門店是一周多配，比例不足15%。而社會(huì)便利店基本是日配或一周三配。

易捷與零售企業(yè)物流對(duì)標(biāo)

下表選取便利店行業(yè)的臺(tái)灣7-11和東莞美宜佳進(jìn)行對(duì)標(biāo)，選取新零售的京東進(jìn)行對(duì)標(biāo)。其服務(wù)的社會(huì)小型便利店分布在全國范圍內(nèi)和易捷比較接近。

維度易捷臺(tái)灣7-1 1東莞美宜佳京東網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)全國區(qū)域區(qū)域全國單級(jí)單級(jí)單級(jí)多級(jí)倉庫數(shù)量3 61 55區(qū)域倉：7運(yùn)營中心：2 0 9倉庫面積（萬m 2）2 01 31 54 3 0配送半徑（k m）3 0 05 01 5 08 0配送頻次一周一配 一周六配一周三配一周七配物流費(fèi)率3.7%-6%3.5 0%5%-

通過對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)，易捷物流體系在物流費(fèi)率和配送頻率上與社會(huì)連鎖企業(yè)存在較大差距。

首先是物流費(fèi)率。易捷的物流費(fèi)率各地差異較大，區(qū)間在3.7%-6%之間，總體上遠(yuǎn)高于行業(yè)平均4.2%的水平。與標(biāo)桿企業(yè)相差更大。按配送金額100億元計(jì)算，每降低0.1個(gè)百分點(diǎn)，節(jié)省費(fèi)用為1000萬元。如果按年配送金額400億元計(jì)算，將為企業(yè)增加高達(dá)4000萬元的利潤。物流費(fèi)率的降低，一方面需要增加通過配送中心的商品金額，即增加配送占比，另一方面要降低物流成本，而物流成本主要體現(xiàn)在倉庫租金（建筑攤銷）、人工成本等方面。

其次是配送頻率。易捷普遍是每周配送一次，而社會(huì)企業(yè)是每天配送一次。每周一次的配送，首先意味著門店必須比社會(huì)便利店多備至少六天的庫存。2.5萬個(gè)門店，每個(gè)門店多備6000元的庫存，全系統(tǒng)就是1.5億元的現(xiàn)金流占?jí)骸Ａ硗?，還有訂貨預(yù)測(cè)不準(zhǔn)帶來的銷售損失。雖然沒有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)來計(jì)算因缺貨導(dǎo)致的銷售損失，但以易捷現(xiàn)在的管理水平，預(yù)測(cè)未來7天的銷售情況肯定沒有預(yù)測(cè)第二天的銷售情況來的準(zhǔn)確。

非油品業(yè)務(wù)經(jīng)過近幾年的快速發(fā)展，通過門店擴(kuò)張和團(tuán)購銷售深挖營業(yè)額和利潤的時(shí)期已近飽和。拓展新業(yè)務(wù)和對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，將是非油品業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營業(yè)額和利潤雙增長的必由之路。未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，只有供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，沒有企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

非油品的物流建設(shè)要以我為主、合作發(fā)展。縱觀物美、7-11等零售企業(yè)物流體系建設(shè)發(fā)展，大多經(jīng)歷了供應(yīng)商直送、自營、合作經(jīng)營的歷程，但最終都因?yàn)橐獓@滿足門店需求為導(dǎo)向，將物流的主導(dǎo)權(quán)牢牢把控。各銷售企業(yè)簡(jiǎn)單的外包和租賃因合作關(guān)系不緊密導(dǎo)致信息傳遞失真、坐地漲價(jià)等問題頻發(fā)。從社會(huì)零售企業(yè)發(fā)展物流體系的經(jīng)驗(yàn)和各銷售企業(yè)在發(fā)展非油品物流體系中的教訓(xùn)，讓公司深刻認(rèn)識(shí)到物流短板是做大做強(qiáng)非油品的主要瓶頸，完全依靠第三方物流企業(yè)解決不了易捷的物流瓶頸，要以我為主的做好物流體系的基礎(chǔ)建設(shè)工作。