劉家國(guó),孔玉丹,周 歡,李 俊

(1.大連海事大學(xué)航運(yùn)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院,遼寧大連116026;2.華夏幸?；鶚I(yè)股份有限公司,北京100027)

1 引 言

供應(yīng)鏈的產(chǎn)生給企業(yè)帶來了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),但是強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)的背后也潛藏著種種危機(jī).一方面,全球經(jīng)濟(jì)一體化使得供應(yīng)鏈暴露于更多的風(fēng)險(xiǎn)中;另一方面,全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益復(fù)雜使得供應(yīng)鏈面臨更多的突發(fā)風(fēng)險(xiǎn).在這種背景下,供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理顯得尤為重要.

英國(guó)Cranfield管理學(xué)院[1],Chapmen等[2],Tang等[3]都認(rèn)為供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理是在協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各成員利益的基礎(chǔ)之上,識(shí)別和管理供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn),從而降低供應(yīng)鏈的脆弱性.Carter等[4]認(rèn)為供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)理解和管理供應(yīng)鏈中的經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)的能力.有關(guān)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的方法,首先集中在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別之上[5?7].在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上,學(xué)者們分別制定了風(fēng)險(xiǎn)防范的策略.Wagner等[8]將策略劃分為兩類:原因?qū)蚺c結(jié)果導(dǎo)向,前者側(cè)重預(yù)防,而后者側(cè)重治理.Goh等[9]運(yùn)用Moreau-Yosida正規(guī)化方法,提供了新的風(fēng)險(xiǎn)管理方案.徐小峰等[10]應(yīng)用Bayes方法構(gòu)造了物流進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)分析模型.有關(guān)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法有解釋結(jié)構(gòu)模型法[11],聯(lián)合分析法[12],失效模式影響分析法[13]和模擬法[14]等.另外,針對(duì)某一類具體的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn),學(xué)者們常常采用數(shù)據(jù)挖掘,博弈論和故障樹等方法.Beamon[15]將供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和分析的多級(jí)模型分為:確定型分析模型,隨機(jī)型分析模型,數(shù)量經(jīng)濟(jì)模型和仿真模型等.Heckmann等[16]增加了風(fēng)險(xiǎn)陳述并對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)模型進(jìn)行了重新劃分.在模型分類的時(shí)候主要考慮三種因素:模型線形情況,目標(biāo)函數(shù)維度和風(fēng)險(xiǎn)陳述.并將模型的求解方法分為兩類:精確解法和啟發(fā)式解法.

隨著研究的不斷深入,供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)學(xué)者們建立了眾多定性的和定量的模型.然而,不少學(xué)者認(rèn)為單靠企業(yè)自身進(jìn)行供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)無法滿足現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)需要,與鏈上企業(yè)的協(xié)同成為重中之重的工作[17?19].供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,是一個(gè)全過程的管理,它包括事前的潛在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和預(yù)警,從而預(yù)防和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn);事中的應(yīng)急應(yīng)對(duì),即制定決策,控制風(fēng)險(xiǎn)并動(dòng)態(tài)反饋;以及事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、恢復(fù)重建,在這些過程中還包括人的協(xié)調(diào),是一個(gè)典型的復(fù)雜綜合管理活動(dòng).系統(tǒng)科學(xué)和系統(tǒng)工程是研究復(fù)雜系統(tǒng)的新理論和新方法[20].袁治平[21]在綜合診治的基礎(chǔ)上提出了一套工業(yè)工程系統(tǒng)推進(jìn)模式,并以物流系統(tǒng)改善為例分析說明了該綜合方法的應(yīng)用.系統(tǒng)論中的物理–事理–人理(WSR)利用系統(tǒng)分解、綜合與集成的思想,是一種能夠很好解決此類復(fù)雜問題的系統(tǒng)方法論[22].這類綜合集成方法的實(shí)質(zhì)是把專家體系、信急與知識(shí)體系以及計(jì)算機(jī)體系有機(jī)結(jié)合起來,構(gòu)成一個(gè)高度智能化的人–機(jī)結(jié)合體系,該體系具有綜合優(yōu)勢(shì),整體優(yōu)勢(shì)和智能優(yōu)勢(shì)[23].

