鄭剛 劉劍

劉德是小米的聯(lián)合創(chuàng)始人，加入小米之前是北京科技大學工業(yè)設計系主任；加入小米后，劉德主要負責小米的工業(yè)設計和供應鏈管理。自2014年起，劉德一直在主持小米生態(tài)鏈的投資和團隊搭建。

“在2013年，雷軍將互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展分為三個階段：桌面計算機互聯(lián)網(wǎng)，移動互聯(lián)網(wǎng)和智能物聯(lián)網(wǎng)，智能硬件領域存在巨大商業(yè)機會，雷總預測可能會比智能手機市場還要大。因此，嗅覺敏銳的雷總立刻決定組建團隊，搶投相關的智能硬件公司”。劉德說。

2017年底，小米宣布成為世界上最大的物聯(lián)網(wǎng)平臺，連接超過1億臺設備，超過90家小米生態(tài)鏈企業(yè)的產品都能通過米家APP發(fā)生聯(lián)動，這也是小米生態(tài)鏈體系的護城河。截至2018年1月，小米共投資了100家以上的智能硬件生態(tài)鏈公司，其中超過40家公司已發(fā)布產品，16家公司年收入過億元，3家公司年收入超過10億元，4家成為估值超過10億美元的獨角獸企業(yè)。小米生態(tài)鏈企業(yè)在2017年營收突破200億元，增長幅度保持翻倍的速率，已然成為手機外的產品新增長點。

在小米手機熱銷時，這些生態(tài)鏈產品，可以為小米錦上添花；在小米手機遇冷時，品類豐富的智能硬件產品，也能幫助小米保持存在感，不至于迅速被大眾遺忘。這也是雷軍自信喊出“小米模式能得永生”的重要底氣。

竹林生態(tài)學

小米生態(tài)鏈企業(yè)谷倉學院創(chuàng)始人洪華博士詮釋：我們經(jīng)常將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比喻成竹子，一夜春雨過后，就會生長成一片竹林。雖然單棵竹子的生命周期很短暫，但是一片竹林，根部相互交融，內部之間實現(xiàn)新陳代謝，整個竹林就會更加穩(wěn)定和健壯。小米生態(tài)鏈計劃就是為了尋找竹筍（智能企業(yè)），這正是小米生態(tài)鏈的竹林哲學。

小米生態(tài)鏈的企業(yè)結構是一種竹林形態(tài)：小米的資源如同竹林強大的根系，小米生態(tài)鏈上的產品如同一顆顆的春筍。在小米生態(tài)鏈上，一個個爆品不斷生成，同時產品也能完成新陳代謝。當用戶的需求發(fā)生變化，硬件產品的形態(tài)也要不斷更迭，只要生態(tài)能力一直存在，爆品就如春筍一樣不斷地產生，生生不息。

“建立小米生態(tài)鏈企業(yè)，就是要通過投資的方式，實現(xiàn)五年內投資100家企業(yè)。”洪華表示。

當形成可行的生態(tài)鏈創(chuàng)新方法后，劉德就將小米的產品價值觀、方法論以及各種資源，包括小米電商、營銷、資本等，輸出給小米生態(tài)鏈企業(yè)，形成以硬件生態(tài)圈為主，核心產品為手機、電視、路由器三大產品，外層則是小米投資的一百家硬件智能企業(yè)的生態(tài)形態(tài)。

小米生態(tài)鏈成立至今已5年，截至2018年6月，直接投資99家企業(yè)。在大規(guī)模的野蠻生長過程中，這些企業(yè)始終與小米保持利益和價值觀的一致性。

與此同時，小米通過各種形式參與投資的企業(yè)，將近220家。這個龐大的隊伍，是小米參與物聯(lián)網(wǎng)和智能硬件競爭的整體陣容，各個生態(tài)鏈企業(yè)的負責人直接匯報給劉德，形成一種高效的扁平化組織。

在小米內部，有一支由170人組成的團隊來管理生態(tài)鏈企業(yè)。劉德設計了一種矩陣式管理結構，將部門分為：資本、渠道、品牌、供應鏈、產品經(jīng)理小組，每個小組都作為各家公司的一個平臺，協(xié)同總部和生態(tài)鏈企業(yè)，幫助企業(yè)解決實際問題。

快速跑到平流層

2013年底，青米創(chuàng)始人、CEO林海峰決定攜手小米公司一起做插線板?？墒窃谧霾寰€板產業(yè)分析時，發(fā)現(xiàn)一個非常有趣的現(xiàn)象：當時插線板產業(yè)第一名的企業(yè)是公牛，在中國的市場占有率是30%；但是排第二名的電器品牌市場占有率卻不到3%，這個結果讓人驚訝，市場占有率第一名和第二名之間的差距竟然如此之大。

