王群方

煙草商業(yè)企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，由于其自身的企業(yè)特性和行業(yè)體制的影響，企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制相對缺失，“人才水池”的進(jìn)口和出口兩端相對封閉，這不僅直接導(dǎo)致了企業(yè)人才隊(duì)伍的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)難以獲得有效優(yōu)化，也深刻影響了員工和企業(yè)組織的持續(xù)成長動力。雖然上述問題在行業(yè)內(nèi)普遍存在，解決之根本也在于整個(gè)行業(yè)體制的改革，但從企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)需求而言，卻不能一味地以消極心態(tài)來被動等待頂層設(shè)計(jì)的變化，更不能以此來推卸各級管理層在問題解決上的責(zé)任。相反，各級管理層應(yīng)以更為積極的心態(tài)、更加主動的姿態(tài)和更富有擔(dān)當(dāng)?shù)臍v史責(zé)任意識，去創(chuàng)造性的探索問題的解決路徑。為此，筆者建議煙草商業(yè)企業(yè)管理層應(yīng)在充分考慮企業(yè)各種現(xiàn)實(shí)約束條件的前提下，從可操作性和適用性的角度出發(fā)，著重從以下兩個(gè)方面優(yōu)化人才管理機(jī)制。

一、建立向下約束機(jī)制，推行“末位優(yōu)化”和“末位淘汰”

現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部人才的正常流動對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。一般而言，企業(yè)內(nèi)部人才流動的方式主要有三種：自上而下流動、自下而上流動和橫向流動。其中，前述兩種方式之間存在緊密的關(guān)聯(lián)，即自下而上的流動不暢會直接影響自下而上的流動空間，尤其在職位數(shù)量限定嚴(yán)格的國有企業(yè)更是如此。當(dāng)前，煙草商業(yè)企業(yè)在上述三種流動方面都存在一定問題，如自下而上的晉升通道較窄、橫向崗位的流動不充分等，但更為突出的問題還是表現(xiàn)在自上而下的流動方面，即人才“能上不能下更不能出”的格局，嚴(yán)重抑制了企業(yè)的整體成長動能和組織活力。同時(shí)，由于缺乏充分的自上而下流動，組織中的職位就更為稀缺，自下而上的流動也就無從談起。

筆者認(rèn)為，在現(xiàn)有的行業(yè)體制下，可以通過建立向下約束機(jī)制，來嘗試解決上述問題。

（一）針對普通員工，探索實(shí)施“末位優(yōu)化”

筆者提出的“末位優(yōu)化”與通用電氣實(shí)施的“末位淘汰”模式不同。通用是按照一條正態(tài)分布的“活力曲線”將其員工按照業(yè)績表現(xiàn)分成三類，然后強(qiáng)制把排最后10%的員工徹底清除出組織。我們認(rèn)為，通用電器的“末位淘汰”模式對組織環(huán)境和體系要求較高，其成功實(shí)施的基礎(chǔ)是組織已經(jīng)建立了比較健全的現(xiàn)代績效理念，并且有一套行之有效的績效過程化管理體系。但煙草商業(yè)企業(yè)尚不完全具備上述條件，因?yàn)樯硖帀艛嘈袠I(yè)，其市場競爭壓力相對較小，特別是績效壓力很難傳導(dǎo)到普通員工個(gè)體，大部分的壓力只傳導(dǎo)到企業(yè)高層或部門負(fù)責(zé)人這一層級，企業(yè)的績效文化尚未完全建立（即企業(yè)的業(yè)績尚不完全是依靠“人”來驅(qū)動）?；谏鲜銮闆r，我們認(rèn)為，在現(xiàn)有條件下針對普通員工采用“末位淘汰”模式來推動其人才管理機(jī)制的強(qiáng)力度變革將難以實(shí)現(xiàn)，但可以采用“末位優(yōu)化”的方式來實(shí)施漸進(jìn)式的推動。