基于上述研究,本文在WSR系統(tǒng)工程理論的基礎(chǔ)上提出分別從“物理”、“事理”和“人理”三個(gè)層面構(gòu)建供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理模型,以分析供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理問題,從而形成一套綜合集成的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的物理–事理–人理方法,為企業(yè)的實(shí)踐提供一個(gè)新的參考.

2 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的WSR方法原理

2.1 WSR方法論

WSR系統(tǒng)方法論是顧基發(fā)等[23,24]基于錢學(xué)森等學(xué)者的研究成果提出的,主要用于解決大型系統(tǒng)或復(fù)雜系統(tǒng)的問題.該方法的主要思想是對(duì)于大型系統(tǒng)或小型復(fù)雜的系統(tǒng)問題,需要采取與之適應(yīng)的系統(tǒng)思維來解決,以免以偏概全.并在此基礎(chǔ)之上,將系統(tǒng)細(xì)分為物、事和人這三個(gè)維度,從而指導(dǎo)實(shí)踐.目前,WSR方法論在復(fù)雜系統(tǒng)及問題上得到了廣泛的應(yīng)用[25?28].理解WSR方法論,需要在理解其思想的基礎(chǔ)之上,對(duì)其各個(gè)維度的劃分,對(duì)對(duì)象與焦點(diǎn)等內(nèi)容有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí),見表1.

表1 WSR方法論的主要內(nèi)容Table 1 The main contents of WSR methodology

2.2 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的WSR方法框架

圖1 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的WSR方法框架Fig.1 The framework of SCMRM based on WSR

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)包括眾多供應(yīng)鏈內(nèi)外部因素的復(fù)雜過程,需要綜合考慮各方面情況來對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理問題進(jìn)行系統(tǒng)地分析.WSR方法論針對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理這一復(fù)雜問題從三方面開展工作:第一,要進(jìn)行大量的調(diào)查,認(rèn)清供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)因素、客觀事實(shí)和內(nèi)外部環(huán)境;第二,要依據(jù)上述供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)調(diào)研情況,結(jié)合相應(yīng)的科學(xué)、理論和方法,制定供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)對(duì)策略;第三,要在前面兩步的基礎(chǔ)上,確定需要協(xié)同的對(duì)象,制定協(xié)同策略,構(gòu)建協(xié)同文化.此三步分別代表WSR方法論中的“物理”、“事理”和“人理”,其中物理是所有的基礎(chǔ),事理是實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的核心,人理是事理策略順利實(shí)施的保障,具體如圖1所示.

3 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的WSR方法步驟

WSR是一種方法論,對(duì)于不同的研究對(duì)象,在同一個(gè)方法論的指導(dǎo)之下可以選擇不同的方法和理論作為支撐.本文研究對(duì)象是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理,重點(diǎn)考慮兩方面特性:供應(yīng)鏈、風(fēng)險(xiǎn)管理.考慮供應(yīng)鏈的特性,在模型構(gòu)建中需加入“整體與部分相結(jié)合”的思想,即從節(jié)點(diǎn)組織到整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)再回到單個(gè)組織的動(dòng)態(tài)、循環(huán)分析;考慮風(fēng)險(xiǎn)管理的特性,在模型構(gòu)建中加“平戰(zhàn)結(jié)合”的思想,即將日常風(fēng)險(xiǎn)管理與突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合.

3.1 物理層模型構(gòu)建

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)屬于風(fēng)險(xiǎn)集合的一個(gè)子集,按照從一般到特殊的邏輯,可以從風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)內(nèi)涵出發(fā),找出供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的特殊性,從而明確其內(nèi)涵.由于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)處于供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)及其環(huán)境之中,供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的范圍和構(gòu)成就是它的外延.因此,本節(jié)將供應(yīng)鏈的范圍和構(gòu)成、風(fēng)險(xiǎn)類型、風(fēng)險(xiǎn)源位置及風(fēng)險(xiǎn)成因等作為供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的物理層因素,建立物理層模型.思路如下,首先確立目標(biāo)對(duì)象,在目標(biāo)供應(yīng)鏈的范圍及其構(gòu)成確立的基礎(chǔ)之上,尋找風(fēng)險(xiǎn)的來源,然后再對(duì)風(fēng)險(xiǎn)依次進(jìn)行分類、識(shí)別與分析工作,并最終形成數(shù)據(jù)以供后續(xù)工作提取,如圖2所示.