更讓人驚訝的是，整個插線板市場幾乎沒有第三名企業(yè)，剩余的市場份額被數(shù)以萬計的小公司、小品牌甚至大量的小作坊瓜分掉，這樣的市場被小米比喻成“螞蟻市場”。整個市場就像一塊巨大的蛋糕，被無數(shù)的小廠分掉，這些小廠商就像是螞蟻。螞蟻市場的特點是門檻低，低價競爭激烈。同時，在行業(yè)的整個市場里要么產品價格高，要么產品質量差，不存在中間狀態(tài)。

作為一個新進入插線板的企業(yè)，青米如何才能保證迅速顛覆螞蟻市場同時又不會被螞蟻啃食 “大象”？青米CEO林海峰認為：“在插線板這個熱帶雨林市場，有那么多的小作坊，依據(jù)本地市場優(yōu)勢，每一家都能很好的存活，同時也沒有哪一家大型企業(yè)有興趣進入這么低端的利基市場，因為毛利潤只有15%左右；特別是目前插線板的內部電路板產品原型已經(jīng)十分成熟，并不需要太多的改進。但是我們如何進入這個市場？我們必須要具有工匠精神，用誤差0.1毫米精確度精神去做產品的創(chuàng)新，同時快速整合供應鏈，實現(xiàn)產品的規(guī)?；?，使我們快速跑到平流層（指相對比較安全穩(wěn)定的市場位置）”。

在2015年4月8日米粉節(jié)，青米出品的首款產品——小米插線板，創(chuàng)造了當天27.4萬只的銷售奇跡，年銷售量達到幾百萬只，成為傳統(tǒng)插線板行業(yè)中的爆品。

從2014年起，早期一批生態(tài)鏈企業(yè)得到小米各個維度的支持后，依靠小米官網(wǎng)的米粉流量優(yōu)勢，滲透到智能硬件的細分市場，保持了快速增長性。

劉德說：“早期企業(yè)就是要野蠻生長，用最短的時間跑到平流層，這樣才能避免持續(xù)的研發(fā)投入而沒有利潤的陷阱。值得欣喜的是，我們的供應鏈互相非常信任，大家都共同的降低供應鏈成本，甚至有些零部件廠商被我們折騰的不行，共同改進不少于100次，堪比當年愛迪生研究燈絲的工匠精神。我們也非常榮幸能夠和這樣的企業(yè)戰(zhàn)略合作。小米總部就好比航母，沒有具體的指令，只有全力以赴的支持。要人給人，要資金給資金，唯一的要求就是快速迭代?！?/p>

華米科技是小米生態(tài)鏈中涌現(xiàn)的杰出代表。華米創(chuàng)始人黃汪來自安徽，在創(chuàng)立華米之前曾連續(xù)創(chuàng)業(yè)，研發(fā)智能手表、平板電腦等多個產品，可是公司只能勉強維持微利，即便如此他仍然堅守十多年。面對多家投資機構的邀約，黃汪最終選擇了小米，他看中的不僅僅是小米的資金，還有小米的品牌和平臺資源。2014年1月，華米科技創(chuàng)立。黃汪開始著手打造爆款：小米手環(huán)。

愿望是美好的，但期間遇到的困難也不容忽視。比如小米一直強調成本價格要低，從最初定價100多元，一直壓到79元。黃汪感覺被虐，心里想：這么低的價格，如何設計出好的產品，明明可以定價高一點。但這恰恰是小米追求極致性價比的價值觀。克服重重困難后，小米手環(huán)終于研發(fā)成功。產品于2015年8月上市后，不到三個月就賣出了100萬只。到目前為止，小米手環(huán)是小米生態(tài)鏈中銷售量最大的產品。

2016年，華米科技的銷售額超過15億元人民幣，成為市場占有率中國第一、全球第二的智能可穿戴及互聯(lián)網(wǎng)服務提供商，擁有中國最大、最精準的人類運動及睡眠數(shù)據(jù)庫。華米科技的財報顯示，2017年全年營收為20.49億元，同比增長31.6%；同期凈利潤1.67億元，同比增長597.8%。主要產品包括小米手環(huán)、小米體重秤、小米體脂秤、AMAZFIT智能運動手表和AMAZFIT時尚手環(huán)，共9次獲得德國iF、德國Red Dot、中國設計紅星獎金獎等全球頂級工業(yè)設計大獎。

