拉里·唐斯 保羅·努涅斯

通過對(duì)眾多“爆炸式創(chuàng)新者”的數(shù)據(jù)研究，總結(jié)出6個(gè)常見錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤解釋了為什么即使是一些非常成功的公司也未能實(shí)現(xiàn)兩次或以上的“爆炸式創(chuàng)新”

這些年來，我們經(jīng)常見到一些爆品在短時(shí)間內(nèi)爆發(fā)，引發(fā)了全民關(guān)注，隨即又快速冷卻，就像從來不曾存在過。冷卻的速度和它們爆發(fā)的速度幾乎一樣快。

還記得神奇寶貝Go嗎

2016年7月，一群叫做“神奇寶貝”的小怪獸突然出現(xiàn)在世界各地，叫囂著要用它們的奇妙能力在公園、城市街區(qū)和人們的家中挑起戰(zhàn)斗。幸運(yùn)的是，大批小精靈捕手迅速出現(xiàn)，使用他們智能手機(jī)中鮮為人知的高科技，捕獲和馴養(yǎng)了這些生物。

神奇寶貝Go大獲成功，意味著AR技術(shù)在手游領(lǐng)域的勝利，它將數(shù)字圖像疊加在真實(shí)世界的環(huán)境中。這也是我們通常所說的“大爆炸”——一種新的產(chǎn)品在一段時(shí)間中成功占據(jù)主導(dǎo)地位，但這種新產(chǎn)品的持續(xù)火熱時(shí)間很短。

以神奇寶貝Go為例，它的爆款時(shí)間只有幾個(gè)月。上線后第一周，有750萬玩家下載了游戲。在一周之后的高峰期，有2850萬玩家平均每天花費(fèi)1.25個(gè)小時(shí)在這款游戲上。再之后，雖然這個(gè)游戲仍然有人在玩，但神奇寶貝Go在一個(gè)月內(nèi)就失去了1500萬玩家。

到夏天結(jié)束的時(shí)候，野獸消失了，隨之蒸發(fā)的還有任天堂的67億美元市值。試想一下，第一個(gè)月來自玩家的收入達(dá)3500萬美元，如果這個(gè)業(yè)績可以一直保持下去，投資者將會(huì)追加230億美元的投資，任天堂的市值就不會(huì)在8月份回落。

神奇寶貝Go不是唯一一個(gè)瞬間爆發(fā)又快速冷卻的產(chǎn)品。像Fitbit，GoPro，Zenefits和TiVo……這些產(chǎn)品都是迅速增長，之后又迅速冷卻。

之所以出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)樗麄儧]有準(zhǔn)備好接下來的創(chuàng)新。公司不僅可能無法獲得利潤，而且還會(huì)因?yàn)閷⑺匈Y源都投入到一款走向滅亡的產(chǎn)品而陷入困境，最終的結(jié)果往往是公司快速而徹底的崩潰。

所有公司都無法避免的瓶頸

很多創(chuàng)業(yè)公司都面臨著類似的危機(jī)時(shí)刻，但無法實(shí)現(xiàn)第二次成功并非“爆炸式創(chuàng)新者”才會(huì)面臨的困境。即使是當(dāng)今世界上最受歡迎和最成功的公司，有時(shí)也很難在二次危機(jī)中幸存下來。

標(biāo)準(zhǔn)普爾500公司的平均壽命，從20世紀(jì)20年代的67年下降到現(xiàn)在的15年。根據(jù)耶魯大學(xué)教授理查德·福斯特的說法，到2020年，該指數(shù)中有多達(dá)四分之三的公司會(huì)消失，就像在2010年消失在人們視線中的那些公司一樣。

公司生命周期的縮短，主要是由第一波互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型帶來的沖擊造成的——包括制造業(yè)（受3D打印和物聯(lián)網(wǎng)影響）、農(nóng)業(yè)（受無人機(jī)和傳感器影響）、交通運(yùn)輸業(yè)（受自動(dòng)駕駛汽車影響）和專業(yè)服務(wù)（受人工智能影響）……即使二次危機(jī)在初創(chuàng)公司中十分常見，但發(fā)展較成熟的公司也需要很好地理解其產(chǎn)生機(jī)制以及規(guī)避方法。

為什么會(huì)有二次危機(jī)