1)明確對(duì)象與范圍.一方面由于供應(yīng)鏈的全球化擴(kuò)展,許多組織并不清楚自己所處的供應(yīng)鏈的情況,而且供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)變化,每天都可能有新的節(jié)點(diǎn)組織加入或退出;另一方面明確供應(yīng)鏈對(duì)象與范圍是后續(xù)工作的基礎(chǔ).這部分工作主要包括三個(gè)步驟:明確供應(yīng)鏈范圍,確定供應(yīng)鏈構(gòu)成和確定存在的問題.其中,明確范圍最為重要,是后續(xù)工作的基礎(chǔ).平時(shí)就以目標(biāo)企業(yè)為核心,向四周輻射一定深度,最終形成常態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)范圍.理論上來看,選取的深度越大,所能獲取的信急就會(huì)越豐富,分析也就越全面,所得結(jié)果會(huì)更準(zhǔn)確,但相應(yīng)的成本會(huì)增加,信急處理難度加大,時(shí)效性一般也難以保障,深度的選擇要結(jié)合歷史數(shù)據(jù)以及企業(yè)自身能力.比如,對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率高、危害巨大的分支就要適當(dāng)加大深度.另外,對(duì)范圍內(nèi)節(jié)點(diǎn)的監(jiān)測(cè)力度也不是一成不變,相對(duì)而言,靠近核心的分支力度較大,威脅較大的分支也需要加大力度.戰(zhàn)時(shí)的情況也類似,但相比平時(shí)的常態(tài)管理,戰(zhàn)時(shí)更有針對(duì)性,在保持常態(tài)管理的同時(shí),再以風(fēng)險(xiǎn)事件爆發(fā)的節(jié)點(diǎn)為核心.

2)風(fēng)險(xiǎn)源定位.當(dāng)范圍確定后,梳理供應(yīng)鏈的構(gòu)成.平時(shí)注重風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè),若發(fā)現(xiàn)問題,則需迅速定位風(fēng)險(xiǎn).供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)事件的表現(xiàn)形式多樣,對(duì)其進(jìn)行管理需要看到它的本源,包括其起源地以及更深層的根源,這樣才能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的分類和識(shí)別.如某風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后,可以按其來源地將其分類為:供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)中斷風(fēng)險(xiǎn)和需求突變風(fēng)險(xiǎn).

圖2 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理物理分析Fig.2 Wanalysis model of SCRM

3)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與分析.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別與分析,得到相應(yīng)信急,從而進(jìn)行預(yù)測(cè)、評(píng)價(jià)等工作,為后面的風(fēng)險(xiǎn)控制提供支持.不同的分析結(jié)果需要不同的應(yīng)對(duì)方法.例如,3·11日本地震中的某配件供應(yīng)商,地處日本西南沿岸的地震重災(zāi)區(qū),該供應(yīng)中斷是因?yàn)閺S房被毀,生產(chǎn)線報(bào)廢,物流交通全面崩潰,恢復(fù)生產(chǎn)到能正常供貨2個(gè)月～3個(gè)月都無法保證.而另外一配件供應(yīng)商,地處日本東北沿岸的輕度受災(zāi)區(qū),該供應(yīng)中斷是因?yàn)槟茉垂?yīng)不穩(wěn)定,余震造成無法組織生產(chǎn),但運(yùn)輸通暢,一旦能源供應(yīng)正常,就可恢復(fù)正常供應(yīng).

4)形成數(shù)據(jù).風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與分析的結(jié)果,要形成定量數(shù)據(jù),以便錄入數(shù)據(jù)庫(kù),更新數(shù)據(jù)庫(kù),并進(jìn)行共享.難以定量分析的結(jié)果,可進(jìn)行細(xì)化定性的分級(jí),如高、中、低的三級(jí)標(biāo)準(zhǔn),也可以細(xì)化為高、較高、中、較低、低的五級(jí)標(biāo)準(zhǔn).信急形成數(shù)據(jù),對(duì)內(nèi)便于事理分析、人理分析的調(diào)用,對(duì)外利于合作企業(yè)的協(xié)同.