“末位優(yōu)化”強(qiáng)調(diào)傳導(dǎo)績效壓力，但不以績效來徹底排斥員工，而是給以其鍛煉、提高的機(jī)會或其他合適的安置出路。具體而言，煙草商業(yè)企業(yè)可以在完善崗位績效考核體系的基礎(chǔ)上（先期建議采用360度績效考核模式，針對業(yè)務(wù)崗位強(qiáng)調(diào)技能和結(jié)果考核；針對基礎(chǔ)管理崗位強(qiáng)調(diào)行為考核和民主測評，主客觀評價(jià)結(jié)合，同級評價(jià)和上級評價(jià)相結(jié)合，突出可操作性，力爭在短期內(nèi)先動起來，然后在實(shí)施過程中逐步修正），推廣實(shí)施全員考核，強(qiáng)化績效意識，營造績效文化，對績效排名末位的普通員工進(jìn)行分類處置。

1. 針對“年輕員工”（年齡45歲及以下）

采取兩種方式處置：一是進(jìn)行強(qiáng)制培訓(xùn)學(xué)習(xí)，利用企業(yè)內(nèi)訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)置培訓(xùn)課程，學(xué)習(xí)費(fèi)用由員工承擔(dān)一半（可以根據(jù)費(fèi)用大小進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，或者以其他形式來替代，但一定要讓員工承擔(dān)部分費(fèi)用）。培訓(xùn)形式可采用不脫崗方式進(jìn)行，即員工利用業(yè)余時(shí)間參加培訓(xùn)，培訓(xùn)周期（兩個(gè)月以上）結(jié)束后經(jīng)考核合格可以結(jié)束學(xué)習(xí)，考核不合格則繼續(xù)進(jìn)行下一周期的培訓(xùn)，同時(shí)不予其參加下一年度考核。此外，培訓(xùn)期間工資總體待遇下降為在職的3/4，培訓(xùn)結(jié)束后第二個(gè)月，經(jīng)所在部門進(jìn)行考核合格后，可以申請恢復(fù)原崗工資待遇。二是調(diào)換崗位，在有崗位可調(diào)劑的情況下，把績效考核排名末位的員工由高技能要求的崗位調(diào)到低技能要求的崗位，調(diào)整對象則為對應(yīng)崗位的考核優(yōu)秀員工。

2. 針對“老員工”（年齡45歲及以上）

對那些實(shí)在無法符合績效期望的“老員工”可以讓其選擇是否參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)，如愿意則按上述辦法處置；如不同意培訓(xùn)，則強(qiáng)制將其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗安置。如無合適崗位，則可以創(chuàng)造性的設(shè)置低工作量崗位（總體工作量和待遇均下降為現(xiàn)職3/4左右）進(jìn)行安置。

此外， 對于“末位”的定義，可以根據(jù)績效考核的策略來靈活調(diào)整其具體的比例分配。筆者建議在初期可以采取相對緩和的方式來推進(jìn)，即把“末位”的比例設(shè)置低一些（如5%），而把優(yōu)秀的比例設(shè)置高一些（如30%）。在績效考核有效推行一段時(shí)間之后，各項(xiàng)考核指標(biāo)和流程經(jīng)檢驗(yàn)證明合理，績效意識深入人心，則可以進(jìn)行較大一些幅度的人員調(diào)整，這時(shí)末位檔的比例可以設(shè)置高一些（如10%）。在此基礎(chǔ)上，如果行業(yè)環(huán)境發(fā)生較大變化，這種先期積淀的績效文化則可以有力支撐企業(yè)來進(jìn)一步推動實(shí)施“末位淘汰”。

總體而言，上述“末位優(yōu)化”考核的設(shè)計(jì)方案，雖然不能徹底解決煙草商業(yè)企業(yè)的人力資源管理問題，但在現(xiàn)實(shí)各種約束條件下，這種方式要比那些一味強(qiáng)調(diào)沒有人員退出機(jī)制就不作為，或者浮在表面推行所謂“末位淘汰”而實(shí)際無法淘汰的做法要積極主動得多，具有高價(jià)值的探索意義。

（二） 針對中層干部，探索實(shí)施“末位淘汰”

筆者認(rèn)為，與普通員工比較而言，績效壓力在煙草商業(yè)企業(yè)的中層干部層面?zhèn)鲗?dǎo)得相對明顯，同時(shí)績效意識也相對明確，績效考核的指標(biāo)也更容易界定，因此，在這個(gè)層面進(jìn)行“末位淘汰”式考核具有較好的管理基礎(chǔ)。如果能夠推廣實(shí)施，不僅可以盤活中層管理層級的流動滯脹，促使人力資源金字塔中的中間人員“緊張”起來、“活躍”起來，還將帶來很強(qiáng)的刺激和示范效應(yīng)，有利于推動煙草商業(yè)企業(yè)整個(gè)人才水池的更新和優(yōu)化。