技術(shù)的快速發(fā)展已經(jīng)改變了新產(chǎn)品滲透市場的速度。隨著時(shí)間的推移，市場接受一個(gè)創(chuàng)意的過程像是一個(gè)“鯊魚鰭”（見圖）——埃弗雷特·羅杰斯經(jīng)典的“創(chuàng)新擴(kuò)散”五類受眾的變形版本。

有兩股力量縮短了羅杰斯的曲線。首先，在越來越多的市場產(chǎn)品中，新產(chǎn)品很容易達(dá)到飽和狀態(tài)。最初是消費(fèi)品和軟件，后來這一趨勢(shì)又蔓延到工業(yè)產(chǎn)品。隨著社交媒體和其他數(shù)字渠道的快速發(fā)展，消費(fèi)者獲取購買交易信息的成本大大降低，從而產(chǎn)生了我們所說的“近乎完美的市場信息”。

這樣一來，買家在產(chǎn)品發(fā)布時(shí)，甚至是發(fā)布之前就對(duì)產(chǎn)品有全面的了解。想要這個(gè)產(chǎn)品的人會(huì)馬上購買，成為試用用戶。羅杰斯曲線的其他部分永遠(yuǎn)不會(huì)實(shí)現(xiàn)：因?yàn)橛^望者會(huì)認(rèn)為再等待一段時(shí)間就有更價(jià)廉物美的產(chǎn)品出現(xiàn)，他們就會(huì)成為新一批產(chǎn)品的嘗鮮者。

例如，2016年，特斯拉在揭幕儀式的前兩周就銷售了近40萬輛Model 3，其中大部分訂單是在開放預(yù)訂的前三天產(chǎn)生的。但這并不意味著，Model 3會(huì)像羅杰斯曲線描述的那樣，在創(chuàng)業(yè)者之后，還會(huì)出現(xiàn)早期與晚期消費(fèi)者。與“鯊魚鰭”的預(yù)測(cè)一致，新訂單的產(chǎn)生速度在第三周大幅放緩。揭幕儀式之后，只有約20萬人下單購買。

第二個(gè)造成羅杰斯曲線縮短的原因是，在產(chǎn)品服務(wù)中至關(guān)重要的數(shù)字組件的更新?lián)Q代速度加快。這些組件的價(jià)格、性能、尺寸和功率利用率不斷提高，導(dǎo)致產(chǎn)品迭代的周期縮短。在今天，消費(fèi)者和公司徹底改頭換面的速度取決于技術(shù)變革的步伐，而不是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)化過程。

影響公司發(fā)展的六大錯(cuò)誤

即使公司進(jìn)入“爆炸式創(chuàng)新時(shí)代”，管理者也需要時(shí)刻關(guān)注業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)要素，包括管理固定成本、資本資產(chǎn)、產(chǎn)品庫存和人力資源。單純而僵化地癡迷單一產(chǎn)品或單一客戶群體容易導(dǎo)致二次危機(jī)。

我們的研究發(fā)現(xiàn)了六個(gè)常見錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤解釋了為什么即使是一些非常成功的公司也未能實(shí)現(xiàn)兩次或以上的“爆炸式創(chuàng)新”。通過比較這些成功公司與一些規(guī)模相對(duì)較小但成功避免了這些錯(cuò)誤的公司，我們還發(fā)現(xiàn)了一些方法，可以幫助公司實(shí)現(xiàn)“第二春”。

1. 癡迷于單一產(chǎn)品。美國企業(yè)家埃里克·萊斯曾建議初創(chuàng)公司先推出最低可行性的產(chǎn)品，然后在通過社交媒體和其他低成本渠道與客戶形成強(qiáng)烈的互動(dòng)和反饋的基礎(chǔ)上快速迭代。盡管這種精益的創(chuàng)業(yè)方式受到了新老公司的青睞。但如果公司將所有資源投入到單一產(chǎn)品時(shí)，公司很容易在第一次成功之后遭遇滑鐵盧。因?yàn)槭袌鰳O易達(dá)到飽和狀態(tài)，產(chǎn)品也就容易進(jìn)入“鯊魚鰭”的后期衰退階段。

但一些公司會(huì)將衰退錯(cuò)誤地歸咎于產(chǎn)品未能滿足用戶需求，根據(jù)萊斯的理念對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行“結(jié)構(gòu)化”的修正。但如果市場已經(jīng)飽和，并正在等待下一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品的出現(xiàn)，那無論如何也無法使產(chǎn)品起死回生。