3.2 事理層模型構(gòu)建

事理分析的目標(biāo),就是在供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)行過程中,采用各種方法和手段,依據(jù)物理分析風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)據(jù)和資料,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)、評(píng)估并預(yù)警,從而制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略.主要包括五項(xiàng)工作:風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、發(fā)布警報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)控制、動(dòng)態(tài)反饋以及恢復(fù)重建,如圖3所示.同樣,這些工作也分為平時(shí)和戰(zhàn)時(shí)兩個(gè)方面.在平時(shí)狀態(tài)風(fēng)險(xiǎn)未知,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估就是指對(duì)預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估,側(cè)重于預(yù)警;而風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控則側(cè)重日?？刂?主要工作是預(yù)防、規(guī)避.在戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是評(píng)估具體發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn);風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控也側(cè)重于應(yīng)急控制,主要工作是規(guī)避和應(yīng)對(duì).

1)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估.在這項(xiàng)工作中,需要建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(預(yù)警)指標(biāo)體系,這可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)以及經(jīng)驗(yàn)通過專家打分等方法實(shí)現(xiàn);需要建立供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型.首先,通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(預(yù)警)指標(biāo)體系,從物理分析的數(shù)據(jù)庫(kù)中調(diào)取相關(guān)數(shù)據(jù),形成指標(biāo)信急;然后,運(yùn)用供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型,對(duì)指標(biāo)信急進(jìn)行分析,并依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別閾值劃分風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別.

2)發(fā)布警報(bào).風(fēng)險(xiǎn)因破壞力大小也分輕重緩急,所以需要建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)的監(jiān)測(cè)系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)布警報(bào).警報(bào)的發(fā)布可以仿照行業(yè)預(yù)警警報(bào)體系,對(duì)于級(jí)別較低的風(fēng)險(xiǎn),發(fā)綠色、黃色警報(bào),暫時(shí)不需采取什么措施,只需回歸物理分析,并將數(shù)據(jù)進(jìn)行保存,留待觀察;而對(duì)于級(jí)別較高的風(fēng)險(xiǎn)則發(fā)布橙色、紅色警報(bào),需要立即采取調(diào)控措施.

3)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控.風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控包括日常調(diào)控以及戰(zhàn)時(shí)調(diào)控.首先,對(duì)于一個(gè)處于復(fù)雜供應(yīng)鏈中的大型公司有必要建立調(diào)控預(yù)案數(shù)據(jù)庫(kù),編制日常調(diào)控以及戰(zhàn)時(shí)調(diào)控預(yù)案.其次,對(duì)于非程序化的風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)當(dāng)向外尋求幫助,例如向有此類經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)、專家進(jìn)行咨詢,或聘任專家以及抽調(diào)企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)管理人員,組成臨時(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目組.

4)動(dòng)態(tài)反饋.動(dòng)態(tài)反饋的任務(wù)是將調(diào)控的結(jié)果實(shí)時(shí)地反饋給決策層.因?yàn)槠髽I(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn),非程序化風(fēng)險(xiǎn)居多,且沒有經(jīng)驗(yàn)和流程可依,而程序化風(fēng)險(xiǎn)占比較少，過程也有變數(shù)出現(xiàn),所以采取的措施是否有效、效果如何,都是不確定的.因此,需要將結(jié)果進(jìn)行動(dòng)態(tài)的反饋,以便確定下一步調(diào)控思想.動(dòng)態(tài)反饋也依賴動(dòng)態(tài)評(píng)估.

圖3 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理事理分析Fig.3 Sanalysis model of SCRM

5)恢復(fù)重建.風(fēng)險(xiǎn)管理分為事前、事中、事后這三階段,事前是防范、事中是管控、事后就是查缺補(bǔ)漏.供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理如果沒有事后控制,就沒有學(xué)習(xí)改進(jìn)的方向,不能形成一個(gè)閉環(huán).所以恢復(fù)重建是重中之重,不僅僅是指將受損、受破壞的設(shè)施等進(jìn)行恢復(fù),更重要的是將設(shè)施、人員、機(jī)制等的不完善進(jìn)行重建或新建,從而達(dá)到不斷更新、進(jìn)步的目的.