2018年2月8日晚，華米科技正式登陸紐交所，成為首家在美上市的小米生態(tài)鏈企業(yè)。華米科技CEO黃汪也在連續(xù)四次創(chuàng)業(yè)后，迎來自己創(chuàng)業(yè)生涯的最光輝時刻。在5年投資100家生態(tài)鏈企業(yè)的目標達成后，雷軍表示，華米科技成功赴美上市是小米生態(tài)鏈模式的巨大勝利。

在這些爆款產品和獨角獸企業(yè)的背后，是小米生態(tài)鏈系統(tǒng)的強大文化的支撐。劉德多次強調：“生態(tài)鏈公司都是我們的兄弟公司，包括生態(tài)公司之間也是兄弟關系，堅持幫忙不添亂的原則，大家一起打拼市場，是生死兄弟”。兄弟文化的本質是：血脈相通，同時保持每個企業(yè)一定的獨立性。正是彼此之間的信任，降低了從彼此互相了解到談判再到信任等無形成本。同時，兄弟企業(yè)的文化也影響產業(yè)鏈上下游之間的公司，與其他公司保持默契的協(xié)作。

在生態(tài)鏈企業(yè)的團隊組建上，劉德采用“搶銀行團隊”的模式，團隊里的每個人都是高度的分工和專業(yè)化。這種團隊的特點是：第一、高手云集，用高位手段降維打擊其他行業(yè)；第二、跨界合作，實現(xiàn)最佳組合。同時劉德還努力改善公司的股權結構，協(xié)調創(chuàng)始人和內部管理者，以及與小米的利益關系，但是小米一定不控股，確保生態(tài)鏈企業(yè)全團隊才是最大的利益方。

生態(tài)鏈升級——小米之家

小米生態(tài)鏈原本負責產品的導入，即在全球尋找最好、最具創(chuàng)新的合作伙伴，創(chuàng)造有生命力的新商品。在與一些公司合作的過程中，小米對有潛力的公司進行了投資，為小米生產商品。這樣使小米能夠更好的輸出要求和標準，讓小米對產品的管控更加得心應手。

在小米生態(tài)鏈系統(tǒng)打磨2年多以后，生態(tài)鏈上的企業(yè)已經(jīng)發(fā)布了20多款產品，覆蓋個人、家庭、旅行、辦公等不同場景。然而產生了一個新問題：過多的產品類型，粉絲也越來越不知道小米在做什么。因此，劉德決定啟動新的品牌：米家。

米家的Logo設計是由Mi和Jia首字母組成，中間有一條23°白線分割，形成了M和J字母組合。米家品牌外形就像個盾牌形象，寓意家庭的呵護，同時也像一只充滿生活趣味的貓。

2016年3月29日，小米公司宣布使用全新的MIJIA（米家）品牌，而手機業(yè)務和電視、路由器等繼續(xù)使用小米品牌，因此智能硬件產品都將成為“米家”成員。這種雙品牌戰(zhàn)略便于讓消費者辨別和選擇：小米品牌更專注于手機、電視、路由器等，米家品牌則專注于小米生態(tài)鏈產品，米家品牌的定位是“做生活中的藝術品，串起生活的點點滴滴?！毙∶桩a品不僅外觀簡約，并且結合家庭中各種應用場景，很多產品拿到世界設計大獎。不僅如此，米家的產品都架構在智能物聯(lián)網(wǎng)平臺，將各個產品鏈接到云平臺。比如純米壓力IH電飯煲，便能夠使用手機APP實現(xiàn)智能烹飪，甚至它還可以重新定義米飯的味道。

進入“米家”時代后，米粉和小米的互動不僅可以通過網(wǎng)站等互聯(lián)網(wǎng)方式，還可以通過小米之家線下旗艦店體驗小米的產品。小米之家既是粉絲體驗店，也是大眾購物可以逛一逛的地方，在增加用戶流量的同時，也可以得到消費者第一手的反饋。小米認為，線上線下相融合，追求最高效率的新零售業(yè)態(tài)一定是未來的趨勢。

小米高管林斌曾表示：如果小米之家只賣手機、電視和路由器，用戶平均可能要一年以上才會進店一次。所以小米之家的產品線也在不斷拓寬，其中至為關鍵的一環(huán)正是“小米生態(tài)鏈”。

換句話而言，在某種程度上，小米之家已經(jīng)屬于零售制造型企業(yè)。小米生態(tài)鏈的產品是小米線下門店至關重要的環(huán)節(jié)。小米之家門店有小米生態(tài)鏈企業(yè)帶來的手環(huán)、耳機、插座、電飯煲、平衡車、滑板車、移動電源、空氣凈化器、無人機、自拍桿、掃地機器人、簽字筆、血壓計、對講機、攝像機等種類豐富的產品。