鑒于煙草商業(yè)企業(yè)的行業(yè)特性，不僅管理干部層淘汰機(jī)制缺失，而且崗位嚴(yán)格限定，要在上述現(xiàn)實(shí)約束條件下，使中層干部的績效壓力能夠有效體現(xiàn)，同時(shí)又能激起普通員工中的優(yōu)秀者的工作熱情，使企業(yè)價(jià)值與個(gè)人成長的同步良性發(fā)展，可以在中層干部探索實(shí)行末位淘汰式的考核機(jī)制。這里的末位淘汰機(jī)制，既是對于各部門中表現(xiàn)最差（5%～10%）的中層干部實(shí)行能下的約束機(jī)制，同時(shí)也是對于普通員工中表現(xiàn)最好的實(shí)行選拔晉升頂替的能上激勵(lì)機(jī)制。這樣一來，企業(yè)的人力資源之水就有了活力。

具體操作中，考核方式和流程可參考前述普通員工的考核辦法?？蓛赡昊蛉旮鶕?jù)標(biāo)準(zhǔn)化考核結(jié)果實(shí)行一次，對排名最差的中層管理干部進(jìn)行末位淘汰，即將其轉(zhuǎn)任至普通員工崗位，空出的崗位則由普通員工考核中最優(yōu)秀（30%）者選拔晉升接任（亦可結(jié)合下文所述的競聘上崗制度）。鑒于國有企業(yè)的特殊性，在考核初期，轉(zhuǎn)崗的干部可保持原有的政治待遇不變，但工資待遇則根據(jù)其所轉(zhuǎn)任崗位確定。上述考核一旦形成激勵(lì)約束制度，不僅有利于減少保守求穩(wěn)、惰性拒變、畏難不進(jìn)等國有企業(yè)經(jīng)營中特有的官僚病，也有利于培育與形成機(jī)會平等、價(jià)值尊重和嚴(yán)肅活潑的企業(yè)文化。

二、健全職務(wù)晉升制度，實(shí)施中層干部競聘上崗

作為對前述考核約束機(jī)制的部分補(bǔ)充或完全替代（視不同企業(yè)的改革力度）的一種晉升制度，競聘上崗是我國國有企業(yè)改革用人機(jī)制和盤活企業(yè)人力資源的有效手段。筆者認(rèn)為，從未來的改革走向來看，國有企業(yè)建立組織配置與市場配置結(jié)合、市場化選人與契約化管人結(jié)合的用人機(jī)制將是主流趨勢。同時(shí)，鑒于煙草商業(yè)企業(yè)現(xiàn)階段所面臨的人才管理瓶頸問題，實(shí)施中層干部競聘上崗，打破傳統(tǒng)干部任用體制所造成的人才流動滯漲僵局，重塑具有適度張力的企業(yè)文化，不僅有必要，也完全可行。

（一）指導(dǎo)思想

以組織成長戰(zhàn)略為導(dǎo)向，充分營造內(nèi)部人才良性競爭氛圍，圍繞提高干部素質(zhì)、優(yōu)化干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、激發(fā)干部隊(duì)伍活力為工作重點(diǎn)，真正把想干事、能干事、德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀干部選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，并注重選拔優(yōu)秀年輕干部，為企業(yè)的持續(xù)成長提供組織保證。

（二）崗位設(shè)置與評價(jià)

由于競聘上崗工作的復(fù)雜性和敏感性，其對操作流程的規(guī)范性要求極高，其中最核心的環(huán)節(jié)就是崗位設(shè)置與評價(jià)問題。從科學(xué)的角度而言，崗位競聘前需要對組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和確定，并明確各崗位的職責(zé)、任職資格（注意現(xiàn)職干部和提拔干部能力要求的差異）及管理協(xié)作關(guān)系，形成職位說明書，以作為競聘選拔的主要依據(jù)。