3.3 人理層模型構(gòu)建

傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)模式,一般都是單個(gè)組織自行解決,例如供應(yīng)鏈管理中常用的安全庫(kù)存、備用設(shè)備及能源、多源采購(gòu)等.這些策略有其可行性以及有效性.但是由于全球一體化的快速發(fā)展,供應(yīng)鏈愈來愈復(fù)雜.為了節(jié)省成本,工業(yè)界流行采用零庫(kù)存、單一供應(yīng)源.若要更好適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢(shì),供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理必需尋求”協(xié)同”的道路.本小節(jié)將供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的協(xié)同,按照由外而內(nèi)、由表及里的思路分為三個(gè)層面:1)資源層面的協(xié)同,各個(gè)節(jié)點(diǎn)都需要有一定資源上的付出;2)運(yùn)作層面的協(xié)同,供應(yīng)鏈以其結(jié)構(gòu)特性和功能特性,使得其運(yùn)作需要各節(jié)點(diǎn)的協(xié)同;3)思想層面的協(xié)同,思想的協(xié)同代表著協(xié)同的深度,以及協(xié)同的可持續(xù)性,如圖4所示.

1)資源層面協(xié)同.在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中,流動(dòng)著大量的物資、信急、資金.本小節(jié)按照這個(gè)思路,將資源協(xié)同分為三個(gè)方面:風(fēng)險(xiǎn)管理專用資產(chǎn)投入(為了降低中斷風(fēng)險(xiǎn)的倉(cāng)庫(kù)以及物流的投入、專業(yè)的人力資源等),企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)的共享(客戶訂單信急、配送計(jì)劃、庫(kù)存信急等),資金協(xié)同(貨款的先行賠付、貸款的支付時(shí)間、訂金的支付比率等).

圖4 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理人理分析Fig.4 Ranalysis model of SCRM

2)運(yùn)作層面協(xié)同.供應(yīng)鏈的運(yùn)作就是各個(gè)節(jié)點(diǎn)扮演好自己的角色,承擔(dān)好自己的義務(wù)和責(zé)任.供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)組織的地位和影響力并不完全相同,隨著合作的深入,某些節(jié)點(diǎn)成為領(lǐng)導(dǎo)者(核心節(jié)點(diǎn)),領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)鏈的協(xié)同,其它節(jié)點(diǎn)(非核心節(jié)點(diǎn))則進(jìn)行響應(yīng)、配合,再有鏈外企業(yè)的介入(從外界尋求支持).

3)思想層面的協(xié)同.思想層面的協(xié)同,是更深層次的協(xié)同,這一層面能夠?qū)η皟蓚€(gè)層面產(chǎn)生很大影響,因此是協(xié)同問題的重中之重.而思想層面的協(xié)同,可分為兩個(gè)方面.首先就是節(jié)點(diǎn)組織管理者之間的交流,該協(xié)同能降低磋商成本,提高穩(wěn)定性以及效率,引導(dǎo)節(jié)點(diǎn)之間的思想?yún)f(xié)同;其次是組織文化的認(rèn)同,該方面的協(xié)同能更大的加強(qiáng)員工對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈理解,加強(qiáng)其溝通的效率,創(chuàng)造一個(gè)和諧的環(huán)境.

通過人理分析,清楚了供應(yīng)鏈的協(xié)同狀況,辨別出因素的協(xié)同水平,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、選擇適當(dāng)?shù)膮f(xié)同方法,快速有效地加深協(xié)同.例如通過分析發(fā)現(xiàn)信急與數(shù)據(jù)的協(xié)同水平較低,其影響因素中權(quán)重較大的為信急安全、激勵(lì)約束機(jī)制以及高層領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)因素,結(jié)合成本的約束以及協(xié)同的目標(biāo),從方法庫(kù)4、方法庫(kù)5和方法庫(kù)11中選擇合適的協(xié)同方法對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)化,具體過程見圖4.

4 案例分析

4.1 案例回顧

以3·11日本大地震后的通用汽車公司供應(yīng)鏈為例.北京時(shí)間2011–03–11–13:46,位于日本本州島附近的海域發(fā)生里氏9.0級(jí)地震,地震在其東太平洋沿岸引發(fā)了巨大海嘯,大量房屋倒塌,人員失蹤或傷亡.日本東太平洋沿岸的交通幾近癱瘓.電力等能源設(shè)施受損,導(dǎo)致全面能源供應(yīng)不足.更為嚴(yán)重的是,此次災(zāi)難使得福島第一核電站發(fā)生多次爆炸,從而引發(fā)了嚴(yán)重且影響深遠(yuǎn)的二次災(zāi)害核泄漏.一連串的災(zāi)難在給日本本土帶來重創(chuàng)的同時(shí),也對(duì)全球經(jīng)濟(jì)造成了巨大影響.而由于日本在全球汽車供應(yīng)鏈中的雁頭地位,這種影響不可避免地在全球汽車供應(yīng)鏈內(nèi)彌漫.來自搜狐網(wǎng)的新聞顯示,最早受到影響的為通用汽車公司.