正是這樣的產品組合，讓顧客訪問小米之家的頻次大幅提升，無論是線上還是線下?！拔覀冑u的東西都是低頻次消費品，傳統(tǒng)企業(yè)的人就很難理解，誰每天都買凈化器？誰每天都買掃地機器人？但是這些低頻次商品有一個很好的產品組合，形成了一個高頻次購物體驗?！眲⒌路Q。

在小米生態(tài)鏈系統(tǒng)的不斷擴大中，小米越來越像一個中心化組織，而中心化組織會帶來潛在的業(yè)務風險，小米總部在這個時候非常期望去中心化，發(fā)揮小米生態(tài)鏈企業(yè)的自主性和協(xié)同性。

截至2018年3月，小米之家已經(jīng)在全球開出300家，一個小米之家的店面面積僅為200平米，年平均營業(yè)額大約6500萬-7500萬，坪效達27萬元一年。目前，全球坪效最高的零售店是蘋果，大約40萬元?！靶∶字腋黜椫笜艘呀?jīng)達成我們的預期，坪效做到了世界第二，費用率控制在8%以內?！崩总姺Q，他將小米之家的高坪效歸功于三點：第一，爆品，沒有爆品不能制造流量；第二，產品組合，沒有產品組合，吸引不了逛店的人；三是，小米品牌和服務理念。而在這些背后，是小米對產品品質及供應鏈的強大掌控能力和小米生態(tài)圈的打造。

米家品牌的推出無疑是小米生態(tài)鏈升級的重要標志。雷軍希望小米生態(tài)鏈能專注于智能硬件領域，未來甚至可以趕超手機業(yè)務。在兩個業(yè)務一起奔跑的階段，小米和生態(tài)鏈公司不僅是兄弟關系，也是彼此的價值放大器。劉德說：“如果運氣好的話，小米非常希望看見米家和小米共同成長，因為米家的邊界足夠寬，有太多的機會與可能。”

未來將何去何從？

目前，小米生態(tài)鏈的特性不僅僅體現(xiàn)在企業(yè)數(shù)量，同時在管理模式上也非常不同。雖然小米生態(tài)鏈每年以100%的速度在增長，但同時也暴露出許多問題，有些是結構性問題，有些是生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)內部間的競爭問題。

洪華說：“小米生態(tài)鏈企業(yè)面臨創(chuàng)新的復雜性和面臨內部競爭和消耗，這是過去野蠻生長的結果，經(jīng)歷了一些困難和坑。同時不得不承認，讓劉德一個人承擔整個生態(tài)鏈企業(yè)的管理，對一個人的精力是非常大的挑戰(zhàn)。而且，生態(tài)鏈內部公司的結構也不一樣，如何梳理小米和生態(tài)鏈企業(yè)，以及如何使生態(tài)鏈企業(yè)之間實現(xiàn)高效的溝通，這些都是我們面臨的問題?！?/p>

劉德則表示，在小米生態(tài)鏈系統(tǒng)的不斷擴大中，小米越來越像一個中心化組織，而中心化組織會帶來潛在的業(yè)務風險，小米總部在這個時候非常期望去中心化，發(fā)揮小米生態(tài)鏈企業(yè)的自主性和協(xié)同性。

2017年以來，除家電、空氣凈化器等小米希望打造爆款產品沿用了“小米”和“米家”的品牌，其它的一些如智能鎖、智能機器人等品類大多開始使用自己的品牌。

2017年4月，原位于米家APP內的米家有品頻道分拆出來，成為獨立的電商APP，命名為“米家有品”，8月底更名為“有米”，似乎是在刻意淡化“小米”帶來的光環(huán)效應。對此，小米生態(tài)鏈副總裁高自光的解釋是，小米和米家品牌更聚焦于科技電子產品，“去小米化”能幫助小米擴展邊界，吸引更多的供應商。

屬于同一個象限的事物，總是此消彼長的關系。小米跟生態(tài)鏈企業(yè)的關系，從一開始的“占股不控股”，只在產品的設計、研發(fā)、生產、定價上按照小米的模式來做，到現(xiàn)在的“去小米化”、“爆品”才能用小米品牌的邏輯來看，小米對生態(tài)鏈企業(yè)的管控越來越弱，而要求卻越來越嚴格。

競爭，可能是小米主動打破平衡的主要原因。在小米生態(tài)鏈內部，同一條賽道上已經(jīng)有好幾家企業(yè)在競爭，比如同時做智能鎖的云丁、云柚和綠米，同時做空氣凈化器的睿米、琭珞含章和星月電器，等等。