管理層必須在達(dá)到飽和狀態(tài)之前從頭開始，組織一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。否則，公司將會(huì)逐漸走向滅亡之路。

2. 失敗的資本結(jié)構(gòu)。私營公司和初創(chuàng)公司所獲得的資助主要來自創(chuàng)始人或其朋友和家人，因此擁有很大的靈活性，可以隨時(shí)將策略和資源轉(zhuǎn)移到下一個(gè)產(chǎn)品。天使投資者和風(fēng)險(xiǎn)投資者在這一點(diǎn)上一致，他們都會(huì)為了避免過度依賴單一產(chǎn)品讓公司陷入危機(jī)而經(jīng)常調(diào)整管理策略，從而使公司實(shí)現(xiàn)“第二春”。

但由于市場會(huì)很快達(dá)到飽和狀態(tài)，所以公司傾向于提前積累大量的外部資本進(jìn)行生產(chǎn)或者提前擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。這時(shí)，創(chuàng)業(yè)公司可能會(huì)被迫轉(zhuǎn)向眾籌或其他投資者，但他們很難提供金錢之外的價(jià)值。深度杠桿化的資本結(jié)構(gòu)只能在市場的快速增長期發(fā)揮作用。如果市場反應(yīng)不溫不火，傳統(tǒng)債權(quán)人會(huì)變得焦慮，甚至?xí)诋a(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期提出撤資或者強(qiáng)制縮減規(guī)模。

此外，獲得第一次成功的公司往往會(huì)承擔(dān)一些不必要的長期負(fù)擔(dān)，限制了未來發(fā)展的靈活性。他們通常會(huì)產(chǎn)生過多的運(yùn)營費(fèi)用，如午餐和假期福利、租賃物業(yè)費(fèi)等。這些成本在市場急劇變化時(shí)，容易使公司陷入危機(jī)。

3. 缺乏核心領(lǐng)導(dǎo)者。在硅谷，風(fēng)險(xiǎn)投資者常常給予有遠(yuǎn)見的企業(yè)家相當(dāng)大的自由經(jīng)營權(quán)直到產(chǎn)品發(fā)布。但是，一旦該公司獲得了真正的客戶，投資者就會(huì)迅速推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理層來接管日常運(yùn)營。

例如，雅虎的楊致遠(yuǎn)和推特（Twttier）的埃文·威廉姆斯，最終都因陷入工程師角色而各種受限。如果沒有收到繼續(xù)創(chuàng)新的鼓勵(lì)，創(chuàng)始人很快就會(huì)放棄，選擇創(chuàng)建其他公司，并帶走最值得信賴的同事們。

初創(chuàng)公司的投資者經(jīng)常資助創(chuàng)始人的下一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，因此對(duì)他們來說，創(chuàng)始人的離開可能僅僅改變了投資的地址。但對(duì)于前一家公司而言，二次危機(jī)的問題卻變得很棘手。經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員專注于改進(jìn)原有產(chǎn)品，因?yàn)檫@往往是新進(jìn)入市場者的競爭目標(biāo)，他們隨時(shí)可以使用相同的技術(shù)，也會(huì)隨時(shí)拋棄可能失效的商業(yè)模式。

公司往往會(huì)更深入地推進(jìn)現(xiàn)有的戰(zhàn)略模式，但這增加了市場下滑時(shí)公司被困的可能性。谷歌的投資者及時(shí)看到風(fēng)險(xiǎn)，并在公司因?yàn)橐蕾囁阉鲝V告而無法持續(xù)增長之前，讓創(chuàng)始人重新?lián)晤I(lǐng)導(dǎo)角色。蘋果公司重新聘請(qǐng)史蒂夫·喬布斯的故事眾所周知，因?yàn)樗麄兺瞥龅奶娲凡荒軡M足消費(fèi)者的需求，他們需要喬布斯為蘋果帶來第二次生機(jī)。

4. 過度重視投資者。公眾投資者和研究分析師有時(shí)可能比債權(quán)人更保守。受到IPO追捧的創(chuàng)業(yè)公司會(huì)受到投資者的阻撓，盡管投資者們總說希望公司有更多的創(chuàng)新，但是當(dāng)利潤增長得不夠快時(shí)，投資者便會(huì)對(duì)公司的股價(jià)和管理指手畫腳。管理層忙于滿足投資者的要求，沒有更多的時(shí)間和精力去實(shí)現(xiàn)公司的第二次成功。