4.2 模型應(yīng)用

此次通用汽車公司供應(yīng)鏈的突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)事件歷時(shí)50余天,最終安然渡過,有其可取之處,運(yùn)用WSR的三層模型進(jìn)行分析,一方面可以印證其實(shí)踐能力,另一方面為類似企業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理提供借鑒.本節(jié)搜索了自2011–03–11地震發(fā)生之日,至2011–04–29通用汽車公司宣稱日本地震影響全部消除為止的相關(guān)信急,將信急中顯示的通用汽車公司采取的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理措施進(jìn)行提取,并將按上文建立的三層模型,對(duì)其進(jìn)程進(jìn)行分析,如表2所示.

表2 通用汽車公司SCRM及其WSR分析Table 2 SCRM of General Motors Corp.and its WSR analysis

回顧通用汽車公司整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的過程,雖然無法證明該公司是否采用WSR方法論作為其風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)思想,但其供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理中的許多安排卻與之不謀而合.依據(jù)本文WSR模型來分析,能夠發(fā)現(xiàn)整個(gè)過程可以分為四個(gè)大的階段,這四個(gè)階段由淺入深,并動(dòng)態(tài)循環(huán),見表2.

第一個(gè)階段,包括第一、第二兩個(gè)步驟.其中第一步主要是物理分析,在該步驟通用汽車公司迅速監(jiān)測(cè)到了風(fēng)險(xiǎn),并第一時(shí)間組建了專門的工作小組,目的是在第一時(shí)間獲取首要的信急,以便及時(shí)做出前期的安排.而第二步,則是在第一步物理分析的基礎(chǔ)之上,運(yùn)用其數(shù)據(jù)、信急,進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估,并據(jù)此采取風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控手段:部分可能受日本供應(yīng)商影響的工廠停止加班、減產(chǎn)或停工,減小庫(kù)存消耗,為后面的風(fēng)險(xiǎn)管理保存實(shí)力,這一步體現(xiàn)了事理分析模型的基本思想.從整體來看,人理協(xié)同貫穿該階段,類型為內(nèi)部協(xié)同.

第二個(gè)階段,是更進(jìn)一步的循環(huán),包括第三、第四兩個(gè)步驟.第三步,首先搜集了第一階段的調(diào)控結(jié)果數(shù)據(jù)以及更新的一些信急,包括日本供應(yīng)商的最新情況、震后的物流恢復(fù)等情況,將之反饋給風(fēng)險(xiǎn)管理人員,這是物理分析;其次是與奧巴馬政府協(xié)商,并聲稱目前信急匱乏,尋求外界的支持,這是采取了人理協(xié)同的措施,主要目的還是獲取更多、更新、更全面的信急.經(jīng)過第一階段的試探,以及第二階段更進(jìn)一步的物理分析、人理協(xié)同,通用汽車公司制定了第四步的調(diào)控策略:在保持原有措施繼續(xù)實(shí)施的基礎(chǔ)上,加入了節(jié)約開支的措施,目的是保障現(xiàn)金流.這個(gè)更新的策略表明在第二輪的循環(huán)調(diào)控中,通用汽車公司獲取了更深的信急,探測(cè)到了除供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)之外的新的風(fēng)險(xiǎn).

第三個(gè)階段,包括五、六兩個(gè)步驟,與前兩個(gè)階段有了一點(diǎn)不同,前兩個(gè)階段由于信急不全,因此采取的均為保守性措施,保持自身較高的庫(kù)存水平以及資金流,以應(yīng)對(duì)不斷變幻的風(fēng)險(xiǎn),而在該階段,通用汽車公司已經(jīng)獲得了供應(yīng)商更多有價(jià)值的信急,并依據(jù)這些信急在第六個(gè)步驟制定了相對(duì)主動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃,包括重啟一個(gè)已停產(chǎn)的卡車工廠,以及將有限的零件用于生產(chǎn)更高利潤(rùn)的車型等(前兩階段的保守策略為本階段提供了有利條件,有可用的庫(kù)存以及現(xiàn)金).這一階段能夠看到通用汽車公司與其供應(yīng)商進(jìn)行溝通的影子,這是前兩個(gè)階段所沒有看到的.