與此同時，友商們肯定不會對小米獨占物聯(lián)網(wǎng)時代的智能硬件市場坐視不理。2018年7月4日，vivo、OPPO、美的、TCL、大華樂橙、科沃斯、陽光照明和極米科技等多家硬件廠商，宣布聯(lián)合成立 IoT開放生態(tài)聯(lián)盟，并公布了IoT產品方案。IoT開放生態(tài)聯(lián)盟強調“開放”的特點，這從聯(lián)盟的宣言上可以明顯看得出：聯(lián)盟并不以任何廠商為中心，所有的成員都平等公平。產品設計原則包括統(tǒng)一入口（消費者無需安裝多個APP，從統(tǒng)一入口接入所有智能設備）、保持自有賬號系統(tǒng)及設備數(shù)據(jù)、廠商品牌露出、不改變硬件芯片/模組及自有協(xié)議等。為聯(lián)盟伙伴提供開放、低成本、公平的跨設備廠商互聯(lián)解決方案，建立一個全開放的智慧生態(tài)體系。

做平臺，而不是做生態(tài)，或許能讓小米更有精力騰出手來應對市場環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)。

華為同樣采取的是開放戰(zhàn)略。在2018年6月的開發(fā)者大會上，華為就推出了自家的智能家居品牌 HiLink（華為智選），宣布全面進軍智能家居行業(yè)。具體做法是推出開放的協(xié)議，任何廠商都能接入。余承東對此解釋說：“國內家電廠家，還有一些自己的公司推的，包括小米等等，他們推自己的標準，但是華為推的標準是整個行業(yè)標準，因為華為的 Hilink 協(xié)議，華為不做家電，我們做的東西是給大家提供服務的……未來全球的家電廠家所有的家電設備，都會支持華為的HiLink協(xié)議”。

這幾家的想法大同小異，通過直接找現(xiàn)有廠商合作，而不是參股的方式，來迅速提高市場份額，減少試錯成本。當然，開放的弊端就在于對產品和供應鏈的把控會不如小米的生態(tài)鏈模式。

反觀小米，它的生態(tài)鏈可以說是相當“封閉”的，它只在小米的體系內發(fā)揮效果，并且所有被扶持的初創(chuàng)企業(yè)，都有濃濃的“小米風格”，無論是從產品外觀還是品牌調性上。在這個體系里，質量、售后、供應鏈、適配性等這些指標都能更好得到保證，并且雙方也能“掏心窩子”地實現(xiàn)資源互換等合作，不至于擔心關系破裂。由于有自身的參股在，小米對于生態(tài)鏈企業(yè)的扶持力度會非常高，而初創(chuàng)企業(yè)抱上小米大腿以后，也會得到更快速的發(fā)展。小米與已經(jīng)生根發(fā)芽的數(shù)十家企業(yè)一起，共同構建了非常穩(wěn)固的競爭壁壘。

封閉還是開放？

五年前，為了平衡規(guī)模與用戶體驗二者之間的矛盾，小米在開放和封閉之間選了第三條路——用開放的投資打造一個封閉的生態(tài)鏈。五年后，為了擴展邊界，小米選擇“去小米化”，讓小米更聚焦，讓小米生態(tài)鏈可以觸及到更遠的邊界。

現(xiàn)在，在小米生態(tài)鏈之外，蘋果的HomeKit、谷歌的Google Home、華為的HiLink等一眾大廠都想做開放的智能家居平臺。需要指出的是，今時不同往日，技術的進步帶來產業(yè)的革新，智能家居市場日益成熟起來，小米當年封閉的生態(tài)鏈體系開始遇到新的挑戰(zhàn)。小米在尋求切入智能家居行業(yè)的新方式，生態(tài)鏈企業(yè)也在尋求新的增長渠道，而蘋果HomeKit的出現(xiàn)剛好提供了一個新的方向：融合、互補。

在小米有品的官方商城中，“小米自營”只占一頁，有品商城中大部分產品由生態(tài)鏈企業(yè)和第三方企業(yè)提供。自營占一小部分、第三方渠道占多數(shù)，小米的智能家居布局和作為平臺型企業(yè)的亞馬遜有些相似。

做平臺，而不是做生態(tài)，或許能讓小米更有精力騰出手來應對市場環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)。這一次，綠米Aqara接入蘋果HomeKit釋放了一個信號：接入第三方平臺太容易操作了，下一個階段智能家居平臺企業(yè)競爭的焦點或許是如何尋求更多的智能家居廠商入駐。

內外壓力之下，小米生態(tài)鏈下一步該何去何從？