例如，盡管許多因素導(dǎo)致領(lǐng)英（LinkedIn）在2011年上市面臨諸多困難，但因?yàn)樵摴疽辉傥茨軐?shí)現(xiàn)投資者預(yù)期的收入，導(dǎo)致其股票價(jià)格在五多年后一路下跌。這使得微軟想要把領(lǐng)英收入囊中，微軟認(rèn)為它可以讓領(lǐng)英東山再起，當(dāng)然這是以犧牲公司獨(dú)立性為代價(jià)的。

一味地調(diào)整戰(zhàn)略以安撫股東可能會(huì)對(duì)初創(chuàng)公司的發(fā)展產(chǎn)生威脅，最終的結(jié)果會(huì)讓所有人失望。2015年，手工制品行業(yè)的先鋒企業(yè)Etsy上市后，CEO查德·迪克森限制散戶投資者最多只能購買2500美元股票，這樣做是為了確保公司的社會(huì)和政治責(zé)任優(yōu)先，其戰(zhàn)略發(fā)展不會(huì)受到資本影響。但是兩年后，由于Etsy的成本增加且對(duì)于如何進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售沒有一個(gè)明確的規(guī)劃，激進(jìn)投資者迫使迪克森和Etsy 8%的員工離開公司?，F(xiàn)在這家公司已經(jīng)失去了原有的地位，不再是一家以公眾利益為重，具有強(qiáng)烈社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)了。投資者不僅沒有幫助Etsy打磨它的品牌，反而毀掉了它的靈魂。

5. 成功或許只是因?yàn)檫\(yùn)氣好。如今，我們可以通過不同硬件和軟件的排列組合而快速打造一款新的產(chǎn)品或服務(wù)，越來越多的初創(chuàng)公司在極短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了數(shù)十億美元的估值。這些“獨(dú)角獸”的價(jià)值并不是通過投資得來的，而是基于早期用戶的熱情和對(duì)未來收入的預(yù)期。

當(dāng)今一些備受矚目的創(chuàng)業(yè)公司的成功多半是因?yàn)檫\(yùn)氣好。他們推出的第一款產(chǎn)品就成為了爆款，這讓管理者信心大增。事后看來，這出乎意料的成功看起來像是卓越的管理決策的結(jié)果，實(shí)際上這是一種危險(xiǎn)的錯(cuò)覺，這樣的成功經(jīng)常容易滋生失敗。

推特在上市后的第一天就達(dá)到了240億美元的估值，之后一直在努力增加收入并保持爆炸式增長。它推出了許多新功能，包括推廣推文、民意調(diào)查、流媒體視頻和長篇帖子，但這些讓很多老用戶感到不滿，他們不斷向公司投訴。與此同時(shí)，管理層也是在原地打轉(zhuǎn)。結(jié)果不僅是損失一半的價(jià)值，更重要的是，推特已經(jīng)迷失了發(fā)展方向。

將高估值與商業(yè)天賦混淆的創(chuàng)始人可能會(huì)忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)，疏遠(yuǎn)那些能助他們一臂之力取得第一次成功的早期客戶。

在2014年CES上獲獎(jiǎng)僅僅幾個(gè)月之后，Oculus的虛擬現(xiàn)實(shí)耳機(jī)仍停留在原型階段，最終它只能被臉書以20億美元收購。公司一再推遲第一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，直到2016年，才正式推向市場，但其800美元的價(jià)格使得消費(fèi)者的熱情大打折扣。在此期間，由HTC、索尼和三星開發(fā)的更簡單的類似產(chǎn)品的銷量在第一年就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了Oculus。

6. 預(yù)測(cè)的客戶實(shí)際上是不存在的。消費(fèi)者往往會(huì)在爆款產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)的時(shí)候一下子涌現(xiàn)出來，這會(huì)讓公司對(duì)產(chǎn)品的未來銷售情況盲目樂觀。

在智能手表市場，蘋果在蘋果手表發(fā)布首日就獲得了100萬美元的預(yù)購訂單。但之后因?yàn)檫@款智能手表沒有關(guān)于新功能、新外觀或新硬件的第二步動(dòng)作，所以之后的銷售基本持平，導(dǎo)致一些分析師甚至建議消費(fèi)者不要購買智能手表。