第四個(gè)階段,是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的最后一個(gè)階段,這一階段可以分為四個(gè)步驟,經(jīng)過了三個(gè)階段的循環(huán)調(diào)控,通用汽車公司開始面對(duì)面的與供應(yīng)商進(jìn)行交流,聲稱將對(duì)供應(yīng)方提供援助,并組建跨功能團(tuán)隊(duì)對(duì)日本供應(yīng)商的情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和評(píng)估,開始考慮采用替代方案.2011–04–11,替代方案出爐,經(jīng)過了不斷地修正、調(diào)整,終于在2011–04–29消除了日本地震產(chǎn)生的供應(yīng)鏈影響,工廠全部恢復(fù)生產(chǎn),風(fēng)險(xiǎn)暫時(shí)解除,開始進(jìn)入常態(tài)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理階段,并重點(diǎn)關(guān)注日本供應(yīng)方的新動(dòng)向.

從該案例的每一個(gè)階段來看,無不體現(xiàn)了本文提出的WSR風(fēng)險(xiǎn)管理思想.首先,以物理分析來提供信急、數(shù)據(jù);其次,在識(shí)別與分析的基礎(chǔ)之上,依據(jù)所得的信急、數(shù)據(jù),對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估,制定調(diào)控策略,并將調(diào)控結(jié)果返回到下一個(gè)階段之中;第三,體現(xiàn)了協(xié)同的思想,每一階段都有其內(nèi)部的協(xié)同,與外部協(xié)同主要體現(xiàn)在與奧巴馬政府以及后期與日本供應(yīng)商的協(xié)同.

然而,通過分析也能發(fā)現(xiàn)通用汽車公司需要改進(jìn)之處.首先,在第一階段7天時(shí)間內(nèi)沒有得到供應(yīng)商的確切信急,只能被迫實(shí)施防守的靜觀其變策略,表明通用汽車公司與其供應(yīng)商之間的協(xié)同水平較低,體現(xiàn)為信急與數(shù)據(jù)無法達(dá)到協(xié)同,可參考3.3節(jié)中的人理模型,從方法庫(kù)中調(diào)取方法進(jìn)行解決.其次,在其第二階段,當(dāng)發(fā)現(xiàn)信急不足時(shí),采取了外部協(xié)同的策略——與政府進(jìn)行溝通.這可能與通用汽車公司目前的處境有關(guān),希望得到政府的保護(hù),但是,獲取供應(yīng)商信急最有效的辦法是與供應(yīng)商本身取得有效的聯(lián)系,與其實(shí)現(xiàn)協(xié)同.最后,地震發(fā)生后,通用汽車公司最先受到災(zāi)害影響,且受影響時(shí)間如此之長(zhǎng).這也表明,通過汽車公司在其供應(yīng)商的選擇上存在問題,使得替代方案難產(chǎn).

綜上,通用汽車公司在其供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的表現(xiàn)表明其在物理分析、事理分析上水平不錯(cuò),整體的管理框架也值得肯定,但在人理協(xié)同上效率和效果都有一定的提升空間,不過從例中的第七步來看,該問題已經(jīng)引起了重視,并開始著手解決.

5 結(jié)束語

本文主要研究了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的思路和方法,運(yùn)用系統(tǒng)理論中的WSR方法論,分別從物理、事理、人理三個(gè)層面建立供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理模型,并最終形成一套綜合的完整的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理方法,模型的建立充分考慮了平時(shí)與戰(zhàn)時(shí)兩種情況.最后,運(yùn)用該方法對(duì)日本3·11地震中通用汽車公司的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過程進(jìn)行案例分析,發(fā)現(xiàn)通用汽車公司供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的整體框架,完全與本文建立的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理模型的思想相一致:先進(jìn)行物理分析獲取信急,再在現(xiàn)有信急的基礎(chǔ)之上,通過事理分析制定調(diào)控策略,并將人理分析貫穿于整個(gè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過程,從而將WSR的三個(gè)層次不斷動(dòng)態(tài)循環(huán),直至風(fēng)險(xiǎn)解除.本文以WSR方法論為基礎(chǔ),集成現(xiàn)有供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的方法,提出一套綜合集成的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理方法.該方法既能夠?yàn)楣?yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理提供理論支撐,具有實(shí)踐價(jià)值,同時(shí)也為實(shí)證研究提供了理論框架,具有重要的參考價(jià)值.