（三）聘任職位及聘期

在崗位的科學(xué)設(shè)置和評價(jià)基礎(chǔ)上，建議可以先期挑選部分即將出現(xiàn)人員空額（由于退休、調(diào)任等因素產(chǎn)生的）的崗位來進(jìn)行先行試點(diǎn)，在試行過程中積累經(jīng)驗(yàn)，一旦條件成熟，即可推行中層管理干部全員競聘。所有中層科級崗位都實(shí)施聘期制，聘期三年，期滿后重新競聘上崗，企業(yè)所有符合條件的員工均可參加競聘。

（四）選拔方法

目前競爭性選拔方法和技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)比較成熟，例如很多企業(yè)在競聘上崗中會普遍采用筆試、答辯、演講以及民主測評等方式，有的是選擇其中幾項(xiàng)進(jìn)行組合來考察，有的是全部采用。應(yīng)該說，上述方法在實(shí)踐中相對較容易操作，對考評人員的專業(yè)知識要求也不太高，所以采用的比較多。但從選拔的準(zhǔn)確性而言，上述方法缺陷也較多，尤其對管理人員的實(shí)際組織協(xié)調(diào)、溝通、決策等核心能力往往難以準(zhǔn)確測評。編者建議，煙草商業(yè)企業(yè)在選拔中層干部的過程中，可以在使用上述方法的基礎(chǔ)上，引入一些現(xiàn)代測評技術(shù)，例如心理測試及管理游戲、角色扮演、案例分析等，以較好地測量競聘人員的實(shí)際管理能力。同時(shí)要積極探索建立專業(yè)考評團(tuán)隊(duì)，引入管理咨詢公司、高等院校、政府部門等第三方人才專家，增強(qiáng)選拔的專業(yè)性和權(quán)威性。

（五）退出機(jī)制

筆者認(rèn)為，對煙草商業(yè)企業(yè)而言，實(shí)施競聘上崗的最大障礙其實(shí)不是技術(shù)問題，而是在于相關(guān)配套制度的缺位或者不健全，例如前文所述的考核機(jī)制和退出機(jī)制不完善的問題在這里又成了繞不過去的坎。對國有企業(yè)來說，競聘本身往往都不是問題，關(guān)鍵在于后續(xù)的落聘人員安置和考核配套工作。關(guān)于考核，可以根據(jù)聘期制定相應(yīng)考核方案即可，真正的難點(diǎn)在于退出機(jī)制。如果是普通員工參加競聘落選后，他可以回到原來崗位繼續(xù)工作，但對于競聘崗位的現(xiàn)任干部來說，其參加競聘后落選就存在如何安置的問題。由于國企對穩(wěn)定性的特殊要求，這里能否能夠妥善處理好該類人員就非常重要。鑒于煙草商業(yè)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，筆者建議，可以設(shè)置一定過渡期（可以以一個(gè)聘期為限，如三年），現(xiàn)任中層干部落選后，在轉(zhuǎn)任普通員工崗位的過渡期內(nèi)，可以享受不同程度的原職級待遇。一輪聘期結(jié)束之后，再根據(jù)實(shí)際情況對競聘機(jī)制進(jìn)行微調(diào)，以使各方力量之間的矛盾達(dá)到平衡點(diǎn)，彼時(shí)就可以取消過渡期的特殊政策，徹底在競聘中以崗位制來替代傳統(tǒng)的身份制。

上述兩種優(yōu)化方案，前者對中層干部觸動相對較小，如強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，可以先推動實(shí)施末位考核，而后再擇機(jī)實(shí)施競聘上崗。現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，“人”的成長不僅是企業(yè)成長的關(guān)鍵推動力，也是企業(yè)成長的終極目標(biāo)之一。而在所有對人成長的組織影響因素中，最關(guān)鍵的就是針對“人”的管理制度因素。筆者認(rèn)為人才管理機(jī)制的僵化是現(xiàn)階段制約煙草商業(yè)企業(yè)組織成長的最大障礙。因此，上述人才管理機(jī)制的優(yōu)化方案雖然實(shí)施難度較大，但唯有“破”才有“立”，成長本身就是不斷克服改革陣痛和尋求突破的過程。換句話而言，當(dāng)下的管理層只有具備“破”的意識，方能轉(zhuǎn)化為帶領(lǐng)其組織走向成長所必需的心態(tài)模式，同時(shí)這也是建設(shè)具有適度沖突張力的企業(yè)文化的必然要求。

（作者單位：安徽省安慶市宜城煙草專賣局）