由于預(yù)計(jì)未來會(huì)有更多的客戶，管理者會(huì)將大量成本高昂的資源用以擴(kuò)大生產(chǎn)和分銷范圍，從而滿足那些并不存在的后續(xù)需求。更糟糕的是，這樣做可能會(huì)積壓庫存，無論如何降價(jià)都無法把它們銷售出去。

游戲開發(fā)商THQ，因?yàn)闉槿翁焯肳ii（家用游戲機(jī)）提供繪制平板電腦，而獲得了巨大的成功。但不久之后，蘋果iPad的發(fā)布使市場轉(zhuǎn)向單機(jī)繪圖應(yīng)用。而THQ繼續(xù)生產(chǎn)其平板電腦，結(jié)果積壓了140萬件庫存，導(dǎo)致公司破產(chǎn)。 THQ的總裁后來表示，“我也不知道這一切是怎么發(fā)生的”。

如何實(shí)現(xiàn)公司的“第二春”

公司要想從第一次成功平穩(wěn)過渡到第二次，僅僅避免上述錯(cuò)誤是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在爆炸式創(chuàng)新產(chǎn)品出現(xiàn)后，公司生死攸關(guān)的時(shí)刻往往都是出現(xiàn)在產(chǎn)品的衰退期之前，也就是這個(gè)快速增長市場的“拐點(diǎn)”時(shí)刻。

少數(shù)幾家能夠?qū)崿F(xiàn)第二次成功的公司，能夠看到在第一次成功之后，進(jìn)而繼續(xù)推出第二個(gè)產(chǎn)品，進(jìn)入第二個(gè)市場，或者進(jìn)行第二次技術(shù)革命。這些公司的創(chuàng)始人并沒想要一次性解決所有問題，而是將上一次的成功作為之后創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)的引擎。這些創(chuàng)始人也能分辨出哪些實(shí)驗(yàn)是有希望的，哪些實(shí)驗(yàn)需要盡快終止。這里有一些可以幫助實(shí)現(xiàn)公司“第二春”的方法：

1. 放棄過去的成功。能實(shí)現(xiàn)第二次成功的公司不僅看到了爆炸式創(chuàng)新帶來的巨大價(jià)值，并且還有勇氣在榨取前一個(gè)產(chǎn)品的最后一點(diǎn)價(jià)值之前果斷放棄，并將所有資源用于打造新的產(chǎn)品。

盡管許多公司仍然致力于為那些尚未尋求更好、更便宜替代品的傳統(tǒng)客戶提供服務(wù)，但有少數(shù)具有長遠(yuǎn)眼光的公司還是在不斷嘗試新技術(shù)，以尋求新的發(fā)展方向。例如，在DVD的租賃服務(wù)取得成功之后，網(wǎng)飛（Netflix）又在2007年成功推出基于互聯(lián)網(wǎng)的流媒體服務(wù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于寬帶速度準(zhǔn)備就緒之前。公司被指責(zé)這樣做是在浪費(fèi)金錢，但CEO里德·黑斯廷斯明白，DVD租賃業(yè)務(wù)并非長久之計(jì)?，F(xiàn)在，該公司已經(jīng)利用其流媒體優(yōu)勢(shì)來生產(chǎn)了大量原創(chuàng)內(nèi)容，用戶數(shù)量是有線電視巨頭康卡斯特的兩倍多。

2. 搭建平臺(tái)，而非產(chǎn)品。大多數(shù)實(shí)現(xiàn)二次成功的公司不是推出了一個(gè)爆款產(chǎn)品，而是打造了一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，連接客戶、供應(yīng)商和其他人，并從提供給所有人的服務(wù)中獲得收入，包括支付、策劃、數(shù)據(jù)分析和質(zhì)量保證等。隨著用戶品味的變化，平臺(tái)會(huì)不斷進(jìn)化。谷歌、亞馬遜、臉書等互聯(lián)網(wǎng)巨頭都已經(jīng)吸取了這一經(jīng)驗(yàn)。

目前，平臺(tái)戰(zhàn)略正在被愛彼迎（Airbnb）和跑腿兔（TaskRabbit，已被宜家收購）等共享經(jīng)濟(jì)型公司模仿，這些互聯(lián)網(wǎng)公司沒有自己的實(shí)物資產(chǎn)。他們需要做的是連接買方和賣方，同時(shí)不斷降低交易成本。這樣，隨著市場需求的快速發(fā)展，這些公司可以靈活地增加服務(wù)、更改界面，以及重新設(shè)計(jì)調(diào)整與供應(yīng)商之間的關(guān)系，從而大大降低二次危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。

3. 將最初的產(chǎn)品變成一種服務(wù)。爆炸式創(chuàng)新的真正價(jià)值可能在于制造、交付和支持它的基礎(chǔ)設(shè)施，除非公司的產(chǎn)品是拼湊而成的一次性產(chǎn)品。對(duì)于許多軟件初創(chuàng)公司來說，第二次創(chuàng)新可能在于將核心工具和流程租賃給其他公司。

比如，亞馬遜一開始只賣書，到現(xiàn)在幾乎所有東西都賣。從那時(shí)開始，亞馬遜漸漸稱霸網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)?，F(xiàn)在，亞馬遜又通過AWS（云計(jì)算服務(wù)平臺(tái)）向公司或個(gè)人提供云計(jì)算服務(wù)，這也是歷史上增長最快的IT業(yè)務(wù)。 AWS為數(shù)百萬公司提供操作軟件、數(shù)據(jù)和處理服務(wù)，成為該行業(yè)的翹楚。 2016年，云計(jì)算的營業(yè)收入超過30億美元，是公司零售業(yè)務(wù)的三倍還多。2017年，亞馬遜的全部營業(yè)收入均來自AWS。2018年一季度亞馬遜凈利潤16億美元，是2017年同期的2.2倍，這是亞馬遜連續(xù)12個(gè)季度盈利。其中，亞馬遜最大業(yè)務(wù)亮點(diǎn)是AWS云計(jì)算服務(wù)營收增速回升。

4. 投資或收購新生的破壞者。第一次成功的公司可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己與風(fēng)險(xiǎn)投資者對(duì)于如何使用資金的想法不同。如果用得早，這筆錢可幫助實(shí)現(xiàn)第二次成功。即使該公司決定繼續(xù)為原有產(chǎn)品的客戶提供服務(wù)，它也可以用于投資或收購新生的破壞者。通過收購發(fā)展一直是硅谷的首選策略，特別是思科、甲骨文和高通等公司。即使是相對(duì)年輕的公司也會(huì)在取得階段性勝利后不斷發(fā)展擴(kuò)大自己的規(guī)模。

盡管臉書斥資190億美元收購WhatsApp和谷歌斥資30億美元收購 Nest可能讓許多人持懷疑態(tài)度，但對(duì)于追求第二次成功的公司來說，這樣做是為了規(guī)避未來不確定性的風(fēng)險(xiǎn)，是非常值得的。

實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展

一個(gè)公司的爆炸式創(chuàng)新可能是因?yàn)檫x擇對(duì)了時(shí)間點(diǎn)，而并非是來自于那些不可思議的預(yù)測(cè)。所以，一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)公司越早接受這個(gè)事實(shí)，它就越有機(jī)會(huì)避免犯錯(cuò)誤。但這只是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的第一步。即使消費(fèi)者對(duì)于第一個(gè)成功的產(chǎn)品充滿熱情，管理者也必須為其不可避免的衰退做好準(zhǔn)備。

在早期的二次危機(jī)中幸存下來的公司會(huì)成為創(chuàng)新孵化器，他們不再僅僅關(guān)注單一產(chǎn)品甚至是單一市場，更關(guān)心的是如何建立公司文化以吸引最棒的工程師和市場營銷人才，以及在面對(duì)不斷的創(chuàng)新挑戰(zhàn)時(shí)能獲得股東的長期投資?？傊麄冎铝τ诖蛟斐鲆涣鞯钠放苾r(jià)值。

今天，能夠這樣做的公司還很少，大部分存在于互聯(lián)網(wǎng)的高壓生態(tài)系統(tǒng)之中，求生本能必然是最有價(jià)值的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)。但是，對(duì)于每一個(gè)成功避免二次危機(jī)的公司而言，一百個(gè)看似有前途的爆炸式創(chuàng)新者最終都會(huì)消失。

正如我們所說，這不僅僅是初創(chuàng)公司會(huì)很快面臨的生存危機(jī)。發(fā)展成熟的公司也可能會(huì)突然發(fā)現(xiàn)自己需要制定二次行動(dòng)策略，尤其是那些最近受到?jīng)_擊的老牌公司。

（作者單位為喬治敦大學(xué)商業(yè)與公共政策中心）